<< Предыдущая

стр. 36
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

новлению наиболее важных факторов.
В первом туре двухтурового анкетирования каждый из спе­
циалистов, приглашенных руководителем для участия в рабо­
те по установлению наиболее важных факторов, определяю­
щих развитие ситуации, заполняет специально разработанную
анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснова­
ние их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в ан­
кету факторы ранжируются специалистом по степени их вли­
яния на развитие ситуации.
Во втором туре проводится перекрестное рецензирование
заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты,
заполненные одним специалистом, оценивают другие и согла­
шаются либо не соглашаются со сделанными им оценками.
Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументиру­
ется.
Специалисты, производящие оценку мнения специалиста,
также производят ранжирование представленных в анкете фак­
торов.
Результаты второго тура обрабатываются аналитической
группой, формирующей на основании данных, представлен­
ных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов
определяющих развитие ситуации.
При этом учитываются результаты ранжирования факторов,
указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими
его мнение специалистами.
Аналитическая группа определяет также результирующее
ранжирование факторов, указанных специалистами.
Вся полученная от специалистов информация после обра­
ботки ее аналитической группой поступает руководителю для
принятия окончательного решения о факторах, определяющих
развитие ситуации.
Двухтуровая "мозговая атака" и двухтуровое анкетирование
относятся к числу универсальных методов ситуационного ана­
лиза и могут использоваться не только для установления фак­
торов, определяющих развитие ситуации, но и для решения дру­
гих задач ситуационного анализа.
Ниже мы приведем два метода установления факторов, оп­
ределяющих развитие ситуации, разработанных специально
для решения этого класса задач.
214 Раздел 8 Ситуационный анализ


Факторный анализ

В основе факторного анализа — предположение о том, что
на основании статистических данных может быть получена ана­
литическая зависимость, отражающая степень влияния факто­
ров и изменения их значений на плановые или фактические по­
казатели, характеризующие ситуацию [9].
Факторный анализ рещает задачи определения:
факторов, необходимых для выявления всех существенных
зависимостей, влияющих на развитие ситуации;
коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характе­
ризующих влияние каждого из выявленных факторов на
показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.
Применение метода факторного анализа позволяет на ос­
нове обработки статистической информации классифициро­
вать факторы на существенные и несущественные, основные и
неосновные, внутренние и внешние.
По результатам обработки статистических данных может
устанавливаться необходимость и производиться детализация
факторов либо, наоборот, может устанавливаться необходи­
мость и производиться укрупнение факторов.
Рассчитанные на основании обработки данных коэффици­
енты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с
одной стороны, определить ранжирование факторов по важ­
ности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важ­
ности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых
значений показателей, характеризующих ситуацию, при том
или ином изменении значений факторов.
Полученные при использовании факторного анализа ре­
зультаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые
изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменени­
ях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управ­
ленческих воздействий, целесообразность которых устанавли­
вается в процессе использования технологий ситуационного
анализа.

Многомерное шкалирование

Как уже говорилось выше, избыток информации о факто­
рах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к
снижению качества проводимого ситуационного анализа.
Тема 1 Ситуационный подход 215


Основная задача метода многомерного шкалирования как
раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, кото­
рые необходимо принимать во внимание при анализе и оцен­
ке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных
управленческих решений [7]. Напомним, что отказ от управ-
ляюшего воздействия со стороны руководства организации
также является одним из возможных вариантов управленче­
ского решения.
Уменьшение числа факторов, которые необходимо прини­
мать во внимание при ситуационном анализе, называется ино­
гда понижением размерности.
Не менее важной задачей, решаемой методом многомерно­
го шкалирования, наряду с понижением размерности является
также содержательная интерпретация получаемого набора фак­
торов.
Исходной информацией при многомерном шкалировании
могут служить оценки близости и различия специалистами
различных вариантов развития ситуации. Различные оценки
близости и различия определяются различными значениями
показателей, характеризующих состояние ситуации. Исход­
ным является также предварительный набор частных критери­
ев, хотя число их, как правило, превышает число действитель­
но важных критериев.
Отметим тот важный момент, что при использовании мето­
да многомерного шкалирования факторы, действительно оп-
ределяюшие развитие ситуации, могут быть неизвестны. Они
устанавливаются в процессе применения метода.
На основании математической обработки исходной инфор­
мации устанавливаются те факторы, которые действительно
влияют на развитие ситуации.
Свое название метод многомерного шкалирования получил
потому, что в результате преобразования исходной информа­
ции основные показатели, характеризующие изменение ситуа­
ции, оказываются оцененными по сравнительно небольшому
числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе
шкал.
Каждый таким образом выделенный фактор получает со
стороны специалистов, участвующих в проведении ситуацион­
ного анализа, содержательную интерпретацию.
Использование метода многомерного шкалирования спо­
собствует установлению наиболее существенных факторов,
определяющих развитие ситуации.
216 Раздел 8 Ситуационный анализ


