<< Предыдущая

стр. 58
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

В основе эдхократической организации не столько отноще-
ния "власть — подчинение", сколько профессионализм специ­
алиста, потому что смысл создания таких организаций — в ре-
щении проблем, требующих высокого уровня компетентности,
умении проанализировать и правильно оценить нестандартные
ситуации, найти нестандартное, подчас неожиданное реще-
ние, возможное лищь при творческом подходе к проблеме.
Контроль в управлении эдхократической организацией те­
ряет элементы формального характера, поскольку оценка ре­
зультатов действий затруднена и определяется в основном ус­
тановлением напряженных целей.
Отсутствие общепринятых стандартов и критериев при
оценке ситуаций, действий сотрудников, результатов их дейст­
вий в эдхократической организации требует более высокого
профессионального уровня при принятии управленческих ре-
щений, начиная от умения поставить задачу в сложной, не­
стандартной ситуации и кончая умением оценить действия со­
трудников по их реализации.
Чтобы эффективно управлять эдхократической организаци­
ей в сложных, нестандартных ситуациях, необходим высокий
Тема 3 Организационные структуры 347


профессиональный уровень руководителя, осуществляющего
управление.
Для создания эффективной системы управления эдхократи-
ческой организацией необходимо профессиональное владение
такими управленческими технологиями, как экспертное оце­
нивание, экспертные технологии принятия управленческих
решений.
Высокий профессиональный уровень сотрудников эдхокра-
тической организации делает целесообразным делегирование
полномочий по выбору средств достижения целей самим ис­
полнителям. Каждый сотрудник такой организации непосред­
ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто
добивается успеха в решении стоящих перед организацией за­
дач.
Значительная самостоятельность сотрудников эдхократиче-
ской организации в принятии решений позволяет руководите­
лям предоставлять сотрудникам, занятым решением важных
для организации проблем, самим распределять вознагражде­
ния за выполненную работу.
Идея эдхократической организации приписывается амери­
канской компьютерной фирме "Хьюлетт-Паккард".
Как видно из сказанного выше, эдхократической организа­
ции присуща высокая степень свободы в действиях ее сотруд­
ников. А основной оцениваемый результат их деятельности —
качественное выполнение работы и умение решать возникаю­
щие проблемы.
Делегируя право принятия решения по многим вопросам
профессиональной деятельности сотрудникам, по уровню
компетентности являющимся экспертами в своей области, ру­
ководство организации оставляет за собой право финансового
контроля.
Система вознаграждения сотрудников строится на эксперт­
ной оценке вклада работника, его компетентности и носит
групповой характер.
Структура эдхократической организации может быть услов­
но представлена не управленческими цепочками, а концент­
рическими окружностями [2].
В центре, образуя ядро организации, располагается высшее
руководство, а далее, по мере убывания степени ответственно­
сти и властных полномочий, — штаб-квартира корпорации,
менеджеры, специалисты, рабочие.
348 Раздел 11. Кадровые решения



Многомерная организация
Наибольшая автономия подразделениям предоставляется
при так называемой многомерной организации — многомерной
организационной структуре. В многомерной организации под­
разделениям делегируются значительные полномочия. Они
выступают как самостоятельные центры прибыли, а в ряде
случаев наделены правами самостоятельной компании.
Подразделения в многомерной организации самостоятель­
но решают проблемы ресурсного обеспечения производства,
выпуска продукции для потребителя или оказания ему услуг,
сервисного обслуживания потребителя.
В матричных организациях были задействованы как бы два
измерения — ресурсы и результаты. В плане организационной
структуры в ней взаимодействовали функциональная департа-
ментализация и проектная организационная структура.
В многомерной организации учитываются такие аспекты,
определяющие деятельность организации, как территория, ры­
нок, потребитель. Необходимость их одновременного учета и
создает эффект многомерности.
Этот тип организации дает возможность отдельному под­
разделению при максимально возможной степени автономно­
сти сохранять синэргетический эффект, т. е. возможность ис­
пользовать в своей деятельности положительный эффект вза­
имодействия различных подразделений организации, включая
функциональные.
В многомерной организации легко осуществляется адапта­
ция к изменениям внешних условий ее функционирования.
Это может достигаться лишь с помощью корректировки целе­
вых установок и перераспределения ресурсов между подразде­
лениями.
Структуру организации можно сравнительно безболезнен­
но, без существенного влияния на другие подразделения, из­
менять, реагируя на изменения внешней среды.
В многомерной организации созданы условия для делеги­
рования полномочий. При этом общее руководство организа­
цией сохраняется, а в качестве основной меры эффективности
деятельности подразделений выступает получаемая подразде­
лением прибыль.
Принцип многомерной организации использован, в част­
ности, компанией "Вольво".
Тема 3 Организационные структуры 349



