<< Предыдущая

стр. 30
(из 43 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

D. Разумная политика поглощений *
Может показаться странным, что мы так радовались в тот год, когда
заключили три сделки по поглощению, учитывая, что на этих страни-
цах подвергали сомнению действия по поглощению большинства ру-
ководителей. Отдохнув от хлопот по поглощению, мы с Чарли, однако,
не утратили скептицизма: мы полагаем, что большинство сделок дейс-
твительно наносят ущерб акционерам компании-приобретателя. Слиш-
ком часто оказываются справедливыми слова из известной оперы «HMS
Pinafore»: «Вещи редко являются тем, чем они кажутся, — и молочная
пенка выдает себя за сливки». Иными словами, продавцы и их пред-
ставители неизменно представляют финансовые проекты, носящие
скорее развлекательный характер, нежели просветительский. В умении
представить все в розовом свете Уолл-стрит может потягаться даже с
Вашингтоном.
И все-таки причины, заставляющие потенциальных покупателей лишь
смотреть на эти проекты продавцов, остаются непонятными для меня.
Мы с Чарли не удостаиваем их даже взгляда, всегда помня историю
человека, у которого была хромая лошадь. Он пошел к ветеринару и

* 1995; 1991 (последний — с похожими версиями, начинающимися в 1982 г. и позд-
нее).
Часть V. Слияния и поглощения 185


спросил: «Вы можете помочь мне? Лошадь у меня то резво скачет, то
хромать начинает». На что ветеринар ему ответил: «Конечно, помогу
— когда лошадь будет резво скакать, продай ее». В мире слияний и
поглощений такими «лошадьми» торгуют в розницу, выдавая их за ве-
ликолепных рысаков.
У Berkshire такие же трудности в восприятии будущего, как и у склон-
ных к поглощению компаний. Как и они, мы тоже сталкиваемся с ти-
пичной проблемой, которую продавец компании отлично осознает в
отличие от покупателя, чем пользуется при выборе времени продажи —
он всегда знает, когда компания будет «резво скакать».
Но даже в этом случае у нас есть несколько преимуществ, самое боль-
шое из которых состоит в том, что у нас нет стратегического плана.
А значит, нам не нужно придерживаться какого-либо определенного
курса (который почти всегда приводит к глупой цене покупки), но вмес-
то этого мы можем просто решить, что действительно выгодно для
собственников компании. При принятии решения мы всегда в уме срав-
ниваем любые планируемые шаги, учитывая десятки возможных вари-
антов, включая покупку на фондовом рынке небольших долей лучших
в мире предприятий. Наша система сравнения (поглощение либо пас-
сивные инвестиции) редко используется руководителями, которые за-
циклены только на расширении.
В интервью журналу Time несколько лет назад Питер Друкер очень
точно выразился по этому поводу: «Раскрою вам секрет: заключать сдел-
ки — лучше, чем просто работать. Заключать сделки забавно и приятно,
а работа — дело пыльное. Руководить чем-либо — прежде всего, делать
много тяжелой и кропотливой работы... заключать сделки — это роман-
тично, сексуально. Именно поэтому заключается столько совершенно
бессмысленных сделок».
Еще одно наше преимущество при поглощениях: в качестве оплаты
мы можем предложить продавцам акции, за которыми стоит неверо-
ятное количество выдающихся компаний. Например, человек или семья,
желающие избавиться от одного замечательного предприятия, но од-
новременно желающие отсрочить выплату подоходного налога на не-
определеннее время, охотно склонятся к мнению, что акции Berkshire
представляют собой чрезвычайно удобный вид владения. На самом
деле, я считаю, что именно эти соображения сыграли важную роль в
двух поглощениях в 1995 г., за которые мы заплатили акциями.
Продавцы нередко беспокоятся о том, что станет с их компаниями в
корпорации: обеспечат ли достойные условия для продуктивной работы
их менеджерам. И снова Berkshire предлагает нечто особенное. Нашим
менеджерам свойственна необычайная самостоятельность в действиях.
Кроме того, наша структура собственности позволяет продавцам быть
186 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


