<< Предыдущая

стр. 41
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

Для организаций, не планирующих свою деятельность, ха­
рактерен скептицизм относительно целесообразности введе­
ния процесса планирования.
В то же время для организаций, которые ввели стратегиче­
ское и оперативное планирование, отмечается как увеличение
отношения прибыли к объему реализации, дохода на вложен­
ный капитал, производительности, расширение сфер деятель­
ности, так и повышение степени удовлетворенности работой
специалистов и рабочих.
Однако планирование само по себе не является панацеей от
всех бед. Плохо работающее предприятие вряд ли станет эф­
фективно работающим только лишь благодаря введению сис­
темы планирования, хотя в некоторых случаях возможно и та­
кое.
Как правило, необходим комплекс мероприятий. Планиро­
вание является тем инструментарием, который способствует
повышению эффективности деятельности организации. Одним
из центральных моментов при стратегическом и оперативном
244 Раздел 9 Разработка и контроль реализации решений


планировании деятельности организации является определение
системы целей ее деятельности.
Цели организации реализуются во внешней среде. При ана­
лизе состояния внешней среды и ожидаемой динамики изме­
нений обычно рассматриваются экономические, технологиче­
ские, конкурентные, рыночные, социальные, политические,
международные факторы.
При анализе внешней среды обрашают внимание прежде
всего на изменения, которые могут оказать сушественное вли­
яние на стратегию деятельности организации, а также на фак­
торы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную
опасность для деятельности организации, а с другой — откры­
вать дополнительные возможности для нее.
При этом с помощью специальных коэффициентов может
определяться сравнительная значимость факторов.
Стратегическое планирование имеет смысл только тогда,
когда оно реализуется при управлении организацией, когда
организация стратегические и тактические действия увязывает
со своими стратегическими планами и выделяет необходимое
для их реализации ресурсное обеспечение.
Одного лишь определения целей недостаточно для их дос­
тижения. Организацией должна быть разработана четкая про­
грамма действий и налажен процесс реализации стратегиче­
ского плана.
На базе стратегических планов разрабатываются кратко­
срочные планы организации — ее тактика.
Если стратегия организации отражает ее долгосрочные це­
ли, то тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с
ее долгосрочными целями.
Тактика, как правило, разрабатывается средним звеном ру­
ководства организации в развитие стратегии и на более корот­
кие сроки.
Процесс формирования тактических планов организации
предполагает, как правило, процедуру их согласования между
руководством организации и менеджерами среднего управлен­
ческого звена.
Нередко на стадии согласования тактических планов, кото­
рая может потребовать нескольких итераций, предметом обсу­
ждения становятся объемы производимой продукции, ресур­
сы, необходимые для ее производства, распределение полно­
мочий при их реализации, альтернативные варианты достиже­
ния запланированных результатов деятельности.
Тема 1 Стратегическое и тактическое планирование 245



Нередко на разных фирмах в процессе согласования такти­
ческих планов можно наблюдать наличие противоположных
интересов их руководства и менеджеров среднего управленче­
ского эшелона.
Последние, как правило, стремятся занизить свои возмож­
ности в части объемов производства продукции и завысить
объемы требуемых для ее производства ресурсов.
Поэтому руководство организации должно располагать до­
стоверной информацией об истинных возможностях и потреб­
ностях основных производств руководимого им предприятия.
Это позволит принимать реальные планы и подчас высво­
бождать дополнительные ресурсы, обеспечивая возможность
производства дополнительных объемов продукции или реше­
ния более широкого круга проблем, стоящих перед предпри­
ятием.
Проверка результатов стратегического планирования неред­
ко бывает затруднена, поскольку для их реализации требуются
более значительные интервалы времени.
В то же время результаты реализации тактических планов
могут проявляться достаточно быстро. А это означает, что они
могут быть оперативно оценены и по результатам оценки мо­
гут быть внесены соответствующие коррективы в действия и
дальнейшие планы организации.
При стратегическом планировании широкое применение нахо­
дят методы программно-целевого планирования.
В программно-целевом планировании активно использует­
ся метод деревьев цели, обсужденный нами ранее.
Помимо стратегических и тактических планов при управле­
нии организацией должна быть определена ее политика — об­
щее руководство для действий и решений, направленных на
достижение целей.
Политика организации определяется высшим звеном руко­
водства на длительный период. Она содержит основные спо­
собы и механизмы достижения целей, устанавливает политику
в области технологического развития и маркетинга, требова­
ния к персоналу, предохраняет от принятия близоруких реше­
ний. В то же время политика не является жесткой регламента­
цией принимаемых решений, оставляя значительную свободу
выбора действий и решений.
Если ситуации принятия решений повторяются, то помимо
определения политики организации нередко разрабатываются
специальные процедуры и правила, предписывающие для ка-
246 Раздел 9 Разработка и контроль реализации решений



