<< Предыдущая

стр. 56
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

го решения может стать эффективным инструментом приня­
тия взвешенных и обоснованных управленческих решений.
В работе [7] отмечается, что для организаций с более высо­
кой степенью децентрализации помимо обсужденного выше
характерно следующее:
решения, принимаемые на более низких иерархических
уровнях, являются более важными;
реализация организационных функций в большей степени
зависит от решений, принимаемых на более низких иерар­
хических уровнях;
объем и трудоемкость централизованного контроля за ис­
полнением принятых управленческих решений ниже.
Последнее может способствовать более высокому качеству
контроля, поскольку контроль может осуществляться лишь за
исполнением действительно важных решений.
Кроме того, большая степень децентрализации организа­
ции способствует:
более активному развитию управленческих навыков у руко­
водителей,
усилению соревновательности и внутренней конкуренции,
способствующих росту производительности труда, дости­
жению более высоких результатов;
получению большей самостоятельности руководителями,
начиная со среднего управленческого звена, при решении
возникающих проблем, что влечет к осознанию и оценке
их собственного вклада в получение результата и является
существенной дополнительной мотивацией их труда.
Снижение степени централизации приводит к переходу от
пирамидальной системы управления персоналом с большим
числом иерархических уровней к плоской системе со сравни­
тельно небольшим числом уровней иерархии.
Однако при осуществлении принципа децентрализации не
следует забывать, что:
Тема 3 Организационные структуры 335



передача полномочий осуществляется с целью достижения
ожидаемого результата;
каждый руководитель и подчиненный должны знать объем
делегированных полномочий, кем и кому полномочия де­
легированы, кто и перед кем несет ответственность;
каждый руководитель и исполнитель принимают решения в
меру предоставленных им полномочий. Если решение во­
проса требует уровня компетенции более значительного,
чем имеющийся у работника, его решение должно быть
передано руководителю, обладающему соответствующим
уровнем компетенции;
при делегировании полномочий делегируется право приня­
тия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а
также ответственность перед тем, кем полномочия делеги­
рованы. Ответственность же делегирующего полномочия
сохраняется.
При высокой степени децентрализации нельзя забывать,
что за руководством организации остаются функции стратеги­
ческого управления, функции выработки, принятия наиболее
важных решений и контроля за их реализацией.
Как и при принятии любого управленческого решения, ре­
шение, связанное с определением оптимального уровня де­
централизации, должно проверяться практикой и эффектив­
ностью функционирования организации. Ведь главное — это
добиться достижения поставленных стратегических целей.
Поэтому наиболее рациональной является та степень цент­
рализации или децентрализации, при которой организации
удается добиться наилучших результатов.


Тема 3
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

Сегодня, когда практическое управление организацией во мно­
гом зависит от характера ее деятельности, когда сосуществу­
ют достаточно разнообразные организационные структуры, ко­
гда они стали объектом внимательного изучения управленческой
науки, руководителю современного предприятия необходимо при
формировании и корректировке его стратегии иметь представ-
336 Раздел 11 Кадровые решения



ление 00 основных, наиоолее распространенных и используемых
видах организационных структур.
От выбранного принципа построения организации во мно­
гом зависит эффективность ее деятельности.
Используя принцип специализации и разделения труда в
организации, можно обеспечить достижение результатов го­
раздо более существенных, чем простое арифметическое сло­
жение результата труда отдельных работников.
Для осуществления специализации и разделения труда не­
обходимо систему делегированных полномочий в организации
воплотить в определенную структуру, которая позволила бы
наиболее рационально распределять и координировать усилия
работников при достижении стратегических и тактических це­
лей.
Альфредом Чандлером был сформулирован принцип "стра­
тегия определяет структуру" [6].
Однако это отнюдь не означает, что, после того как опре­
делена стратегия организации, автоматически определилась и
ее структура. Это означает лищь, что структура должна форми­
роваться с учетом выбранной стратегии для более эффектив­
ного достижения организацией поставленных стратегических
целей.
Структура организации должна разрабатываться сверху
вниз. Вначале определяются крупные сферы ее деятельности,
а затем они подразделяются на более конкретные задачи, ко­
торые должны рещаться организацией.
Формирование организации осуществляется в такой после­
довательности:
на основании определенных при разработке стратегии ос­
новных направлений деятельности организации ее струк­
тура подразделяется на крупные горизонтальные (не свя­
занные отнощениями иерархической подчиненности) бло­
ки;
в выделенных крупных горизонтальных блоках определяют­
ся линейные и аппаратные подразделения;
проводится деление крупных горизонтальных блоков —
структурообразующих блоков организации — на более
мелкие подразделения с целью эффективной специализа­
ции и обеспечения возможности эффективного взаимо­
действия между подразделениями при решении задач, сто­
ящих перед каждым из них и организацией в целом;
Тема 3 Организационные структуры 337



внутри каждого подразделения составляются штатные рас­
писания, устанавливаются полномочия различных долж­
ностей, определенных в структуре подразделений штат­
ным расписанием;
устанавливаются должностные обязанности, задачи и функ­
ции для каждой из должностей штатного расписания;
определяется состав исполнителей по должностям штатно­
го расписания.
При формировании структуры организации, ее крупных го­
ризонтальных блоков и подразделений внутри их, связанных
отношениями иерархической подчиненности, необходимо
учитывать основные принципы управления персоналом, обсу­
жденные нами в предыдущем разделе.
Это относится в первую очередь к необходимости соблюде­
ния таких принципов управленческой деятельности, как нор­
ма управляемости, делегирование полномочий, формирование
оптимальных управленческих цепочек.
Ниже мы рассмотрим основные виды организационных струк­
тур, используемых при построении современной организации (см.,
например, работы [6], [2] и др.).

