<< Предыдущая

стр. 10
(из 43 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

значительно снизилась.
Этот разорительный для акционеров итог показывает, что может
случиться, когда энергия и большие умственные усилия затрачиваются
на осуществление ошибочных предположений. Ситуация заставляет
вспомнить высказывание Самюэля Джонсона: «Лошадь, умеющая
считать
62 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


до десяти, — выдающаяся лошадь, но не выдающийся математик». По-
добно этому, текстильная компания, которая блестяще размещает капи-
тал в своей отрасли, — выдающаяся текстильная компания, но не выда-
ющаяся в бизнесе.
Вывод из моего собственного опыта и из долгих наблюдений за опы-
том других компаний следующий: хорошие организационные показате-
ли (оцениваемые по экономической доходности) в большей степени
зависят от того, какую лодку вы выберете, а не от того, насколько ста-
рательно вы будете грести (хотя с помощью интеллекта и значительных
усилий можно достичь многого в любом деле, перспективном или не
очень). Если же вы окажетесь в лодке, которая постоянно дает течь, то
лучше сменить ее, чем постоянно заделывать пробоины.

Е. Ориентация на собственника в
благотворительной деятельности корпорации *
Недавнее исследование показало, что адресаты благотворительных взно-
сов более 50% американских компаний совпадают с адресатами, которые
определяются членами совета директоров для своих личных пожертво-
ваний (иногда соотношение равняется три к одному). Члены совета
директоров, которые являются представителями собственников, направ-
ляют средства в благотворительные организации, которые выбрали они,
и никогда не интересуются мнением собственника по этому поводу.
(Интересно, как бы они отнеслись к обратной ситуации: акционеры
делали бы благотворительные взносы" в те организации, которые им
нравятся, опустошая при этом карманы членов совета директоров.)
Когда некто А берет деньги у В, чтобы отдать их С, и при этом является
законодателем, это называется налогообложением. Но когда А является
должностным лицом или членом совета директоров корпорации, это
называется благотворительностью. Мы полагаем, что пожертвования,
кроме тех, что приносят компании очевидную прямую выгоду в виде
льгот, должны осуществляться согласно пожеланиям собственников, а
не должностных лиц и членов совета директоров.


30 сентября 1981 г. Berkshire получила от Министерства финансов США
официальное разъяснение по налогообложению, согласно которому
компании предоставлялись значительные налоговые льготы за пожер-
твования в выбранные нами благотворительные организации. Каждый
акционер Berkshire может выбрать адресатов благотворительных взно-

1987; 1981 (перепечатано в 1988); 1981; 1990-1993; 1993.
Часть I. Корпоративное управление 63


сов нашей компании. При этом его участие будет пропорционально
количеству акций, которыми он владеет. Вы называете благотворитель-
ную организацию, мы выписываем чек. Согласно полученному нами
разъяснению за принятие этих решений лично с наших акционеров не
будет взиматься никаких дополнительных сборов. Таким образом, на-
ши собственники могут пользоваться привилегией, которая в основном
практикуется корпорациями закрытого типа, хотя ее иногда практику-
ют руководители компаний с большим числом акционеров.
В компаниях с большим числом акционеров пожертвования на бла-
готворительность устанавливаются руководителями, акционеры не
принимают в этом участия. При этом пожертвования можно разделить
на две категории:
— пожертвования, которые должны принести прямые льготы корпо
рации в размере, равном расходам на благотворительность;
— пожертвования, которые должны принести компании косвенные
льготы в виде неподдающейся измерению, неопределенной по времени
обратной связи.
Я и другие руководители Berkshire предпочитали и предпочитаем
благотворительные взносы, относящиеся к первой категории. Однако
общий уровень таких пожертвований был достаточно низким и, навер-
ное, останется низким в будущем, потому что немногие взносы приносят
Berkshire прямые льготы, соразмерные затратам.
Благотворительные пожертвования второй категории в компании
Berkshire практически равнялись нулю, потому что обычная корпоратив-
ная практика меня не устраивает и я не вижу альтернативы ей. Что
беспокоит меня в обычной благотворительной деятельности корпораций,
это то, что в основном пожертвования осуществляются по принципу «кто
попросит» и насколько объективно оценят руководители корпорации
деятельность благотворительной организации. Общественные условнос-
ти зачастую перевешивают здравый смысл.
Обычным стало использование денег акционеров для осуществления
филантропических предпочтений руководителя корпорации, на кото-
рого оказывается особое давление со стороны общества. Часто прояв-
ляется еще одно несоответствие — многие руководители корпораций
критикуют действия правительства по распределению денег налого-
плательщиков, но при этом сами распоряжаются деньгами акционеров
по своему усмотрению.
Для Berkshire приемлема другая модель. Так же как мне бы не хотелось,
чтобы вы распоряжались моими деньгами для выплаты благотворительных
взносов, я считаю неуместным распоряжаться по своему усмотрению
вашим корпоративным «банковским счетом» для благотворительных по-
жертвований. Ваши предпочтения в сфере благотворительности ничуть
64 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