К числу методов, которые также могут быть использованы
в ситуационном анализе для установления факторов, опреде­
ляющих развитие ситуации и степени их влияния на ее разви­
тие, относятся методы формирования оценочных систем при
многокритериальном оценивании, методы формирования
обобщенных критериев (см., например, работу |7|), квалимет-
рические методы [2] и др.
Другим важным моментом после установления факторов,
определяющих развитие ситуации, является изучение механиз­
мов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факто­
ров, воздействия подчас противоположно ориентированных
сил, конкуренции и т. д.
Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития мо­
жет помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная
модель позволяет более полно проанализировать ситуацию,
понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факто­
ров.
Первым примером моделирования ситуации является полу­
чение зависимостей показателей, характеризующих развитие
ситуации, при изменении значений наиболее существенных
факторов.
Так, например, если одним из основных показателей, ха­
рактеризующих экономическую деятельность предприятия,
является прибыль (П), а основными факторами, влияющими
на прибыль, получаемую предприятием, являются:
конкурентоспособность выпускаемой продукции (Ф^),
объем производства (Ф,,),
себестоимость выпускаемой продукции (Ф^,),
текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (Ф^п)
и установлен вид зависимости
П = К, X Ф, + К, X Ф„ + К, X Ф, + К,, X Ф,„, (8.1)
где К^, К^, К^, К^.„ — коэффициенты, характеризующие
сравнительную весомость установленных факторов, то мы
сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или
ином значении факторов, от которых она зависит.
Как показывает опыт, в организациях, использующих моде­
лирование, с его помощью можно разрабатывать прогнозы на
достаточно далекую перспективу. Временные ограничения пе­
риода прогнозирования во многом зависят от характера дея­
тельности организации. Но при стабильной экономике это мо-
Тема 1 Ситуационный подход 217


жет быть достаточно достоверный прогноз на 5 лет. В прогноз,
разработанный с использованием специально созданных моде­
лей, могут включаться основные финансовые и оперативные
показатели.
Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуа­
ции и принимать решения, ведущие к цели.
Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с по­
мощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на
период непосредственного планирования.
В организациях, сумевших создать адекватные и надежные
модели для анализа ситуаций, их использование позволяет ру­
ководству действительно управлять развитием ситуаций, осоз­
нанно выбирать то или иное направление развития, а не отда­
ваться лишь воле случая.
В ситуационном анализе могут быть использованы различ­
ные методы моделирования [8].
Это могут быть и аналоговые модели, с помощью которых
моделируется, например, организационная структура и прохо­
ждение команд.
Это могут быть и математические модели, позволяющие от­
слеживать развитие ситуации с помощью установления точных
зависимостей, например зависимости между объемами произ­
водства и издержками. С их помощью могут решаться задачи
распределения ресурсов при стратегическом управлении и
многие другие задачи.
Для их решения используются мощный аппарат линейного,
динамического, целочисленного программирования, матема­
тический аппарат моделирования активного управления орга­
низацией и многое другое.
Если необходимо проанализировать ситуацию, в которой
значительную роль играет конкурентная борьба, более полез­
ными могут оказаться модели теории игр.
В практике управления организацией широкое применение
находят также разнообразные экономические модели. Это и
балансовые модели нобелевского лауреата В. Леонтьева, и мо­
дели, позволяющие определять точку безубыточности, а также
оценивать денежные потоки, экономическую целесообраз­
ность инвестиционных проектов, и многие другие.
Современные требования к разработке инвестиционных про­
ектов, признанные во всем мире, таковы, что при проведении
экономических расчетов, основанных на использовании экономи­
ческих моделей, должна анализироваться устойчивость ожидае-
218 Раздел 8 Ситуационный анализ



мого экономического эффекта к изменениям основных парамет­
ров (факторов), оказывающих влияние на экономический ре­
зультат.
Процесс разработки и принятия управленческих решений яв­
ляется достаточно динамичным, во многом может зависеть от
того, в каком направлении пойдет развитие ситуации, какова
будет тактика конкурентов, каким спросом будет пользовать­
ся продукция на рынках сбыта, какие изменения претерпевают
технологии, которые используются в деятельности организации,
какие новые поколения оборудования необходимы и т. д.
Проводя ситуационный анализ и принимая на его основа­
нии управленческие решения, невозможно на много управлен­
ческих тактов вперед расписать все этапы, по которым пойдет
развитие ситуации.
Но можно, планируя деятельность организации на основе
технологий ситуационного анализа, заранее предусмотреть
наиболее вероятные сценарии развития ситуации принятия
решения и подготовить наиболее предпочтительные альтерна­
тивные варианты решений в каждом из возможных разветвле­
ний развития ситуации.
В развитии любой ситуации есть точки, в которых ее разви­
тие может пойти либо по одному направлению, либо по другому,
либо по третьему. Именно в этих точках ситуация Hau6o.(iee
чувствительна к управленческому воздействию.
Для систематизации процесса принятия управленческих ре­
шений на основе технологий ситуационного анализа целесо­
образно ввести в практику использование технологических
графов решений (рис. 8.1), являющихся аналогом карты бое­
вых действий для командующего фронтом.
В технологических графах решений находит отражение
процесс принятия управленческих решений, осуществляемый
на базе ситуационного подхода. На технологическом графе
могут фиксироваться недавно принятые управленческие реше­
ния (ближайшая ретроспектива), решения, принимаемые сего­
дня, и решения, которые могут быть приняты в будущем при
том или ином развитии ситуации, а также события, которые
произошли или могли (могут) произойти в будущем.
В этих графах используются результаты ситуационного ана­
лиза для выработки и принятия управленческих решений,
имеющих стратегическое значение для деятельности организа­
ции.
Тема 2 Основные этапы ситуационного анализа 219



Увеличение
объема
производства

Производство

<< Предыдущая

стр. 36
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>