<< Предыдущая

стр. 35
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

зации"?
18 Какие виды стратегий вам известны"?
19 Какие уровни выработки стратегии вы знаете"?
20. Что вам известно о модели "пяти сил конкуренции'"?
21 Охарактеризуйте глобальную стратегию ведения конкурент­
ной борьбы
22 Как реализуется стратегия диверсификации"?
23 Какие стратегии вы считаете наиболее эффективными при ве­
дении конкурентной борьбы и почему"?
СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ




Тема 1
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

Когда в разд. 1 мы обсуждали основные школы и подходы
в науке об управлении, среди основных, позволяющих в пол­
ной мере использовать современные управленческие техноло­
гии мы отмечали ситуационный подход.
Ситуационный подход на сегодняшний день является од­
ним из наиболее перспективных в современной науке об уп­
равлении [II].
С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработан­
ных инструментов для последовательного, комплексного, сис­
темного анализа ситуаций принятия важных управленческих
решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные
тенденции, определяющие динамику развития ситуации при­
нятия решения, а также основные управляющие воздействия,
способные оказать влияние на развитие ситуации.
Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с цело­
стным представлением объекта управления и его функционирова­
ния во внешней среде осуществлять эффективное управление
конкретной ситуацией принятия управленческого решения.
Этот подход позволяет принимать решения, основываясь
на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а
не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Воз­
можность осуществления предварительного anajuisa ситуации
и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный
подход гораздо более эффективным и позволяет избежать по­
рой значительных потерь ресурсов и времени.
В основу ситуационного подхода положен ситуационный
анализ.
208 Раздел 8 Ситуационный анализ



Ситуационный анализ — это комплексные технологии под­
готовки, принятия и реализации управленческого решения, в
основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситу­
ации.
Ситуационный анализ является в некотором смысле проти­
воположностью стратегическому управлению.
Действительно, стратегическое управление идет от глобаль­
ного представления организации, ее целей и способов их дос­
тижения, которые в дальнейшем конкретизируются, детализи­
руются, воплощаются в виде планов и заданий.
Но путь от выработки стратегии организации до ее вопло­
щения в виде планов и заданий достаточно велик.
Стратегическое управление сегодня используется далеко не
во всех организациях. А там, где оно действительно использу­
ется, неизбежен разрыв между оперативно принимаемыми ре­
шениями и решениями стратегического характера, точно так
же как судну, плывущему к четко определенной цели, имеет
смысл обогнуть встретившуюся на пути отмель или архипелаг
островов, а не двигаться по прямой.
В нашем примере руководствоваться прежде всего стратеги­
ческой целью даже опасно.
Ситуационный анализ в противоположность технологиям
стратегического управления идет от конкретных ситуаций,
проблем, возникающих в реальной деятельности организации,
по которым должно быть принято управленческое решение.
Однако технологии ситуационного анализа позволяют не
ограничиваться принятием управленческих решений в кон­
кретной управленческой ситуации. Они позволяют, основыва­
ясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тен­
денций, закономерностей и факторов, определяющих их раз­
витие, более обоснованно принимать долговременные управ­
ленческие решения, вплоть до корректировки стратегических
целей организации.
Таким образом, если технологии стратегического управле­
ния ориентированы на движение управленческой мысли от
общего к конкретному, то технологии ситуационного анали­
за — от конкретного к общему.
Согласно работе [8], ситуационный подход пытается увя­
зать конкретные приемы и концепции с конкретными ситуа­
циями для того, чтобы достичь целей организации наиболее
эффективно.
Тема 1 Ситуационный подход 209


Действительно, только органичное соединение стратегиче­
ского управления и ситуационного анализа приводит к наибо­
лее значительным результатам при управлении современной
организацией.
Поэтому напрасно некоторые авторы сожалеют о том, что
в реальной практике управления такое большое значение при­
дается оперативным управленческим решениям — текучке.
Так, например, Клифф Боумен [3] считает, что "основным
препятствием для начала проработки и воплощения новых
стратегий являются повседневные дела. Текущие проблемы не
дают реализовать стратегические планы".
Противопоставление технологий стратегического управле­
ния и ситуационного анализа вряд ли правомерно. А самое
главное, вряд ли плодотворно.
Повседневные дела и текущие проблемы являются в пер­
вую очередь объектами ситуационного анализа. Правомернее
было бы говорить о том, что организациям, руководству кото­
рых основное время приходится уделять решению "сиюминут­
ных" проблем, более целесообразно двигаться к стратегиче­
скому управлению с использованием технологий ситуацион­
ного анализа.
Ситуационный подход предполагает, что в деятельности ор­
ганизаций, в особенности родственного профиля, есть много
общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и уп­
равленческое решение необходимо принимать в той конкрет­
ной ситуации, которая сложилась для объекта управления в
данный момент.
В ситуационном анализе, так же как в системном анализе и
в любой другой науке об управлении [5], разработаны универ­
сальные технологии, методы, приемы, которые годятся не толь­
ко для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но
и для целого класса ситуаций. Более детально мы ознакомимся
с ними при обсуждении следующей темы этого раздела.
Однако только специально проведенный анализ именно той си­
туации, которая сложилась для объекта управления именно на мо­
мент принятия решения, позволяет профессиональному менеджеру
выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную управлен­
ческую технологию, метод, прием, решение, приводящие к цели.
Одна и та же стратегическая идея, скажем, выбор структу­
ры организации, может быть реализована по-разному. Различ­
ные организационные структуры рассмотрены достаточно об­
стоятельно в разделе книги, посвященном кадровым решени-
210 Раздел 8 Ситуационный анализ