не хуже моих, поскольку и ваши, и мои денежные средства, которые
можно направить на благотворительность без обложения налогами, на-
ходятся в распоряжении компании, а не в наших руках.
Я считаю, что в этом аспекте деятельность Berkshire должна быть подоб-
на деятельности корпораций закрытого типа, а не крупных публичных
компаний. Если бы каждый из нас владел 50% корпорации, было бы легче
принимать решения о благотворительных пожертвованиях: при распреде-
лении наших благотворительных фондов предпочтение отдавалось бы
благотворительной деятельности, имеющей непосредственное отношение
к нашему бизнесу. Оставшиеся средства после таких взносов были бы раз-
делены на выплату благотворительных пожертвований по вашему и моему
усмотрению согласно доле во владении имуществом. Если бы у руководя-
щего сотрудника нашей компании были свои соображения на этот счет, мы
бы его внимательно выслушали, но оставили окончательное решение за
собой. Несмотря на то что по форме мы являемся корпорацией, в этом
аспекте мы руководствовались бы принципами товарищества.
Осуществимо это или нет, но я верю в возможность перехода к пар-
тнерскому образу мышления, хотя объективно мы являемся крупной
корпорацией с большим количеством акционеров. Официальное разъ-
яснение, полученное от Министерства финансов, допускает такую фор-
му сотрудничества в области благотворительности.
Я рад, что Berkshire будет делать пожертвования с учетом интересов
ее владельцев. Забавно, хотя и вполне понятно, что благотворительная
политика все большего числа крупных корпораций согласуется с поже-
ланиями сотрудников (и, вы просто не поверите, даже членов совета
директоров), но, насколько мне известно, ни одна из них не планирует
принимать во внимание мнение своих собственников. Я говорю «понят-
но», потому что большинство акций крупных корпораций находится в
собственности организаций, имеющих краткосрочный инвестиционный
горизонт, которым не хватает долгосрочной ориентации на собственни-
ка, как дверь-вертушка.
Наши акционеры — люди другого сорта. В конце каждого года более
98% наших акций находится в собственности тех, кто был акционером
в начале года. Эта долгосрочная приверженность нашему делу отражает
мышление собственника, которому как ваш управляющий я намерен
выразить свою признательность всеми возможными способами. Описан-
ная выше политика благотворительной деятельности — лишь один из
таких способов.


Наша новая программа, позволяющая акционерам самим определить ад-
ресатов корпоративных благотворительных взносов, была встречена с
Часть I. Корпоративное управление 65


большим энтузиазмом. Из 932 206 акций, имеющих право участвовать в
капитале компании (это акции, фактический владелец которых является
нашим зарегистрированным акционером), владельцы 95,6% акций приня-
ли эту инициативу. Даже если исключить акции, принадлежащие мне, то
все равно количество откликнувшихся акционеров составило более 90%.
К тому же более 3% наших акционеров добровольно составили пись-
ма или записки, в которых полностью одобрили программу. Мы никог-
да прежде не наблюдали такой высокой степени участия и такой ответ-
ной реакции со стороны акционеров, даже когда их мнение активно
запрашивалось служащими корпорации или профессиональными высо-
кооплачиваемыми уполномоченными организациями. Тогда же необык-
новенно большое количество ваших откликов было получено без всяких
бесплатных конвертов, которые компания обычно прикладывает к рас-
сылаемым запросам. Такое поведение говорит в пользу нашей програм-
мы и наших акционеров.
Несомненно, собственникам нашей корпорации одинаково нравится
иметь возможность самим определять назначение пожертвований и
использовать эту возможность на практике. Руководители корпораций,
управляющих по принципу «папе видней», будут удивлены, узнав, что
ни один из наших акционеров никогда не получает уведомление о том,
что премудрые служащие Berkshire приняли собственное решение об
использовании благотворительных фондов, доступных акционеру соглас-
но его долевому участию. Никто из наших пайщиков просто не может
себе представить, что его доля в наших благотворительных пожертвова-
ниях может быть использована должностными лицами корпорации по
их усмотрению (хотя это весьма распространенная, но не разглашаемая
публично политика многих крупных корпораций).
1 783 655 долл. было распределено между 675 благотворительными
организациями, которые выбрали наши акционеры. Berkshire и ее
дочерние компании продолжают выплачивать денежные пожертвова-
ния в соответствии с решениями наших менеджеров на локальном
уровне.
Бывают годы, два или три из десяти, когда благотворительные взно-
сы Berkshire приводят к существенному снижению налогов или полному
их устранению. В этот период программа распределения благотвори-
тельных взносов акционерами временно приостанавливается. В осталь-
ное время, примерно 10 октября каждого года, мы будем информировать
вас о сумме на акцию, которую вы можете направить на благотвори-
тельные нужды. К бланку ответа будет прилагаться уведомление, и у вас
будет три недели, чтобы уведомить нас о своем решении.
Идея распределения благотворительных пожертвований акционерами,
как и многие другие идеи, принесшие нам положительные результаты,
66 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


была предложена Чарли Мунгером, вице-председателем Berkshire. He
придавая значения титулам, мы с Чарли выступаем партнерами в управ-
лении всеми контролируемыми нами компаниями. Нам просто до не-
приличия нравится быть управляющими партнерами. И нам нравится,
что вы являетесь нашими финансовыми партнерами.


