<< Предыдущая

стр. 61
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

потребности более низкого иерархического уровня к более вы­
сокому, так и наоборот.
При этом Альдерфер утверждает, что человек стремится к
удовлетворению потребности более высокого уровня, если не
удовлетворена потребность более низкого уровня. Впрочем,
если потребности более низких иерархических уровней удов­
летворены, то также возникает потребность более высокого
иерархического уровня.
Если же неудовлетворенной оказывается потребность более
высокого иерархического уровня, то человек обращается к
удовлетворению потребности более низкого иерархического
уровня. Так, например, если не удается в должной мере удов­
летворить потребность в росте, то человек может сосредото­
чить внимание на потребности в связях. И если не удается
обеспечить потребности работника в росте, организация, в ко­
торой он работает, может обеспечить его потребность в связях,
предоставляя ему возможности самостоятельного выхода и об­
щения с кругом менеджеров, специалистов, работников, пред­
ставляющих для него интерес.
В отличие от содержательных теорий мотивации, процессу­
альные теории мотивации наряду с учетом потребностей работ­
ников ориентированы также на учет восприятия им ситуации,
ожиданий работника, поведения его в соответствии с теми или
иными результатами своей деятельности.
К числу основных процессуальных теорий мотивации мож­
но отнести теорию ожиданий, теорию справедливости, теорию
Портера — Лоулера и теорию постановки целей.
Теория ожиданий рассматривает три вида ожиданий:
ожидания результата в соответствии с затраченным трудом,
ожидания вознаграждения в соответствии с полученным ре­
зультатом,
ожидания удовлетворения от полученного вознаграждения.
Тема 4. Мотивация 365



Одним из основных мотивирующих воздействий на работ­
ника является достижение поставленных целей, получение ре­
зультата в соответствии с затраченными усилиями.
Естественно, что реальность ожиданий работника зависит
от его опыта и знания ситуации, а также от степени нестан­
дартности ситуации и имеющейся степени неопределенности.
Если ситуация достаточно стандартна, степень неопределен­
ности невелика, а работник достаточно опытен и хорошо зна­
ком с ситуацией, то с достаточно высокой вероятностью он
может верно определить получение результата.
Если же это не так, то получаемый результат может быть
определен с той или иной степенью погрещности.
Так, например, работник может предполагать, что, затратив
определенные усилия, работая у станка, он выполнит норму
на 105%. Он может надеяться, что, пройдя курсы переподго­
товки, сможет повысить квалификационный разряд. Работник
отдела маркетинга может предполагать, что, проведя серию
переговоров с клиентом, он сможет увеличить на 5% сбыт про­
дукции своего предприятия и т. д.
Если работником затрачены достаточно большие усилия, а
ожидаемый результат не получен, то в последующем это мо­
жет сыграть отрицательную роль и снизить мотивацию.
Хорошо, когда работник уверен, что полученные им резуль­
таты будут адекватно вознаграждены, и это подтверждается в
ходе его деятельности. Так, слесарь, постоянно перевыполняя
ежедневную норму выработки, может надеяться на прибавку в
заработной плате. Работник отдела маркетинга, сумевший зна­
чительно увеличить сбыт продукции своего предприятия, мо­
жет надеяться на продвижение по службе и т. д.
Естественно, что на вероятность исполнения ожиданий
влияют и опыт работника, и знание ситуации, и степень не­
стандартности ситуации, и имеющая место неопределенность.
И точно так же неоправдавшиеся ожидания влекут ослабле­
ние мотивации. Оправдавшиеся ожидания делают мотивацию
работника при последующей его деятельности более устойчи­
вой.
И наконец, вознаграждение может вызывать у работника
различную степень удовлетворения, иногда называемую ва­
лентностью. Так, например, если слесарь, постоянно перевы­
полняя ежедневную норму выработки, надеялся на прибавку к
заработной плате, а получил только устную благодарность ру­
ководителя, то его мотивация может ослабеть. Точно так же
366 Раздел 11 Кадровые решения



может ослабеть мотивация работника отдела маркетинга, на­
деявшегося на повышение по службе, а получившего лишь
прибавку к заработной плате.
Если воспользоваться специально разработанными шкала­
ми, скажем, в долях единицы для оценки
степени получения работником ожидаемых результатов при
тех усилиях, которые ему пришлось затратить (С,);
степени получения работником ожидаемого вознагражде­
ния за полученный им результат (Cj);
степени его удовлетворения вознаграждением (Cj),
то может быть предложена специальная формула для опре­
деления степени мотивационного воздействия (С^) на ра­
ботника:
С„ = С , х С , х С з . (11.2)
Если для работника возможны несколько вариантов дейст­
вий и он может оценить степень получения ожидаемых резуль­
татов при затрачиваемых им определенных усилиях, степень
получения ожидаемого вознаграждения и степень удовлетво­
рения ожидаемым вознаграждением, то, рассчитав ожидаемые
для каждого альтернативного варианта вознаграждения по
предложенной выше формуле, можно выбрать наиболее пред­
почтительный план действий. Это будет тот альтернативный
вариант, для которого значение С^ выше.
Заметим, что ожидание получения определенных результа­
тов характерно не только для подчиненного, но и для началь­
ника.
При этом специалистами отмечено, что ожидания началь­
ника в значительной степени могут воздействовать на резуль­
таты деятельности вверенных ему работников.
Практика показывает, что если ожидания начальника, а
значит, и его требовательность велики, то чаще всего велика и
отдача, т. е. значительны получаемые результаты. Если же тре­
бовательность начальника невысока, то часто и результаты
оказываются не очень впечатляющими.
Теория справедливости построена на том, что работник от­
слеживает аналогичные ситуации, возникающие в процессе
работы с другими работниками, их затраты и усилия для полу­
чения результата и вознаграждения, получаемые ими за дости­
жение результата.
Тема 4 Мотивация 367


