<< Предыдущая

стр. 54
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

13 8
14 4
15 1
16 5

17
18 1

19
20 1
21 1

22
23 2
24 1

Как видно из таблицы, на 6 фирмах президенту был подот­
четен лишь один руководящий работник, не было ни одной
фирмы, на которой президенту было бы подотчетно два работ­
ника, на одной фирме президенту были подотчетны три работ­
ника и т. д. Тем не менее среднее (медианное) значение чис­
ла подотчетных президенту руководящих работников находи­
лось между 8 и 9.
Хотя это среднее значение укладывалось в рекомендуемые
специалистами рамки, на ряде фирм нормы управляемости
персоналом, рекомендуемые сегодня наукой об управлении,
оказались превышенными.
Еще в 30-х годах в работах В. А. Грайкунаса, признанных
классическими в области определения норм управляемости
персоналом, подсчитывалось число контактов, которые могут
323
Тема 2 Основные принципы управления персоналом



возникнуть у руководителя при управлении непосредственно
подчиненными ему работниками. Они оказываются более
многочисленными, чем это обычно предполагают руководи­
тели.
Если руководитель А имеет непосредственно подчиненных
ему работников В и С, то он может иметь взаимоотношения с
каждым из них в отдельности, с ними одновременно, а также
принимать во внимание отношения, складывающиеся между
ними. Естественно, что при возрастании числа работников,
непосредственно подчиненных ему, число возможных связей,
которые должны находиться в поле зрения руководителя, рас­
тет увеличивающимися темпами, что наглядно иллюстрирует­
ся табл. 11.3.
Таблица 11 3
ЗАВИСИМОСТЬ ЧИСЛА ВОЗМОЖНЫХ СВЯЗЕЙ, НАХОДЯЩИХСЯ
В ПОЛЕ ЗРЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ,
ОТ ЧИСЛА НЕПОСРЕДСТВЕННО ЕМУ ПОДЧИНЕННЫХ
Число возможных контактов
Число подчиненных
1
1
6
2
18
3
44
4
100
5
222
6
490
7
1080
8
2376
9
5210
10

Число возможных контактов руководителя с непосредст­
венно подчиненными ему п работниками может быть рассчи­
тано- по формуле
(11.1)
« (2"- ' + A -
Z 1).

Естественно, что не все возможные контакты между руко­
водителем и непосредственно подчиненными ему работника­
ми осуществляются. Тем не менее их возрастающее число ска­
зывается на реальных управленческих возможностях руково­
дителя.
Поэтому мы сегодня говорим о рекомендуемых нормах уп­
равляемости. Для руководителя высшего уровня, как уже гово-
324 Раздел 11 Кадровые решения



рилось выше, они оказываются заключенными в интервале от
4 до 8.
Некоторые специалисты считают наиболее приемлемым
числом непосредственно руководимых работников 7 или 7 ± 2.
Имеется мнение, что наиболее целесообразным для руководи­
теля является непосредственное управление 7—10 работника­
ми.
Однако современные требования к нормам управляемо­
сти [6J существенно варьируют и зависят от таких факторов,
как уровень управления, характер деятельности, характеристи­
ки подчиненных и способности руководителя, управленческая
трудоемкость и т. д.
Тем не менее забывать о реальных и достаточно ограничен­
ных возможностях руководителя при непосредственном упра­
влении подчиненными ему работниками нельзя.
Ведь основной задачей руководителя является не столько
"управлять всем", сколько "управлять эффективно".

Делегирование полномочий
Как мы установили выше, руководитель может работать
только с достаточно ограниченным числом непосредственно под­
чиненных ему работников. А поскольку он не имеет возмож:ности
лично заниматься всеми возникающими проблемами и в то же
время все проблемы должны решаться (отказ от решения проб­
лемы тоже один из способов ее решения), то решение проблемы
долж:но быть поручено кому-либо из работников, естественно,
лишь тому, кто обладает необходимой квалификацией и опы­
том.
Поручения решить ту или иную проблему могут даваться
при условии делегирования работнику полномочий, необходи­
мых дяя ее решения.
Это означает, что руководитель передает работнику право
распоряжаться ресурсами, необходимыми для решения проб­
лемы. Напомним, что под ресурсами мы понимаем и кадры, и
финансы, и материальные ресурсы, и информацию, и необхо­
димые связи с деловыми партнерами, т. е. все, что может по­
требоваться для решения проблемы. Работник может распоря­
жаться переданными ему ресурсами только ,цля решения по­
ставленных перед ним задач.
Тема 2 Основные принципы управления персоналом 325