Рациональная бюрократия
Как организационная структура бюрократия впервые была
определена в начале XX в. немецким социологом Максом Ве-
бером.
Рациональная бюрократия, по М. Веберу, рассматривалась
как некая идеальная модель организационной структуры, к
которой следует стремиться при создании организационной
структуры в организациях самого разного профиля и вида де­
ятельности".
Необходимо отметить, что принципы построения организа­
ции, сформулированные М. Вебером, ранее в реальной управ­
ленческой практике фактически не встречались. Впоследствии
во многих (если не сказать в большинстве) создаваемых орга­
низациях бюрократическая структура нашла широкое вопло­
щение.
Это как раз тот счастливый случай, когда высказанная уче­
ным управленческая идея была воплощена в жизнь управлен­
цами-практиками.
338 Раздел 11 Кадровые решения


Что же, согласно М. Веберу, должна представлять собой
идеальная организационная структура, названная им рацио­
нальной бюрократией?
Приведем ее основные характеристики.
1. Четкое разделение труда, приводящее к появлению высо­
коквалифицированных специалистов на всех участках деятель­
ности организации.
2. Наличие иерархических уровней управления с четкой си­
стемой подчинения и контроля нижестоящего уровня выше­
стоящему.
3. Система общепринятых формальных правил и стандар­
тов, согласованных друг с другом и обеспечивающих однород­
ность задач, обязанностей и координацию действий сотрудни­
ков при решении различных задач.
4. Независимость должностных обязанностей от исполняю­
щих их лиц, иными словами — обезличенность выполнения
обязанностей должностными лицами.
5. Прием на работу сотрудников, соответствующих предъя­
вляемым к ним квалификационным требованиям. Увольнение
также в первую очередь по причинам должностного несоответ­
ствия либо по другим объективным причинам.
По мнению многих специалистов в области управления,
бюрократическая структура М. Вебера до сих пор остается
уникальным и наиболее значительным описанием сущности
современных организаций.
Бюрократическая структура организации явилась одним из
наиболее значительных вкладов в развитие управленческой
науки и практики и способствовала становлению организации
в современном ее понимании.
Она позволила систематизировать организационную струк­
туру в соответствии с основными принципами управления,
сделать ее надежным инструментом реализации стратегиче­
ских и тактических решений, принимаемых руководством ор­
ганизации.
Однако бюрократическая структура не является идеальной
и не лишена недостатков.
К числу недостатков следует отнести в первую очередь не­
достаточную гибкость этой структуры, с которой приходится
сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам.
Недостаточная гибкость обусловлена жесткой регламента­
цией деятельности персонала специальными нормами и пра­
вилами.
Тема 3 Организационные структуры 339



В начале века внешняя среда, в которой функционировало
большинство предприятий, менялась незначительно, и лишь
последующие потрясения и бурное развитие промышленности
и техники привели к тем ситуациям нестабильности и жесткой
конкуренции, с которыми приходится иметь дело современ­
ной организации.
От современной организации нередко требуются принци­
пиально новая адекватная реакция на изменения ситуации,
принципиально новые управленческие решения.
Сегодня трудно однозначно сказать, что принципы рацио­
нальной бюрократической структуры затрудняют возможность
быстрого реагирования, что в бюрократической структуре
больше недостатков, чем достоинств.
Высокий уровень организованности, четкости при распределе­
нии обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрокра­
тической структуре, является скорее положительным, чем от­
рицательным, фактором в нестабильной конкурентной ситуа­
ции, в которой приходится функционировать современной орга­
низации.
Однако настоятельный поиск путей повышения эффективно­
сти деятельности организаций затронул и организационные
структуры и привел к возникновению принципиально новых их ви­
дов, подтвердивших свою жизнеспособность.
Поэтому, формируя заново или изменяя структуру организа­
ции, руководителю надо четко представлять те возможности и
недостатки, которые присущи каждой из используемых сегодня
организационных структур.

Аепартаментализация
Организации различаются по характеру своей деятельности.
Они могут быть большими и малыми, иметь одну или много
сфер деятельности, действовать в одном регионе или в разных
странах и т. д.
Естественно, что в зависимости от характера деятельности
организаций, масштаба, региональных и национальных осо­
бенностей формируется и их структура.
Под термином "департаментализация" понимается обычно
структурирование организации в соответствии с основными
направлениями ее деятельности, формирование структурных
подразделений, задачей которых является решение определен-
340 Раздел 11 Кадровые решения


ного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и иг­
рающих важную роль в деятельности организации.
Функциональная департаментализация — это процесс деле­
ния организации на отдельные подразделения, каждое из ко­
торых имеет четко определенные функции и обязанности. Она
более характерна для малопродуктовых сфер деятельности: для
предприятий, производящих преимущественно один, может
быть, два основных вида продукции или оказывающих один
определенный вид услуг.
Конкретная деятельность того или иного подразделения со­
ответствует наиболее важным направлениям деятельности ор­
ганизации.
Так, например, в авиакомпаниях основными функциональ­
ными подразделениями могут являться отделы эксплуатации,

<< Предыдущая

стр. 56
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>