<< Предыдущая

стр. 53
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

нимание, позволяет осуществить совместный поиск резервов
повышения производительности труда отдельного работника,
автономного участка предприятия и всего предприятия в це­
лом.
Конечно, потребность в обратной связи для работников
различных возрастных категорий неодинакова. Молодой спе­
циалист, только пришедший на предприятие и осваивающий
новое производство, нуждается в более частой обратной связи,
чем, скажем, специалист среднего возраста, участие которого
в производственном процессе давно отлажено и не нуждается
в существенной корректировке.
В более частой обратной связи нуждается также работник,
предлагающий новые подходы к разрешению проблем, высту­
пающий с инициативными предложениями по совершенство­
ванию производства, чем работник, который просто исполня­
ет поставленные перед ним задачи, придерживаясь принятых
на предприятии технологий.
Проведение аттестации связано как с похвалой в адрес ат­
тестуемого работника, так и подчас со справедливой критикой.
Однако установлено, что похвала и критика воспринимают­
ся далеко не одинаково и вызывают далеко не одинаковые ре­
акцию и последствия.
Похвала, как правило, стимулирует у работника прилив сил
и стремление работать с большей отдачей, в то время icaK кри­
тика, причем не всегда справедливая с точки зрения работни­
ка, нередко приводит к отрицательному эффекту.
Поэтому специалисты по проведению аттестаций предпо­
читают похвалу работнику, когда он ее заслужил, критике,
пусть даже, с их точки зрения, справедливой. Лучше покрити­
ковать работника в ходе производственного процесса, как го­
ворится, в рабочем порядке.
Тема 2 Основные принципы управления персоналом 317


Такая критика будет воспринята работником более адекват­
но и вызовет меньше отрицательных последствий, особенно
если она носит конструктивный характер.
Большое значение при проведении аттестации имеет собесе­
дование. Мы достаточно подробно обсудили технологию собесе­
дования с работником при приеме его на работу. Многие из об­
сужденных нами выше технологий собеседования могут быть ис­
пользованы и при собеседовании с работником при проведении
аттестации.
Естественно, должны быть сделаны поправки, учитываю­
щие специфический характер аттестации. А они состоят пре­
жде всего в том, что должны быть намечены перспективы по­
вышения эффективности труда работника, определенные в ре­
зультате совместного анализа, проведенного руководителем и
подчиненным.
После окончания аттестации должны быть сделаны четкие
и понятные всем, и аттестующим и аттестованным, выводы о
результатах аттестации с конкретными предложениями по
улучшению ситуации, по повышению производительности
труда и отдельного работника, и всего предприятия.
Аттестация не должна носить эпизодический характер, ха­
рактер непонятно зачем проведенной кампании. Она долж:на
проводиться на предприятии периодически, скажем — раз в год,
и служить одним из эффективных рычагов повышения произво­
дительности труда.


Тема 2
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Как уже говорилось выше, управление персоналом является од­
ной из наиболее важных областей деятельности руководителя.
Даже если эти функции в системе управления организацией
делегированы соответствующим службам или конкретному ме­
неджеру, стратегическое управление персоналом, т. е. определе­
ние кадровой политики организации, принятие наиболее важных
решений, выборочный контроль, интенсивность которого опреде­
ляется степенью удовлетворенности руководителя состоянием
318 Раздели Кадровые решения


