<< Предыдущая

стр. 52
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

для предприятия, опускаться не могут.
Если таковые имеются или в процессе предварительных пе­
реговоров с претендентом выявились некоторые противопока­
зания, они должны учитываться оценочной системой, исполь­
зуемой предприятием при приеме на работу.
Приведем, следуя работе [1], пример оценочной системы,
используемой при приеме на работу новых работников.
Таблица 11 1
ОЦЕНКА ПРИГОДНОСТИ ПРЕТЕНДЕНТА
Претендент
(Фамилия имя отчество)
Уровень характеристики
Наименование качествен­ Противопоказа­
ния
ной характеристики Макс. Средн. Мин.

Квалификация
Мотивация
Условия
Способности
Физические
данные
Ум (интеллект)
Интересы
Характер
Особые склонности

Горизонтали оценочной таблицы соответствуют тем качест­
венным характеристикам работника, которые принято оцени­
вать при приеме на работу, а вертикали — различным возмож-
Тема 1 Работа с персоналом 311



ным уровням этих качественных характеристик, которыми об­
ладает оцениваемый претендент.
В последнем столбце приводятся противопоказания к при­
ему претендента на работу по соответствующим качественным
характеристикам, если таковые имеются.
На пересечении строки и столбца оценочной таблицы про­
ставляется знак " + " в том месте, которое соответствует уров­
ню обладания той или иной качественной характеристикой
оцениваемого претендента.
Чтобы получить возможность правильно оценить каждого
претендента, надо получить необходимую информацию для
такой оценки.
Наиболее распространенными способами получения ин­
формации для оценки качественных характеристик претенден­
та являются тестирование и собеседование.
В настоящее время существуют различные группы тестов [9\.
Тестирование проводится для определения квалификации
претендента, его способностей, для проверки личных качеств,
умения работать в составе группы, состояния здоровья (меди­
цинские тесты).
Тесты должны быть тщательно подготовлены и продуманы.
Они должны обеспечивать максимальную объективность и по­
зволять получать правильную оценку качественных характери­
стик претендентов.
Это обеспечивается тем, что оцениваемые качественные ха­
рактеристики должны быть четко определены, тесты стандар­
тизированы.
Результаты тестирования должны быть достоверными и на­
дежными, тесты должны проводиться в стандартных условиях.
Если на предприятии отсутствует достаточно мощная кад­
ровая служба, то разработка тестов для предприятия может
быть поручена фирмам, специализирующимся на этом.
Но более распространенным методом получения информации
для оценки претендента можно, пожалуй, считать собеседова­
ние.
Для того чтобы собеседование было проведено качествен­
но, необходимо, чтобы оно было проведено профессионально.
Некачественно проведенное собеседование не позволяет опре­
делить истинные возможности претендента, носит выражен­
ный субъективный характер.
Собеседование с претендентами должно быть хорощо под­
готовлено и спланировано. Источником информации при его
312 Раздел 11 Кадровые решения



