<< Предыдущая

стр. 43
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

ли, выделяются показатели для оценки эффективности выпол­
ненной работы.
Этот этап является, по существу, этапом принятия реше­
ния. Для отыскания наиболее предпочтительного варианта ре­
шения и механизма его реализации рассматриваются различные
альтернативные варианты, сопоставляются, оцениваются, про­
гнозируются их последствия.
По результатам оценки альтернативных вариантов опреде­
ляется наиболее йредпочтительный, который после необходи­
мых согласований становится программой действий.
Для принятия эффективных управленческих решений и
планов менеджеры могут использовать модели рационального
распределения ресурсов, аналогичные рассмотренным выше
моделям распределения лимита времени менеджера.
Действительно, если через С,, обозначить эффективность
/-Й составляющей плана, например прибыль при выпуске
единицы /-ГО вида продукции, через /?,у — ресурсы у-го типа,
необходимые для реализации /-го вида продукции, а через
256 Раздел 9 Разработка и контроль реализации решений


R* — суммарный ресурсу-го типа, то задача рационального
распределения ресурсов, а по существу и задача рациональ­
ного планирования, может быть сформулирована следую­
щим образом:

У C/Xi -^ max,
'-1 (9.6)
при ограничениях

R:>lRyX^, j^\...k,
' i-\ (9.7)
А;.>О,

где Х.^ — переменная, определяющая число единиц выпус­
каемой предприятием продукции, а А — число распределяемых
:
видов ресурсов.
Следующий этап управленческого цикла состоит в переда­
че информации о принятых рещениях по соответствующим
каналам как от выщестоящих структурных подразделений к
нижестоящим, так и наоборот.
Следует отметить, что информация, поступающая от выще-
стоящего подразделения к нижестоящему, должна быть более
детализированной, содержать более регламентированные, од­
нозначно понимаемые исполнителями действия.
Информация, поступающая от нижестоящей организации к
выщестоящей, должна носить более обобщенный характер.
Тем не менее на ее основании выщестоящая инстанция долж­
на составить четкое представление о принятых нижестоящим
подразделением решениях и предпринятых действиях.
На этом этапе осуществляется согласование принимаемых
рещений между вышестоящими и нижестоящими подразделе­
ниями организации по вертикали и по горизонтали, если в
этом есть необходимость.
Если в процессе согласования выяснится необходимость
доработки предлагаемых решений, то может потребоваться
возвращение к предшествовавшим этапам управленческого
цикла как для нижестоящих, так и для вышестоящих органи­
заций.
Тема 2 Реализация решений в организации 257



После этапа передачи информации о принятых решениях и их
согласования наступает этап оперативного управления ходом
реализации принятых решений и планов.
На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализа­
ции принятых решений и при наличии существенных отклонений
корректировка принятых ранее планов.
В частности, в ходе производственного процесса может вы­
ходить из строя оборудование, могут обозначиться перебои с
обеспечением комплектуюшими, сырьем, другими видами ре­
сурсов, может измениться конъюнктура рынка, упасть или
возрасти спрос на производимую предприятием продукцию,
могут появиться принципиально новые технологии, позволя-
юшие производить продукцию более высокого качества или
снизить себестоимость производства.
Могут также изменяться внешние условия функционирова­
ния организации. Например, может измениться налоговое за­
конодательство, могут быть приняты законы, способствующие
инвестиционному процессу, и т. д. Может появиться возмож­
ность получения льготного кредита или участия стратегиче­
ского партнера в реконструкции предприятия и т. д.
Безусловно, такие изменения условий функционирования
организации или структурного подразделения не могут не от­
разиться на ходе реализации принятых ранее решений.
Может потребоваться их корректировка, причем степень
корректировки принятых ранее решений и планов зависит от
характера и значительности изменения условий функциониро­
вания организации.
Для того чтобы своевременно корректировать ранее приня­
тые решения и планы, необходим контроль хода их реализации.
Контроль и последующая корректировка решений образуют вну­
тренние малые циклы управления [6].
Если период реализации принятых решений достаточно
продолжителен, то возможны различные изменения в услови­
ях их реализации.
Если выбор вариантов корректировки достаточно сложен,
для повышения эффективности принимаемых управленческих
решений менеджерами могут использоваться модели ситуации
принятия решения, аналогичные описанным выше.
Только эффективный процесс выработки, принятия и реали­
зации управленческих решений может обеспечить и выживае­
мость, и эффективное функционирование организации.
258 Раздел 9 Разработка и контроль реализации решений



Тема 3
РАЗРАБОТКА
УПРАВАЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В УСАОВИЯХ НЕОПРЕДЕАЕННОСТИ
И РИСКА

Эта тема посвящена более углубленному анализу влияния
внешней среды на функционирование организации, и в том
числе на разработку и реализацию принимаемых управленче­
ских решений.
Поскольку принимаемые управленческие решения всегда спро­
ектированы в будущее, ЛПР в момент принятия решения не мо­
жет с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться
события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в
момент принятия управленческого решения значителен эле­
мент неопределенности и риска.
Это означает, что для успешного функционирования орга­
низации, особенно при изменяющейся внешней и внутренней
среде, необходима эффективная обратная связь.
А для того чтобы реализовать обратную связь, необходим
эффективный контроль реализации принятых управленческих
решений.
Все перечисленные нами аспекты взаимодействия органи­
зации и среды, в которой она функционирует, осуществляемо­
го в условиях неопределенности и риска, будут обсуждены на­
ми ниже.