дел, остается одной из наиболее важных управленческих функций
руководителя.
В начале 30-х годов, когда наука об управлении делала пер­
вые шаги, в США группа профессора Мейо изучала условия,
оказывающие наибольшее влияние на производительность
труда рабочих [11].
В течение трех лет для этой группы рабочих изменялись ус­
ловия труда: изменялся или вообще отменялся режим рабоче­
го дня, изменялась температура воздуха, освещенность, обес­
печивалось изысканное питание за счет фирмы или отменя­
лось совсем и т. д.
Но самое главное — изменялся состав работающих групп.
Оказалось, что наибольшее влияние на изменение произво­
дительности труда оказывает при прочих примерно равных ус­
ловиях работы именно состав работающих групп, т. е. персо­
нал.
Естественно, результаты этих экспериментов нельзя счи­
тать абсолютными. Сегодняшний бизнес и его условия значи­
тельно изменились по сравнению с теми, при которых экспе­
рименты проводились.
При различных формах организации деятельности пред­
приятия, при большом разнообразии сфер деятельности, при
возросшем образовательном уровне и уровне менеджмента
степень влияния состава работающих групп различна.
Тем не менее значительное влияние кадрового состава ор­
ганизации на результат ее деятельности не вызывает сомнений
и сегодня.
На вопрос, как лучше организовать работу с персоналом,
универсального ответа нет, так же как и на вопрос, как орга­
низовать лечение больного. Ведь болезни разные, и способы
их лечения тоже очень разные. Что хорошо в одном случае,
может оказаться смертельно опасным в другом.
Однако есть основные принципы, установленные специа­
листами закономерности, наконец, колоссальный опыт, нако­
пленный поколениями менеджеров, без знания которых уп­
равлять персоналом — все равно что идти по полю, которое
может оказаться заминированным, руководствуясь только сво­
ей интуицией. Лучше воспользоваться картой, где расположе­
ние возможных мин указано.
Обратим ваше внимание на такие основные принципы и
закономерности.
Тема 2 Основные принципы управления персоналом 319



Норма управляемости
Проблема состоит в том, что возможности одного человека
при управлении другими, каким бы блестящим руководителем
он ни был, ограниченны. Рабочее время руководителя — один
из основных ресурсов, которым он обладает. Менеджер может
выделить для решения вопросов, связанных с упраблением
персоналом, не более чем 24 часа в сутки.
Чтобы встретиться с сотрудником и обсудить возникшие,
подчас достаточно сложные проблемы, требуется время. Не
меньше, а иногда гораздо больше времени может потребовать­
ся для их решения.
Не меньшее влияние на "пропускную способность" руко­
водителя при работе с персоналом оказывает характер возни­
кающих проблем.
Если проблемы однотипны при работе со многими сотруд­
никами одновременно, то естественно, что количество сотруд­
ников, которыми может эффективно управлять руководитель,
может быть существенно большим, чем если бы подавляющее
большинство проблем были непохожи, нестандартны, могли
содержать непредвиденное развитие ситуации и последствия.
Возникшие проблемы могут обладать различной трудоем­
костью и различными необходимыми для ее разрешения вре­
менными затратами. Это также не может не оказывать влия­
ния на "пропускную способность" руководителя.
Проблемы имеют различную степень важности для органи­
зации и самого руководителя. Естественно, что важной проб­
леме, от решения которой может зависеть судьба организации
или его личная судьба, он должен уделить при прочих равных
условиях гораздо больше внимания, чем проблеме не очень
важной, от степени успешности решения которой вряд ли что
изменится. Наличие проблем различной важности также не
может не влиять на "пропускную способность" руководителя.
Нельзя не принимать во внимание и специфику области де­
ятельности руководителя, которая может накладывать сущест­
венные ограничения на время, уделяемое им отдельному со­
труднику.
Таким образом, мы можем сделать вывод, что возможности
руководителя при работе с персоналом ограниченны и различ­
ны в зависимости от складывающихся управленческих ситуа­
ций на предприятии.
320 Раздел 11 Кадровые решения