ЯМ. На какой из них лучше остановиться — это уже результат
ситуационного анализа, учитывающего и характер деятельно­
сти организации, и внешнюю среду, в которой организация
функционирует, и внутреннюю культуру, и кадровый состав.
Как уже говорилось в разд. 1, ситуационный подход можно
представить состоящим из следующих основных составляю­
щих, которые в более компактном виде можно сформулиро­
вать так:
изучение современных технологий ситуационного анализа,
предвидение последствий принимаемых решений,
интерпретация ситуации с выделением наиболее важных
факторов (переменных) и оценкой возможных последст­
вий их изменения,
принятие эффективного решения.
При проведении ситуационного анализа используются спе­
циально разработанные технологии, базирующиеся в значи­
тельной степени на использовании современных методов по­
лучения, анализа и обработки экспертной информации.
Центральную роль, согласно работе [8], при ситуационном
подходе играет определение ситуационных переменных.
Они — ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию
эффективных управленческих решений.
Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуаци­
онным анализом, является установление факторов, определя­
ющих развитие ситуации.
Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной
степени влияющие на развитие ситуации, то это будет зада­
чей, с одной стороны, нереальной, а с другой — лишенной
смысла.
Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации
влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много
факторов.
Кто поручится, что дождь и непогода за окном или семей­
ные и прочие неурядицы не повлияли хоть в какой-то степе­
ни на настроение руководителя, проводящего важное совеща­
ние?
Задержки или брак в производстве какой-либо маловажной
на первый взгляд детали могут привести к сбоям в работе глав­
ного конвейера.
Задача установления всех факторов, влияющих на развитие
ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-ни-
Тема 1 Ситуационный подход 211



будь ПОЛНЫЙ, доведенный до конечной логической точки ана­
лиз ситуации становится практически невозможным. Все свя­
зи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудо­
емкость анализа резко возрастает. Качество получаемого ре­
зультата в силу перечисленных выше причин не повышается,
а снижается.
Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа яв­
ляется установление не всех, а именно основных факторов, ока­
зывающих существенное влияние на развитие ситуации, и от­
брасывание тех факторов, которые существенного влияния ока­
зать не могут.
Сегодня известны и используются несколько технологий
установления основных влияющих факторов в результате ана­
лиза той или иной конкретной ситуации. Напомним некото­
рые из них.

^^Мозговая атака"

Метод "мозговой атаки" является одним из основных в ор­
ганизации и проведении экспертиз [6]. Значительная роль при
проведении "мозговой атаки" принадлежит руководителю,
возглавляющему заседание экспертной комиссии.
В реальной производственной деятельности это может быть
совещание, созванное руководителем для обсуждения той или
иной возникшей проблемы и установления основных факто­
ров, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработ­
ки и принятия управленческих решений.
"Мозговая атака" в ситуационном анализе, как правило,
состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирова­
ние идей, а во втором — обсуждение выявленных идей, их
оценка и выработка коллективной точки зрения.
Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутству­
ющих мог свободно высказать свое мнение о том, что опреде­
ляет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким законо­
мерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия
со стороны руководства организации могут оказаться эффек­
тивными и привести к цели. В этом туре руководитель должен
поддерживать любое из высказываемых мнений, давая воз­
можность высказавшему его более полно представить свою
точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться
212 Раздел 8 Ситуационный анализ


атмосфера доброжелательрюсти, освобождающая высказываю-
ш,его свою точку зрения от излишней скованности.
Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсу­
ждена и не может объявляться ложной, если даже она пред­
ставляется ведущему заседание почти заведомо бесперспектив­
ной.
Если в процессе "мозговой атаки" в первом туре руководи­
тель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения,
идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.
Подчеркнем, что задача первого тура "мозговой атаки"
при установлении факторов, определяющих развитие ситуа­
ции, состоит в том, чтобы получить возможно более полную
картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситу­
ации.
Во втором туре из выявленных в первом туре факторов не­
обходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того
чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действи­
тельно определяющие, необходимо их критически оценить.
Здесь может быть использован так называемый метод су­
да [6]. Участвующие в проведении второго этапа специалисты
делятся на сторонников и противников высказанного мнения.
Сторонники пытаются привести необходимые доказатель­
ства в пользу высказанной точки зрения, а противники — их
опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсу­
ждения, принимает окончательное решение о включении того
или иного фактора в число действительно определяющих раз­
витие ситуации.
Если в процессе проводимого ситуационного анализа ока­
жется, что некоторые факторы были неоправданно причисле­
ны к числу основополагающих, они будут исключены. Если же
выявятся дополнительные существенные факторы, они могут
быть также включены в число основных.

Авухтуровое анкетирование

Однако установление факторов, определяющих развитие
ситуации, необязательно предполагает использование проце­
дуры открытого обсуждения.
В ряде случаев более целесообразным оказывается исполь­
зование метода двухтурового анкетирования, при котором
Тема 1 Ситуационный подход 213



предполагается индивидуальная работа специалистов по уста­

<< Предыдущая

стр. 35
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>