подготовке могут служить заявление претендента, заполненная
им анкета, рекомендации, анализ того, где, в какой должности
и с каким результатом работал претендент, его квалификаци­
онные характеристики.
Предварительно полученная информация позволяет пра­
вильно построить план собеседования, определив те уточняю­
щие вопросы, которые надо задать претенденту, наметить ос­
новные направления предстоящего разговора, по возможности
учесть индивидуальные особенности претендента.
Планируя проведение собеседования, надо определить, ка­
кие вопросы и в какой последовательности будут заданы пре­
тенденту. Вести собеседование надо простым языком, чтобы
ваш собеседник понимал суть обсуждаемых вопросов и чувст­
вовал себя при этом комфортно.
Претендент должен иметь время для обдумывания постав­
ленного перед ним вопроса, атмосфера проведения собеседо­
вания должна быть дружелюбной и рабочей. Вы должны иметь
возможность проанализировать ответы претендента, чтобы во­
время скорректировать ход собеседования и получить макси­
мально полное представление о претенденте и его возможно­
стях.
В то же время надо понимать, что составленный заранее
план собеседования не является догмой, а может и должен
корректироваться в ходе переговоров. Ведь ответ, данный пре­
тендентом, может многое дополнительно прояснить и какие-
то вопросы сделать попросту ненужными. Либо может ока­
заться, что следующим уместно задать вопрос, который плани­
ровалось задать гораздо позже.
Однако хорощо подготовленное собеседование позволяет
проводящему его чувствовать себя гораздо увереннее при его
проведении, отчетливо представлять его цели, структуру разго­
вора, основные моменты, которые необходимо прояснить.
Как видно из сказанного выше, проведение собеседования
остается в значительной степени искусством. Многое зависит
от того, насколько правильно оно будет построено, насколько
будет располагать созданная при проведении собеседования
атмосфера к полным, исчерпывающим ответам, проясняющим
истинные возможности претендента.
Многое зависит даже от умения правильно поставить во­
прос. Так, например, не рекомендуется задавать вопросы, на
которые претендент может ответить односложно "да" или
"нет". Вопрос должен быть поставлен так, чтобы, отвечая на
Тема 1 Работа с персоналом 313



него, претендент дал ожидаемую от него информацию о при­
сущих ему качествах.
Так, например, не рекомендуется задавать вопросы типа:
"Целесообразно ли делегировать полномочия исполнителям?"
Гораздо полезнее задавать вопросы типа: "Как вы это делали
на прежнем месте работы?"
Вопросы не должны дублировать информацию о претенденте,
которая и так уже известна.
Дублирующие вопросы целесообразно задавать только в
том случае, если необходимо проверить или уточнить инфор­
мацию. При проведении собеседования надо стремиться полу­
чить максимально объективную оценку возможностей претен­
дента, чтобы в результате собеседования удалось составить о
претенденте целостное впечатление, которое позволит пра­
вильно ответить на основной вопрос собеседования: годится
ли претендент на предполагаемую должность и в какой степе­
ни успещно он сможет исполнять делегированные ему полно­
мочия.
Последнее необходимо для того, чтобы из нескольких пре­
тендентов на одну должность выбрать того, который в наи­
большей степени соответствует предъявляемым требованиям.

Аттестация сотрудников предприятия
Основными целями аттестации на предприятии является оп­
ределение соответствия аттестуемых работников предъявляе­
мым к ним со стороны руководства требованиям, а также по­
иск путей повышения эффективности деятельности предпри­
ятия за счет повышения эффективности труда каждого его ра­
ботника.
Отнощение к аттестации со стороны как персонала, так и
менеджеров, проводящих ее, часто бывает неоднозначным и
во многом зависит от тех конкретных целей, которые постав­
лены при проведении аттестации, и от того профессионально­
го уровня, на котором аттестация проведена.
Аттестация может вызывать отрицательную реакцию, если
персоналу неясны цели, а тем более если неясны результаты
проведенной аттестации.
Руководителям, принимающим решение о проведении ат­
тестации на предприятии, надо отчетливо понимать, что она
требует немалых затрат, заключающихся в том, что на ее про-
314 Раздел 11 Кадровые решения