Поэтому при организации труда руководителя необходимо
помнить о норме управляемости, о том, какое количество под­
чиненных может быть замкнуто на него непосредственно.
Ограниченность возможностей руководителя была осознана
профессиональными управленцами давно, пожалуй, с тех пор, ко­
гда организации стали крупными, состоящими из многих членов.
Наиболее раннее упоминание о том, как решать эту важную
управленческую проблему, мы находим в Библии |6].
Одним из первых, кто понял, что большая норма управля­
емости неэффективна, был Моисей (книга "Исход"). Когда он
выводил древних израильтян из Египта, всеми полномочиями
обладал он один и все проблемы решал единолично. При та­
кой организации управленческой деятельности он буквально
тонул во множестве возникавших проблем, большая часть из
которых были мелкими, житейскими.
"Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем
с утра до вечера". Наблюдая его недостаточно эффективную
управленческую деятельность, тесть Моисея Иофор предло­
жил снизить слишком высокую норму управляемости и ввести
несколько иерархических уровней управления.
"И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и
поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, сто-
начальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальника-
ми. И судили они народ во всякое время; о делах важных до­
носили Моисею, а все малые дела судили сами".
Как мы уже говорили выше, норма управляемости руково­
дителя зависит от разных факторов. Тем не менее известны
общепринятые нормы управляемости.
Так, на основании исследований, проведенных в западных фир­
мах, установлено, что число сотрудников, непосредственно под­
чиненных руководителю, колеблется от 4 до 8 на высших уровнях
управления и от 8 до 15, а иногда и больше на более низких уров­
нях управления [11].
Это объясняется тем, что на более высоких уровнях уп­
равления решаются, как правило, более ответственные про­
блемы, управленческая трудоемкость их решения более зна­
чительна, они менее однотипны. Руководитель предприятия
ответствен за все решения, принимаемые на предприятии во
всех областях деятельности: и производственной, и финан­
совой, и маркетинговой, и в области управления персона­
лом, и т. д.
Тема 2 Основные принципы управления персоналом 321


В ТО же время менеджеры следующего, более низкого ие­
рархического уровня управляют, как правило, лищь одной из
перечисленных выше областей деятельности предприятия.
Сфера управленческой деятельности менеджеров более низко­
го иерархического уровня еще более ограниченна.
Это не значит, что у них меньше проблем или что решения,
которые они принимают, менее трудоемки (подчас их реше­
ния важнее, чем решения, принимаемые на более высоких уп­
равленческих уровнях). Тем не менее тенденции именно тако­
вы. На более высоких иерархических уровнях управления и от­
ветственность за принимаемые решения, и их разноплано­
вость, да и их управленческая трудоемкость выше.
Поэтому на низких иерархических уровнях управления
норма управляемости, вообще говоря, выше. Так, например,
мастер в цехе может успешно управлять подчас десятками ра­
бочих, непосредственно ему подчиненных, но выполняющих
однотипные работы.
Для руководителя предприятия такие управленческие под­
виги явно нецелесообразны и отрицательно сказываются на
качестве принимаемых решений.
На индивидуальной норме управляемости руководителя
сказывается и его стиль работы. Как мы увидим далее, к чис­
лу наиболее распространенных стилей работы можно отнести
авторитарный, демократический и либеральный.
При авторитарном стиле управления руководитель стремит­
ся как можно больше подчиненных замкнуть непосредственно
на себя. Так, в работе [11] приводится пример начальника тра­
лового флота, который лично курировал 15 подразделений, а
его заместители курировали: один — восемь, а другой — два
подразделения.
В то же время Д. Эйзенхауэр, главнокомандующий экспе­
диционными силами союзников во время второй мировой
войны, имел в прямом подчинении трех человек, каждый из
которых, в свою очередь, управлял четырьмя непосредствен­
но подчиненными. Начальник штаба войск и его заместите­
ли имели уже по 15 непосредственно подчиненных офице­
ров.
В работе [8| приводятся данные результатов обследования
нормы управляемости в 100 американских фирмах. В этом об­
следовании изучалось число руководящих работников, непо­
средственно подчиненных президентам фирм (табл. 11.2).
322 Раздел 11 Кадровые решения


Таблица 11 2
ДАННЫЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ОБСЛЕДОВАНИЯ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ
В 100 АМЕРИКАНСКИХ ФИРМАХ
Число руководящих работников, Число фирм
подотчетных президенту фирмы
1 6

2
3 1
4 3
5 7
6 9
7 11
8 8
9 8
10 6
11 7
12 10

<< Предыдущая

стр. 53
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>