Если работник считает, что за такой же результат его моти­
вируют меньше, чем другого работника, то это отрицательно
сказывается на его мотивации. Если же, по мнению работни­
ка, его поощрили больше, чем он того заслуживает, то это, как
правило, вызывает повышенную мотивацию — стремление оп­
равдать оказанное доверие
Следует отметить, что не всегда точка зрения работника
справедлива. Иногда различное вознаграждение может объяс­
няться различными результатами, полученными работниками.
Это может быть вызвано различным опытом работы, различ­
ной квалификацией и другими, подчас незаметными с перво­
го взгляда причинами.
В таких случаях необходимо разъяснять работникам истин­
ное положение вещей, чтобы у них не оставалось чувства не­
справедливости при вознаграждении за их труд.
Однако иногда имеет место действительно несправедли­
вость в вознаграждении за труд, которая может вызываться
(например, в США) такими факторами, как пол, раса, возраст,
физические недостатки и т. д.
Модель Портера — Лоулера [6] является примером комп­
лексной процессуальной теории мотивации.
На рис. 11.5 представлено в схематическом виде взаимо­
действие пяти основных переменных, определяющих процесс
мотивации: затраченных усилий, восприятия, полученных ре­
зультатов, вознаграждения, степени удовлетворения. В моде­
ли Портера — Лоулера предполагается, что результаты дея­
тельности работника зависят от трех факторов: затраченных
усилий, способностей и характерных особенностей человека,
от осознания им своей роли в процессе труда (оценки роли
работника).
На затрачиваемые работником усилия влияют ценность для
него вознаграждения за предпринятые ранее усилия, а также
уверенность в том, что вознаграждение, представляющее для
него истинную ценность, за предпринимаемые им усилия бу­
дет действительно получено. Иными словами, важна степень
доверия работника к надежности процесса получения возна­
граждения, что для сегодняшней экономической ситуации в
России имеет не последнее значение.
Когда результаты работы достигнуты, могут быть два вида
вознаграждений — внутренние и внешние.
368 Раздел 11 Кадровые решения



Вознаграждения,
воспринимаемые
как справедливые
8
Способности
и характер
4
Ценность Внутренние
вознаграждения вознаграждения
1 7а


Удовлетворение

9


Результаты
Усилия
(выполненная
работа)




Оценка вероятности Оценка роли Внешние
связи усилия — работников вознаграждения
вознаграждения 5 76




Рис. 11.5. Схематическое представление процесса мотивации работника
(модель Портера — Лоулера)


К внутренним вознаграждениям относятся чувство само­
уважения, чувство удовлетворения от выполненной работы,
чувство собственной значимости и компетентности.
К внешним вознаграждениям относятся продвижение по
службе, повышение заработной платы, премия, похвала руко­
водителя.
В модели Портера — Лоулера учитываются и внутренние, и
внешние вознаграждения, а также вознаграждение, восприни­
маемое работником как справедливое. Все эти три составляю­
щие вознаграждения, в том числе восприятие вознаграждения
работником, позволяют оценить комплексное воздействие, ха­
рактеризующее удовлетворение, получаемое работником от ре­
зультатов своего труда и от вознаграждения за него.
Тема 4 Мотивация 369



Таким образом, модель Портера — Лоулера представляет
собой системную увязку основных факторов, определяющих
мотивацию работника. В ней, в частности, находят отражение
как теория ожиданий с ее основными составляющими, так и
теория справедливости.
С точки зрения более четкого представления мотивацион-
ного процесса интерес представляет и теория постановки це­
лей [2], в основе которой — механизмы целеполагания и их
связь с механизмами мотивации.
На основании этой теории определяющим при мотивации
действий работника является целеполагание. Работник ставит
перед собой определенные цели, стремится к их достижению,
для чего совершает направленные действия и в зависимости от
их результата и вознаграждения испытывает различную сте­
пень удовлетворенности процессом труда.
Цели, которые ставит перед собой работник, с точки зре­
ния мотивационной теории должны обладать:
достаточной степенью сложности,
определенностью,
приемлемостью,
приверженностью работника цели.
Оптимальный случай, когда цель для работника достаточно
сложна и в то же время посильна. Если цель представляется
слишком легкой, то она не вызывает со стороны работника
достаточно высокой степени заинтересованности. Определен­
ность цели означает, что она должна быть однозначно пони­
маема работником, конкретна.
Работник должен считать цель приемлемой для себя. Если
цель по тем или иным причинам не является для работника
приемлемой, это может вызвать достаточно серьезные пробле­
мы, вплоть до отказа работника от ее достижения.
Приверженность работника достижению цели также один
из важных мотивационных факторов, уровень которого может
изменяться в процессе работы. Поэтому одна из задач, стоя­
щих перед руководителем, — поддержание должного уровня
приверженности работника достижению поставленной перед
ним цели.
Существенным моментом в процессе достижения работни­
ком цели являются как организационные факторы, так и спо­
собности работника.
370 Раздел 11 Кадровые решения


В зависимости от степени достижения цели и вознагражде­
ния за полученные результаты работник испытывает чувство
удовлетворения или чувство разочарования.
При использовании результатов этой теории возникает ряд
проблем, от степени разрешения которых зависит эффектив­
ность процесса мотивации.

<< Предыдущая

стр. 61
(из 65 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>