<< Предыдущая

стр. 55
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

ковать, как правило, редко добивается успеха;
отсутствие выборочного контроля, что не позволяет свое­
временно выявить опасность отрицательного развития си­
туации.

Иерархический принцип управления
Передача полномочий от руководителя к подчиненному, а
от него — к своему подчиненному и т. д. образует в организа­
ции иерархически упорядоченную систему делегирования пол­
номочий.
Распоряжения, приказы, поручения в этой системе переда­
ются по так называемой управленческой цепочке. Иногда ее на­
зывают скалярной цепью, или цепью команд.
Размер управленческой цепочки зависит от размера органи­
зации, характера ее деятельности, выбранной организацион­
ной структуры, места линейного руководителя (работника) в
управленческой иерархии организации.
На крупных предприятиях управленческие цепочки могут
быть достаточно длинными.
Так, проведенная компанией "Форд" в 90-х годах реорга­
низация управленческого аппарата привела к сокращению
звеньев управленческой цепочки с 11 до 7 [2].
Длина цепочки сказывается на всей системе управления ор­
ганизацией. Если цепочка от руководителя к работнику доста­
точно длинная, то и прямая, и обратная связь между руково­
дителем и таким работником будет усложнена.
Нельзя не отметить, что длина управленческой цепочки
сказывается подчас и на качестве информации, проходящей
по ней сверху вниз, а в еще больщей степени — снизу вверх.
Излищняя централизация управленческой системы лишает
ее мобильности при принятии решений, приводя порой к из­
лишней загруженности верхних иерархических уровней систе­
мы управления, а значит, и к снижению их "пропускной спо­
собности".
Поэтому наряду с централизацией деятельности организа­
ции находит достаточно широкое применение и децентрализа­
ция структуры управления.
Целесообразно давать возможность руководителям, при­
надлежащим к одному иерархическому уровню, согласовывать
Тема 2 Основные принципы управления персоналом 329



И принимать совместные решения по определенному кругу во­
просов в процессе непосредственного взаимодействия, не при­
бегая к помощи руководителей и структур, принадлежащих к
более высокой управленческой иерархии.
Если на рис. 11.1 условно изобразить управленческую ие­
рархию организации в виде графа, верщины которого соответ­
ствуют руководителям того или иного иерархического уровня,
а дуги — связям подчинения между ними, то на них четко бу­
дут просматриваться управленческие цепочки различной дли­
ны, связывающие в единое целое все составляющие системы
управления организацией.
Руководители, которым соответствуют вершины А и В на
рис. 11.1, относятся к различным управленческим цепочкам.
Однако они могут установить взаимодействие в процессе ре­
шения поставленных перед ними задач. Такое взаимодействие
между руководителями, принадлежащими к различным управ­
ленческим цепочкам, получило название мостков Файоля, ко­
торый впервые использовал их при управлении предприятием.




Рис. 1 1 . 1 . Управленческая иерархия организации


В современной управленческой практике для обеспечения
горизонтального взаимодействия руководителей, принадлежа­
щих к разным управленческим цепочкам, используется прак­
тика организации комитетов для решения возникающих упра­
вленческих проблем. Комитеты объединяют руководителей,
принадлежащих к разным управленческим цепочкам, и обес­
печивают координацию их усилий по решению задач, требую­
щих совместных действий.
Однако создание комитетов не разрешает дополнительных
проблем, возникающих в тех случаях, когда управленческие
цепочки оказываются слишком длинными.
Как уже говорилось выше, длинные управленческие цепоч­
ки способствуют снижению достоверности информации, по­
ступающей сверху вниз и снизу вверх. Помимо снижения до­
стоверности передаваемой по длинной цепочке информации
330 Раздел 11. Кадровые решения



происходит также увеличение длительности прохождения ее
по цепочке.
При иерархической системе управления, особенно в боль­
ших организациях, возникает наряду с проблемой установле­
ния приемлемой нормы управляемости для руководителя про­
блема создания рационального числа звеньев в цепочке упра­
вления.
Специалистами подсчитано, что если каждый руководитель
высших иерархических уровней будет иметь всего четырех под­
чиненных, а в подчинении у мастера будет находиться 15 рабо­
чих, то при 12-звенных цепочках управления число рабочих до­
стигнет 251 658 248.
Приемлемой нормой для современных предприятий явля-
Ю С 4—5-звенные цепочки управления; 6-звенные управлен­

ческие цепочки уже становятся громоздкими и могут быть оп­
равданными только спецификой очень крупной организации.
Имеются крупные фирмы, например "Шелл", система уп­
равления которой ограничивается 4-звенными цепочками.
Однако на тех предприятиях, на которых необходимо про­
изводить научные разработки, готовить производство, произ­
водить продукцию, осушествлять контроль за производимой
продукцией и т. д., "уложиться" при создании управленческой
системы в небольшое число звеньев оказывается практически
невозможным.
В приводившемся выше примере компании "Форд" наибо­
лее целесообразной оказалась управленческая цепочка, состо-
яшая из 7 звеньев.
Можно заметить, что упомянутые нами проблемы имеют
как бы противоположно направленное действие. Снижение
нормы управляемости для руководителя предприятия часто
может быть обеспечено лишь за счет удлинения управленче­
ской цепочки, а ее укорачивание приводит к увеличению нор­
мы управляемости.
Действительно, если мы хотим снизить число работников,
которые подчиняются одному руководителю, мы должны этих
работников разбить как минимум на две части, подчинив двум
разным руководителям. Но тогда приходится вводить допол­
нительное управленческое звено — общего руководителя для
этих двух руководителей. И наоборот, при устранении управ­
ленческого звена возрастает число рабочих, управляемых не­
посредственно одним руководителем.
Тема 2 Основные принципы управления персоналом 331



Какое сочетание нормы управляемости и длины управленче­
ской цепочки установить для организации, является делом стра­
тегического выбора руководителя организации при формировании
ее управленческой структуры.
При знакомстве с разделом книги, посвященным принци­
пам формирования организационных структур предприятий,
фирм и других организаций, мы увидим, как и по каким прин­
ципам формируются их управленческие цепочки при различ­
ных типах организационных структур.