ведение будет затрачен труд ряда сотрудников как низшего,
так и высшего управленческого звена. Аттестация — это отвле­
чение и аттестуемых и аттестующих от решения тех проблем,
которые они должны решать, работая на предприятии и полу­
чая за это материальное вознаграждение.
Поэтому проведение аттестации оправданно только в том
случае, когда она приносит ощутимую пользу. В чем такая поль­
за может состоять, мы обсудим ниже, когда будем рассматри­
вать эффект хорошо проведенной аттестации.
Методы проведения аттестации на предприятии могут быть
достаточно разнообразными. Выделим три основные группы
методов, которые чаще всего используются [1].
Это прежде всего методы, основанные на оценке личност­
ных качеств, результатов деятельности и поведенческих аспек­
тов.
Первая группа методов предполагает оценку таких качеств
работника, как инициативность, преданность делу и предпри­
ятию, наличие творческого подхода к решению стоящих перед
ним проблем, интеллект, честность и т. д.
Вторая группа методов основное внимание уделяет четкому
пониманию целей, стоящих перед работником, и тому, как эти
цели достигаются, как выполняются плановые задания и нор­
мы выработки, как действует механизм контроля исполнения
заданий, возложенных на работника.
Третья группа методов основана на определении того, что
человек должен делать в поведенческом аспекте для достиже­
ния поставленных перед ним целей.
Некоторые из качественных характеристик, которым долж­
ны удовлетворять работники предприятия, являются трудноус-
танавливаемыми. Оценить степень интеллекта работника,
инициативность, творческий подход к решению проблем, по­
нимание работником стоящих перед ним целей, действенность
механизмов контроля исполнения заданий, поведенческие ас­
пекты и т. д. не так-то просто. Для этого требуется определен­
ный профессионализм.
Должны быть использованы специально разработанные
вербально-числовые шкалы, позволяющие производить такую
оценку, чтобы снизить элемент субъективизма при аттестации
работников.
При аттестации может обнаружиться, например, что нормы
выработки не выполняются. Анализ может показать, что при­
чиной их невыполнения являются:
Тема 1 Работа с персоналом 315


отсутствие четкого критерия, по которому можно было бы
определить степень выполнения;
завышенность нормативных требований;
несоответствие норм изменившимся условиям труда;
недостатки организации производственного процесса;
недостаточно эффективная работа аттестуемого работника.
Таким образом, можно сделать заключение, что проведение
аттестации тесно связано с анализом ее результатов, определя­
ющим те выводы, которые можно будет сделать вследствие ее
проведения.
Следствием проведенной аттестации должно стать улучше­
ние результатов деятельности отдельного работника и всего
предприятия в целом. Если при проведении аттестации этот
эффект достигнут и превышает затраты, которые повлекло
проведение аттестации, то только в таком случае она оправ­
данна.
При аттестации сохраняется иерархическая структура уп­
равления, принятая на предприятии. Работника, как правило,
аттестует его непосредственное начальство или комиссия, со­
ставленная из его непосредственных начальников и руководи­
телей смежных подразделений.
Целесообразной считается практика проведения по резуль­
татам аттестации собеседования с работником руководителя,
которому подчиняется не только работник, но и его непосред­
ственный начальник.
Хорошо, когда аттестация проведена так, что работники
предприятия считают справедливыми выводы, сделанные по
ее результатам.
Если работник не согласен с результатами аттестации, а
опыт проведения аттестаций показывает, что это не такая уж
редкость, то он должен иметь право апеллировать к вышесто­
ящим руководящим инстанциям на предприятии.
При профессиональном проведении аттестации аттестуемо­
го извещают об этом за несколько дней, дают ему возможность
представить собственный план и самому дать оценку результа­
тов своей деятельности, а процесс аттестации представляет
собой скорее обсуж:дение возможностей для работника более эф­
фективно решать стоящие перед ним задачи, чем экзамен, на ко­
тором аттестуемый отвечает на задаваемые ему каверзные во­
просы.
Следует отметить, что задачей аттестации является установ­
ление не рейтинга, определяющего вклад аттестуемого по
316 Раздел 11. Кадровые решения


сравнению с вкладом других работников, а качества исполне­
ния планов и заданий, которые поставлены перед работником,
и поиск путей его улучшения.
Организация аттестации не должна быть слишком громозд­
кой и не должна приводить к неоправданному росту количе­
ства бумаг и отчетов, с которыми потом не понятно, что де­
лать.
Большую роль при аттестации играет обратная связь — ос­
новной элемент любой эффективно действующей системы уп­
равления. Обратная связь между подчиненными и руководите­
лем позволяет устранить накопившееся между ними недопо­

<< Предыдущая

стр. 52
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>