В придачу к пожертвованиям наших акционеров, которые рассылает
Berkshire, руководители наших действующих компаний делают пожерт-
вования, в том числе в виде товарной продукции, на общую сумму от
1,5 до 2,5 млн. долл. ежегодно. Эти деньги поддерживают местные бла-
готворительные организации, такие как The United Way, и приносят
нашей компании льготы, соизмеримые с затратами.
Однако никто из наших действующих руководителей или сотрудников
компании-учредителя не использует фонды Berkshire для взносов в об-
щенациональные программы или благотворительную деятельность,
представляющую для них особый личный интерес, разве что в рамках
их деятельности как акционеров. Если ваши сотрудники, включая гене-
рального директора, хотят поддержать свою Alma Mater или другие уч-
реждения, к которым у них есть личная привязанность, то, как нам
кажется, они должны использовать для этого свои средства, а не ваши.


Позвольте добавить, что наша программа легко управляема. Мы пригла-
сили сотрудника National Indemnity, чтобы он помог нам привести в
исполнение указания, поступившие от 7500 владельцев именных акций.
Думаю, что обычная корпоративная программа, которая составляется
по желанию сотрудников, требует больших административных затрат.
Действительно, общие накладные расходы нашей корпорации составля-
ют меньше половины от суммы наших благотворительных пожертвова-
ний. (Чарли настаивает на том, чтобы я упомянул, что 1,4 млн. долл. из
4,9 млн. долл. накладных расходов было израсходовано на реактивный
самолет, принадлежащий корпорации*.)

Отчет 1986 г. содержит следующее:
«Мы приобрели реактивный самолет для корпорации в прошлом году. Все, что вы
слышали о таких самолетах, — правда. Они слишком дороги и роскошны для редких
путешествий в труднодоступные места. Они дороги не только в эксплуатации, пос-
мотреть на них — и то стоит денег. Издержки на обслуживание и амортизацию но-
вого самолета стоимостью 15 млн. долл. до уплаты налога ежегодно составляют
3 млн. долл. В случае с нашим самолетом, приобретенным за 850 000 долл., сумма
таких расходов равняется примерно 200 000 долл. в год.
К сожалению, ваш председатель, знающий об этих цифрах, в прошлом сделал ряд
резких замечаний по поводу самолетов корпорации. Таким образом, до нашего при-
Часть I. Корпоративное управление 67


Ниже приведен список организаций, в которые наши акционеры
направили свои благотворительные пожертвования.
— 569 пожертвований было направлено в 347 церквей и синагог;
— 670 денежных взносов поступило в 238 колледжей и универси
тетов;
— 525 пожертвований в 244 школы (2/3 в обыкновенные и 1/3 в
религиозные);
— 447 пожертвований в 288 организаций, работающих в сфере
искусства, культуры и гуманитарных наук;
— 411 пожертвований в 180 религиозных организаций системы
социального обеспечения (примерно половина из них христи
анские и половина — еврейские);
— 759 пожертвований получили 445 нерелигиозных организаций
системы социального обеспечения (примерно 40% из них свя
заны с молодежью);


обретения я был вынужден передвигаться согласно закону Галилея о земном притя-
жении. Я быстро оценил на опыте необходимость использования противоположного
открытия, и теперь мои путешествия стали значительно проще и значительно дороже,
чем раньше. Окупится ли компании самолет — вопрос спорный, но я буду делать все
возможное, чтобы достичь максимальных деловых успехов (неважно, насколько сом-
нительными они будут) с его помощью. Я боюсь, что Бенджамин Франклин разгадал
мои намерения. Он сказал: «Если эта вещь так удобна, она должна быть разумным
существом, так как она позволяет найти или придумать основание для всего, что
хочется делать».
Отчет 1989 г. содержит следующее:
«Прошлым летом мы продали самолет корпорации, который приобрели три года
назад за 850 000 долл., и купили другой подержанный реактивный самолет за 6,7 млн.
долл. (Вспоминается замечательный анекдот Карла Сагана о преграде, сдерживающей
показательный рост бактерий, на который я еще буду ссылаться в эпилоге.) Некоторые
читатели по понятным причинам ударятся в панику: если темпы прироста чистой
стоимости нашей компании останутся прежними, а стоимость замены самолетов
будет также расти в сложных процентах с нынешней скоростью — 100% ежегодно,
то очень скоро весь капитал Berkshire уйдет на самолеты.

<< Предыдущая

стр. 10
(из 43 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>