Анализ внешней среды и ее влияние
на реализацию решений
Начиная с 60-х годов становится все более очевидным, что
значительную роль для эффективного функционирования органи­
зации играет стратегия ее развития на долговременный период.
Напомним в контексте, необходимом нам для дальнейшего
изложения, что такое стратегическое управление и как оно
влияет на взаимодействие организации и внешней среды.
Стратегическое управление организацией:
Тема 3 Разработка управленческих решений 259



предназначено обеспечить ее выживание, развитие, реали­
зацию наиболее важных целей на долговременный период;
основывается на анализе основных факторов и тенденций
изменения среды ее функционирования;
является фундаментом и гибким стержнем для оперативно­
го управления.
Как сказал П. Друкер, стратегическое планирование имеет
дело не с будушими решениями, а с будущим решений, при­
нимаемых сегодня.
Одной из основных особенностей стратегического управ­
ления является возможность реагировать на изменения в ок­
ружающей среде для достижения целей организации в буду­
щем |2].
Чтобы стратегическое управление было более эффектив­
ным, целесообразно использование прогнозов изменения
внешней и внутренней среды организации на долговременную
перспективу, включая разработку наиболее вероятных сцена­
риев развития сферы функционирования организации.
Это должна быть не одноразовая разработка прогноза, а по­
стоянная система непрерывного мониторинга и прогнозирова­
ния, когда все достаточно серьезные изменения внешней или
внутренней среды организации фиксируются, становятся объ­
ектом анализа и реагирования.
Отсутствие периодической корректировки прогноза может
сыграть отрицательную роль при стратегическом управлении
организацией.
Стратегическое управление нередко оказывается достаточ­
но трудоемким, поскольку требует проведения особой работы
специалистами высокого уровня. Однако отказ от стратегиче­
ского управления, как правило, снижает эффективность функ­
ционирования организации.
Стратегическое управление предполагает сочетание разра­
ботки стратегических планов и их реализации. Какими бы
прекрасными не были планы, если они не реализованы, то не
могут принести пользы организации.
Приведем в соответствии с работой [2] структурную схему
стратегического управления (рис. 9.2).
Выработка управленческих решений, и прежде всего стра­
тегических управленческих решений, начинается с анализа
среды, в которой функционирует организация, и предусматри­
вает анализ макроокружения, непосредственного окружения и
внутренней среды [2].
260 Раздел 9 Разработка и контроль реализации решений



Анализ среды


Определение миссии
и целей


Выбор стратегии



Выполнение стратегии



Оценка и контроль
выполнения

Рис. 9.2. Структурная схема стратегического управления


К числу основных факторов, определяющих состояние внешней
среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование,
политические процессы, социальная и культурная составляющие
общества, природная среда и ресурсы и т. д.
На принятие управленческих решений непосредственное
влияние оказывает окружение, включающее потребителей
продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок
рабочей силы.
К числу факторов внутренней среды, влияющих на приня­
тие решений в организации, относятся ее кадровый потенци­
ал, система управления, производство, финансы, маркетинг,
организационная культура.
Результаты анализа среды используются как при разработ­
ке управленческих решений, так и при выборе наиболее пред­
почтительного альтернативного варианта решения и при упра­
влении ходом его реализации.
Профессиональный анализ внутренней среды позволяет
выявить внутренние резервы организации, которые могут быть
задействованы для повышения эффективности функциониро­
вания организации, обеспечения ее устойчивого развития, ве­
дения успешной конкурентной борьбы.
При выработке стратегических и тактических управленче­
ских решений надо исходить из стратегических и тактических
Тема 3 Разработка управленческих решений 261



целей организации, которые также могут быть подразделены
на внешние и внутренние.
К внешним относятся цели организации, определяющие
возможность установления эффективного взаимодействия с
внешней средой для обеспечения желательного экономическо­
го, коммерческого, финансового и иного успеха.
К внутренним относятся цели организации, позволяющие
обеспечить достойные условия жизни ее членам, как ее вла­
дельцам, руководящему управленческому звену, так и ее ра­
ботникам.
Организация является для них источником дохода, получе­
ния необходимых социальных условий, имиджа и т. д.
Далее, в соответствии со структурной схемой стратегиче­
ского управления, приведенной на рис. 9.2, после определения
миссии и цели организации осуществляются выработка и при­
нятие стратегических решений.
Как уже говорилось выше, по своей роли в управленческом
процессе цели подразделяются на стратегические и тактиче­
ские (или, иначе, оперативные, краткосрочные и т. д.).
Стратегические цели устанавливают желательные для орга­
низации состояние и взаимодействие с внешней средой, внутрен­
нее состояние организации, основные направления деятельности
и тенденции ее развития на долговременную перспективу в соот­
ветствии с ее миссией.
Тактические цели устанавливают желательные для органи­
зации состояние и взаимодействие с внешней средой, функцио­
нирование организации по реализации основной деятельно­

<< Предыдущая

стр. 43
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>