Партисипативная организация
Партисипативная организация построена на принципе ак­
тивного участия работников в процессе выработки и принятия
решений. В партисипативной организации каждый ее член
имеет право принимать участие в управлении его участком ра­
боты.
Это означает, что на своем уровне работник включен в про­
цесс определения целей, принятия тактических решений и их
реализации.
Технология включения работника в процесс управления со­
стоит преимущественно из таких этапов принятия решений,
как выработка альтернативных вариантов решений, их оценка
и выбор наиболее предпочтительного из них для реализации.
Реализация технологии включения работника в процесс уп­
равления может потребовать создания специальных структур
типа временных или постоянных комиссий, кружков качества.
При более глубоком включении работников в процесс уп­
равления создаются специальные советы управленческого,
технико-экономического, научно-технического характера, ре­
шения которых бывают обязательны для руководителей.
В рамках этих советов проводится рассмотрение внесенных
предложений по решению той или иной проблемы, дается их
оценка. По предложениям, представляющим наибольший ин­
терес и способствующим решению задач, стоящих перед под­
разделением, принимается решение об их реализации.
Дополнительные возможности участия работников в при­
нятии решений носят в значительной степени мотивационный
характер. Работники на таких предприятиях оказываются бо­
лее заинтересованными в результатах деятельности своего под­
разделения, поскольку это результат решений, принятых ими
самими.
Возрастает чувство ответственности за результаты деятель­
ности своего подразделения. Это наряду с фактором матери­
альной заинтересованности увеличивает эффективность пер­
сонала организации при выполнении им должностных обязан­
ностей.
В партисипативной организации работники подразделения
принимают непосредственное участие в установлении непо­
средственного взаимодействия с руководством более высокого
уровня, курирующим подразделение, и подразделениями бо-
350 Раздел 11 Кадровые решения



лее низкого иерархического уровня, непосредственно подчи­
ненного их подразделению.
Следует подчеркнуть, что партисипативный принцип по­
строения организационной структуры требует от внедряющей
его организации высокого уровня управленческого професси­
онализма.
Действительно, нельзя забывать о том, что принимаемые
хотя бы только на уровне отдельного подразделения, решения
оказывают значительное воздействие на результаты деятельно­
сти не только самого подразделения, но и организации в це­
лом.

Традиционное управление

Руководитель Подчиненный
принимает выполняет
решения решения

Партисипативная организация 1

Вклад руководителя —••

Решение
Вклад подчиненного — •




Делегирование в управлении

Подчиненный
Руководитель
принимает
определяет
и выполняет
условия
решения

Рис. 11.2. Различия в процедурах принятия
и реализации управленческих решений в организациях разного типа


Поэтому возможность, предоставленная работникам орга­
низации, принимать непосредственное участие в выработке и
принятии управленческих решений — это и повышенная от­
ветственность за принимаемые решения.
За неверными, непрофессионально принятыми решениями
неизбежно наступают отрицательные последствия различной
степени тяжести.
Работнику, высказывающему свое мнение или тем более
голосующему за тот или иной вариант решения, не следует за­
бывать об ответственности, а главное, о том, что принимаемые
Тема 3 Организационные структуры 351



решения должны основываться на профессиональном знании
ситуации принятия решения и технологий выработки, приня­
тия и реализации управленческих решений.
Приведем в соответствии с работой |2| различия в процеду­
рах принятия и реализации управленческих решений в тради­
ционной, партисипативной организациях и в организациях,
делегирующих полномочия (рис. 11.2).

Сетевая организация
Повышение нестабильности внешней среды и жесткая
конкуренция на рынках сбыта, необходимость достаточно бы­
строй смены (в среднем 5 лет) поколений производимой про­
дукции, информационно-компьютерная революция, оказав­
шая существенное влияние на все стадии производства и ре­
ализации продукции или оказания услуг, привели к дальней­
шим поискам эффективных форм организационных структур,
позволяющих адекватно реагировать на изменения внешней
среды.
Сетевая организация оказалась ответом на усложнившиеся
условия функционирования современной организации.
Сетевыми называются организации, в которых установлены
рыночные отношения между основными звеньями, начиная от
поставок сырья и кончая реализацией готовой продукции [7].
В сетевой организации нет жестко закрепленной цепочки
"поставки — производство — реализация".
В основе отношений между поставщиками и производст­
вом, между производством и сбытовыми структурами — за­
ключаемые между ними контракты.
Влияние рынка оказывается определяющим при формиро­
вании участков сети "поставщик — производитель", "произво­
дитель — сбытовик".
Контракты могут заключаться как со старыми партнерами
по бизнесу, так и с новыми, более соответствующими требо­
ваниям, подчас существенно изменившимся, диктуемым рын­
ком.
Сетевые организации можно считать развитием идеи мат­
ричных организаций, в которых наряду с функциональным
принципом организационной структуры использовался и сво­
бодный принцип формирования внутри организации команд
352 Раздел 11 Кадровые решения



ДЛЯ реализации проектов, представляющих для организации
значительную важность.
С одной стороны, сетевые организации являются более
гибкими организационными структурами и позволяют более
адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся условия
внешней среды, а с другой — менее жесткие условия форми­
рования структуры сети создают дополнительные проблемы.
Производитель создает своеобразную конкурентную ситуа­
цию между поставщиками, присматривая более выгодного по­
ставщика, но и поставщик, чьи поставки пользуются повы-
щенным спросом, также вправе выбирать производителя, с ко­
торым наиболее выгодно вступить в контрактные отнощения.
С одной стороны, появляется благодатная почва для фор­
мирования более эффективных сетей, начиная от поставок и
кончая сбытом, а с другой — связи в сети являются менее на­

<< Предыдущая

стр. 58
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>