Единство подчинения
Принцип единства подчинения является одним из основных
принципов, обеспечивающих эффективное функционирование ор­
ганизации [6].
Его справедливость подтверждает многовековой опыт прак­
тической управленческой деятельности. Еще древние евреи
(1491 г. до н. э.), осознавшие важность того, чтобы отношения
в цепочке управления между руководителем и подчиненным
ему работником были простыми и ясными, ввели принцип
единоначалия. Да и в Библии утверждается, что человек дол­
жен иметь одного хозяина.
В соответствии с принципом единоначалия каждый работ­
ник в организации получает задания только от одного началь­
ника и несет ответственность непосредственно перед ним.
Полномочия работнику могут делегироваться только одним
руководителем.
Чем более четко определена система подчинения в организа­
ции, чем более определенными являются отношения "власть —
подчинение", тем меньше конфликтных ситуаций возникает в
организации, тем выше в ней внутренняя дисциплина.
В то же время более размытые отношения "власть — под­
чинение" вносят путаницу во взаимоотношения работников
внутри организации, вызывая дополнительные конфликты и
снижая дисциплину труда, и отрицательно сказываются на ре­
зультатах производственной деятельности.
Когда мы говорим о степени внедрения в организации
принципа единоначалия, мы не должны путать ее с существу­
ющей в организации степенью самостоятельности принимае­
мых работниками решений.
332 Раздел 11 Кадровые решения



Последняя в значительной степени зависит от внутриорга-
низационной культуры, от сложившихся в организации тради­
ций, от характера ее деятельности.
Самостоятельность принимаемых работником решений оп­
ределяется в значительной степени должностными инструкци­
ями и делегированными ему его непосредственным начальни­
ком полномочиями.
Если действия работника жестко регламентированы, то его
ответственность за самостоятельно предпринятые шаги мини­
мальна, поскольку он практически не имеет полномочий на их
осуществление.
Однако в соответствии с современной теорией мотивации
большинство работников стремится к расширению своих пол­
номочий, к большей самостоятельности решений и действий.
Чувство причастности к делам, имеющим для организации
большое значение, чувство значимости для организации своих
действий являются существенным фактором, способствующим
повышению производительности труда работников, более от­
ветственному отношению к результатам своего труда.
Поэтому при организации производственной деятельности
необходимо выбрать наиболее целесообразное сочетание
принципа единоначалия и самостоятельности работника при
принятии им решений в соответствии с делегированными ему
полномочиями.

Централизация и децентрализация
К числу основных принципов управления персоналом относит­
ся также выбор в организации рационального сочетания центра­
лизации и децентрализации управления.
Степень централизации (децентрализации) определяет, в
какой степени в руках руководителя сконцентрировано право
принятия управленческих решений.
Если степень централизации в организации высока, то уп­
равление осуществляется по следующей схеме [7]. Руководите­
ли высшего управленческого звена организации принимают
решения, передают соответствующие принятым решениям ко­
манды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководи­
тели среднего управленческого звена согласовывают их и пе­
редают непосредственным исполнителям. Работники исполня­
ют переданные им команды.
Тема 2 Основные принципы управления персоналом 333


Высокая степень централизации позволяет в полной мере
реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех ор­
ганизациях, в которых одним из основных факторов достиже­
ния успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации
принятия решения в значительной степени стандартны.
Однако, как показывает опыт, функционирование органи­
заций при наличии высокой степени централизации в услови­
ях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оператив­
ность принятия решений, связанных с непосредственной реа­
лизацией продукции, обслуживанием клиентов, своевремен­
ным принятием тактических решений, часто оказывается не­
эффективным.
Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в
таких условиях оказываются организации с более высокой сте­
пенью децентрализации. Работникам, непосредственно заня­
тым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируют­
ся полномочия, позволяюшие самостоятельно принимать не­
обходимые управленческие решения.
Организационные структуры с большей степенью децентра­
лизации оказываются более гибкими. Поэтому в современных
организационных структурах часто предпочтение отдается
формам с высокой степенью децентрализации.
Другим важным преимуществом организации с более высо­
кой степенью децентрализации является, как правило, более
высокая скорость принятия решений, более высокая скорость
реакции на то или иное изменение внешней среды или изме­
нение, происшедшее внутри организации, при производстве
или реализации продукции или при оказании услуг.
Это объясняется тем, что в организациях с высокой степе­
нью централизации цепочки прохождения команд, как прави­
ло, более длинные, а уровень иерархической подчиненности
более глубокий.
Повышению степени децентрализации организации в зна­
чительной степени способствуют возросшая сложность функ­
ционирования современной организации в нестабильной ры­
ночной среде, выросший уровень интеллектоемкости труда на
различных участках деятельности и более высокий уровень
специализации управленческого труда.
Использование современных технологий управления, в том
числе компьютерной техники, способствует повышению ско­
рости, с которой организация способна отреагировать на
внешние или внутренние изменения ситуации.
334 Раздел 11 Кадровые решения


В децентрализованных организациях большее значение
приобретают выработка и принятие коллективных решений.
Ведь нередко решение того или иного вопроса или проблемы
требует учета компетентного мнения специалистов различных
профессиональных областей. При решении важных проблем
комплексного характера возможность принятия коллективно­

<< Предыдущая

стр. 55
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>