Ж О типичной ситуации состав и порядок действий, которые
ДИ
необходимо предпринять.
Если правило содержит предписания относительно отдель­
ного действия, то процедура содержит предписания относи­
тельно последовательности взаимосвязанных действий.
Использование процедур и правил позволяет избавиться от
необходимости каждый раз заново решать проблему, заново
анализировать ее и изобретать колесо. Накопление опыта по­
зволяет установить наиболее эффективные действия в повто­
ряющихся ситуациях.
Стратегическое планирование является одной из основных
составляющих стратегического управления.
В зависимости от управленческих традиций организации
используются различные технологии стратегического плани­
рования.
Наиболее распространенными на сегодняшний день являются
технологии, которые можно назвать изыскательским и норма­
тивным планированием.
В основе изыскательского планирования — планирование
от сегодняшнего дня, от имеющихся сегодня возможностей и
тенденций изменения внешней и внутренней среды организа­
ции с выходом на те показатели, которые сегодня считаются
достижимыми.
В основе нормативного планирования — планирование от
целей и задач организации, определение показателей, которых
организация стремится достичь, используя возможности, ко­
торыми организация располагает сегодня и, согласно прогно­
зу, будет располагать завтра.
Примером широко используемых технологий как стратегиче­
ского, так и тактического планирования является упоминавше­
еся выше программно-целевое планирование.
После того как принято решение о разработке целевой про­
граммы [3], предварительно определяются ее состав, основные
направления планируемой деятельности и подпрограммы.
При последующей разработке программы возможны кор­
ректировки и уточнения. Но для начала процесса планирова­
ния в качестве исходного материала может быть выбран пред­
варительный эскиз будущей программы.
После этого формулируются цели и задачи основных и
обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по ие­
рархическим уровням формируется дерево целей. Как показы­
вает опыт, чрезмерное дробление программы — слишком
Тема 2 Реализация решений в организации 247


большое число уровней дерева целей, а значит, и число иерар­
хических уровней при организации процесса реализации про­
граммы — иногда делает программу слишком громоздкой, за­
трудняет управление реализацией программы.
Так, эффективным оказывается, например, построение
программы по четырехуровневому принципу: программа в це­
лом (генеральные цели) — подпрограммы — блоки мероприя­
тий — отдельные мероприятия.
Каждое мероприятие должно соответствовать целям более
высокого иерархического уровня и быть "материализуемым".
Для каждого мероприятия нижнего уровня дерева целей долж­
ны быть определены необходимые затраты и ожидаемый эф­
фект.
Одним из основных методов, используемых при разработке
целевых программ, является метод экспертных оценок, позво-
ляюший обеспечить наибольшую обоснованность и реализуе­
мость формируемых целевых программ.
Необходимым инструментарием при разработке и управле­
нии реализацией целевых программ является метод сетевого
планирования, позволяющий учитывать временную и техноло­
гическую последовательность выполнения запланированных
работ, обеспечение работ необходимыми ресурсами и испол­
нителями, возможность осуществления контроля, в том числе
упреждающего, хода их реализации.
Основной особенностью целевых программ является то, что
каждое конкретное мероприятие, каждая конкретная работа
играют определенную роль в достижении конкретной цели, обес­
печивающей достижение генеральных целей программы.


Тема 2
РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ
В ОРГАНИЗАЦИИ

Реализация управленческих решений, стратегических и та­
ктических планов осуществляется в организации, в которой
эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы,
организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эф­
фективность их выполнения.
248 Раздел 9 Разработка и контроль реализации решений



Одним из основных свойств организации, влияющих на реали­
зацию решений и планов, является иерархическая структура уп­
равления.
Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправ­
ленным системам. Согласно работе [6], иерархическая органи­
зация представляет собой многоуровневую структуру, состоя­
щую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых име­
ют право принимать и реализовывать решения.
Иерархия определяет управленческие функции и ответст­
венность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие,
согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделе­
ния) принимают решения, обязательные дяя исполнения ни­
жестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.
Нижестоящее подразделение обладает, как правило, опре­
деленной степенью свободы в рамках поставленных перед ним
задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности
принятия самостоятельных решений в рамках делегированных
ему полномочий.
Важной составляющей системы управления организацией
является информация. Обмен информацией в иерархической
структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вер­
тикали информация передается от нижестоящих подразделе­
ний к вышестоящим и наоборот.
От нижестоящих подразделений к вышестоящим передает­
ся информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней
средой и другими подразделениями внутри организации, о
принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях приня­
тых решений, результатах их деятельности.
От вышестоящих подразделений организационной структу­
ры к нижестоящим передается информация о принятых реше­
ниях в части, касающейся нижестоящих подразделений орга­
низации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об
условиях функционирования нижестоящей организации,
оценке ее деятельности.
По горизонтали обмен информацией осуществляется меж­
ду подразделениями одного иерархического уровня. Обычно
по горизонтали передается информация о планах и результа­
тах деятельности подразделений в рамках делегированных
полномочий, может передаваться и согласовываться информа­
ция об альтернативных вариантах решений, относящихся к об­
ласти совместной деятельности, об условиях функционирова-
Тема 2 Реализация решений в организации 249


ния подразделений, а также информация, имеющая отноше­
ние к деятельности другого подразделения.
Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализу­
ет прямую и обратную связь при управлении организацией.
Степень свободы, которой располагает структурное подраз­
деление при управлении собственной деятельностью в силу
делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с
вышестоящими подразделениями и подразделениями одина­
кового иерархического уровня являются одними из основных
элементов системы управления организацией.
Управление организацией носит циклический характер.
Управленческий цикл в каждом конкретном случае определя­
ется технологией производственного процесса, периодично­
стью возникновения внешних и внутренних проблем, требую­
щих своего решения. Управленческий цикл начинается с мо­
мента получения задания от вышестоящей инстанции и кон­
чается решением проблем, возникших в связи с полученным
заданием, и информированием о результатах деятельности вы­
шестоящей инстанции.
Пример двухуровневой подсистемы управления приводится
на рис. 9.1.
Подразделение организации, да и сама организация в целом
должны адекватно реагировать на изменения условий ее функци­
онирования. Причем нередко действия должны быть оператив­

<< Предыдущая

стр. 41
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>