Делегирование полномочий означает, что руководитель, пе­
редавая работнику решение проблемы, передает ему право
принятия решений, связанных с поставленной перед работни­
ком задачей, оставляя за собой лишь право контроля и при не­
обходимости внесения коррективов в решения подчиненного
ему работника.
В этом случае происходит как бы отчуждение от руководи­
теля и передача работнику основной составляющей процесса
управления — права принимать решения.
В то же время ответственность за решение любой пробле­
мы, возникающей на фирме, несет руководитель. Интересна
надпись на рабочем столе Г. Трумэна — одного из президен­
тов США: "Больше ответственность сваливать не на кого" [6].
Поэтому еще одним важным условием делегирования пол­
номочий работнику является доверие, которым он должен
пользоваться у руководителя.
Передача полномочий мож:ет быть осуществлена при условии,
что решение такого рода задач входит в функциональные обязан­
ности работника. В противном случае должно иметься согласие
работника принять на себя ответственность за выполнение
вновь поставленной задачи. Иными словами, работник долж:ен
изъявить согласие принять делегируемые ему полномочия.
Таким образом, руководитель делегирует работнику полно­
мочия при следующих условиях:
решение проблемы необходимо, но она не входит в круг
проблем, решаемых непосредственно руководителем;
работник обладает необходимыми квалификацией и опы­
том;
работник пользуется необходимым уровнем доверия руко­
водителя;
работнику передается право управления ресурсами, необхо­
димыми для решения проблемы;
работник согласен принять делегируемые ему полномочия.
Мы хотим также подчеркнуть важное правило, которое
должно соблюдаться при делегировании полномочий.
Делегируемые полномочия, как и задачи, которые ставятся
перед работником, должны быть четко определены и однозначно
понимаемы.
Нарушение этого правила приводит к снижению качества
решения проблемы, а в некоторых случаях — к невозможно-
326 Раздел 11 Кадровые решения



сти ее успешного решения и создает дополнительные трудно­
сти во взаимоотношениях "руководитель — подчиненный".
Делегирование полномочий — основа организации любой
фирмы, предприятия, банка, финансово-промышленной груп­
пы и т. д. Управление осуществляется с помощью делегирова­
ния задач и полномочий, необходимых для их решения, по­
скольку суть управления — добиться, чтобы другие эффектив­
но выполняли необходимую р)аботу.
В основу делегирования полномочий заложены специали­
зация и разделение труда. Делегируемые полномочия подраз­
деляются на линейные и аппаратные (штабные).
Линейные полномочия, согласно работе [6], — это полно­
мочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчи­
ненному. Обладая линейными полномочиями, работник мо­
жет в оговоренных рамках без согласования с непосредствен­
ным начальством принимать решения относительно передан­
ных в его распоряжение ресурсов.
Аппаратные, или штабные, полномочия носят преимущест­
венно консультативный характер. Работники, которым делеги­
рованы аппаратные полномочия, — это чаще всего специали­
сты, разрабатывающие рекомендации для линейного руково­
дителя, которому они непосредственно подчинены.
Право же принимать решения относительно имеющихся
для выполнения задачи ресурсов принадлежит линейному ру­
ководителю.
Иногда к числу аппаратных относят полномочия по обслу­
живанию решения поставленных задач. Здесь имеются в виду
прежде всего работа с кадрами, финансирование, планирова­
ние, маркетинговые исследования и т. д.
К числу аппаратных полномочий относят и полномочия,
которыми наделяются работники личного аппарата руководи­
теля.
В ряде случаев работники, которым предоставлены аппа­
ратные полномочия, обладают правом обязательного согласо­
вания принимаемых линейным руководителем решений в об­
ласти их полномочий.
Важной разновидностью аппаратных полномочий являются
функциональные полномочия. Работники, обладающие ими,
могут запретить действия линейного руководителя в области
своей компетенции. Функциональными полномочиями обла­
дают, например, бухгалтерия, службы контроля качества, пла­
новые службы и т. д.
Тема 2 Основные принципы управления персоналом 327



В некоторых случаях аппаратным службам при решении
особо важных задач могут предоставляться параллельные пол­
номочия, т. е. право отклонять принятые линейным руководи­
телем решения. Скажем, таким правом в ряде стран обладает
парламент, который может отклонить решения правительства.
Делегирование полномочий, согласно |11J, обладает рядом
преимуществ. В частности, оно позволяет:
руководителю освободиться от выполнения задач, не требу­
ющих его непосредственного внимания, в частности от ре­
шения стереотипных, рутинных задач, и находить время
для решения более важных задач, в большей степени тре­
бующих творческого подхода;
работникам повысить квалификацию и приобрести опыт
решения нового, но соответствующего его профессиональ­
ной подготовке круга задач при делегировании ему допол­
нительных полномочий;
работникам почувствовать себя в большей степени прича­
стными к решению проблем предприятия, хозяевами по­
ложения, обладающими правом принятия самостоятель­
ного решения.
Последний фактор может служить дополнительной мотива­
цией работников на предприятии.
Не все руководители в достаточной степени осознают те
возможности, которые им предоставляет право делегирования
полномочий подчиненным ему работникам, и не все умеют
эффективно им воспользоваться.
Согласно Ньюмену [6], к числу причин, по которым руко­
водители избегают пользоваться правом делегирования полно­
мочий, относятся прежде всего:
заблуждение, что "я это сделаю лучше", хотя дело может
быть не столь важным, а на более важное просто не оста­
нется времени, да и квалификация работника именно в
этом деле может оказаться более высокой, чем у руково­
дителя;
отсутствие способности руководить, ведь излишняя трата
времени на "текучку" может не оставить времени для ре­
шения стратегических вопросов;
отсутствие доверия к подчиненным, что отрицательно ска­
зывается на их отношении к работе, развивает чувство не­
уверенности в своих действиях;
328 Раздел 11 Кадровые решения


боязнь риска, а руководитель, не умеющий оправданно рис­

<< Предыдущая

стр. 54
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>