уверенными: если я говорю, что мы покупаем не для перепродажи, то
это действительно так, а не иначе. Со своей стороны, мне нравится иметь
дело с владельцами, которых волнует, что случится с их компаниями и
людьми. Но, скорее всего, покупателю меньше всего хочется иметь дело
с таким щепетильным продавцом, ведь простая продажа компании с
аукциона доставляет меньше хлопот.
В дополнение ко всему прочему еще одним штрихом к нашему стилю
поглощений является, конечно, интерес к не слишком маленьким сдел-
кам. Если вы владеете или работаете на компанию, зарабатывающую
50 млн. долл. или больше до вычета налогов, и она при этом соответс-
твует критериям, сформулированным ниже, позвоните мне. Обещаю,
наш разговор останется в тайне. Если вы все еще не заинтересовались,
занесите наше предложение в архивы своей памяти — пригодится, ведь
вряд ли мы когда-либо потеряем интерес к компаниям с хорошими фи-
нансовыми результатами и грамотным руководством.
В заключение этого небольшого трактата о поглощениях я не могу
не повторить занимательную историю, рассказанную мне в прошлом
году руководителем одной компании. Предприятие, на котором он
делал карьеру, было просто замечательным, неизменным лидером в
своей отрасли. Одна беда — основная продукция этого предприятия
была катастрофически внешне непривлекательна. Поэтому несколько
десятилетий назад компания наняла консультанта по вопросам управ-
ления, который (разумеется!) посоветовал прибегнуть к диверсифика-
ции, тогдашней модной причуде (фокус тогда еще был не в моде).
Вскоре компания приобрела множество компаний, в каждом случае
после того, как консалтинговая фирма провела долгое (и дорогое) ис-
следование в области поглощений. «И что в итоге? — печально произ-
нес руководитель. — Когда мы только начинали, компания получала
100% прибыли от своей первоначальной деятельности. Десять лет
спустя мы получаем 150%».


Это обескураживает, но является фактом. В четырех случаях, когда мы
приобретали крупные компании, интересы которых представляли извес-
тные инвестиционные банки, лишь в одной из сделок инвестиционный
банк сам вышел на нас. В остальных случаях непосредственно я или мой
друг были инициаторами сделки уже после того, как банк начинал ра-
ботать по собственному списку потенциальных приобретателей. Мы бы
очень хотели, чтобы посредник зарабатывал свои комиссионные, думая
о нас, а посему еще раз повторюсь, что мы ищем:
— крупные приобретения (по крайней мере, 50 млн. долл. до вы-
чета налогов);
Часть V. Слияния и поглощения 187


— очевидную стабильную доходность (будущие проекты для нас
не представляют интереса, как и ситуации типа «благоприятный
поворот»);
— предприятия с хорошей доходностью капитала при незначитель
ном использовании заемных средств или вообще без их при
влечения;
— компетентное руководство (мы это обеспечить не можем);
— несложная специализация компании (если в компании исполь
зуется множество технологий, мы просто не разберемся в них);
— запрашиваемая цена (мы не хотим тратить впустую свое время
и время продавца, ведя переговоры, даже предварительные, о
сделке, цена которой неизвестна).
Кроме того, мы не ввязываемся во враждебные поглощения. При
выполнении этих условий мы обещаем полную конфиденциальность и
очень быстрый ответ (обычно в течение пяти минут) относительно того,
интересует нас предложение или нет (в случае с Н.Н. Brown это заняло
даже меньше пяти минут). Мы предпочитаем платить за покупку денеж-
ными средствами, но готовы рассмотреть и вариант выпуска акций при
условии, что получим по внутренней стоимости компании столько же,
сколько отдадим.
Наш любимый вид приобретения: руководство компании, одновре-
менно являющееся и ее собственником, желает получить значительные
денежные средства, иногда для себя, но чаще — для своих семей или
пассивных акционеров. В то же время эти руководители хотят сохранить
значительную долю собственников компании, чтобы и дальше управлять
ею, как прежде. Со своей стороны мы предлагаем исключительно вы-
годные условия для таких собственников. Можете спросить тех, кто уже
имел с нами дело, чтобы убедиться в этом.
Нам с Чарли часто предлагали сделки по поглощению, которые даже
отдаленно не соответствовали нашим требованиям. Забавно, но мы вдруг
обнаружили: если вы даете объявления о покупке колли, вам обязатель-
но позвонят и попытаются продать кокер-спаниелей. Строка из песни в
стиле кантри как нельзя лучше выражает наши ощущения по поводу
новых венчурных предприятий, благоприятных поворотов или продаж
по типу аукциона: «Когда не звонит телефон, ты знай — это я»*.
Помимо заинтересованности в поглощении компаний, описанных
выше, мы также проявляем интерес к договорным покупкам крупных,
но не контрольных пакетов акций, сопоставимых с теми, какими мы

В 1988 и 1989 гг. последняя фраза была такой: «Наш интерес в новых венчурных
предприятиях, благоприятных исходах или продажах по типу аукциона может лучше
всего быть выражен голдвинизмом: «Пожалуйста, включите меня мимо списка».
188 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


владеем в Capital Cities, Salomon, Gillette, USAir, Champion и American
Express. Однако нас не привлекают предложения о приобретениях, ко-
торые мы могли бы сами найти на фондовом рынке*.

Е. Продавая компанию **
Большинство владельцев компаний тратят лучшую часть своей жизни
на создание компании. Путем бесконечных повторений они оттачивают
свои умения и навыки в мерчендайзинге, поглощениях, подборе персо-
нала и т.д. Все это — процесс обучения, и ошибка, совершенная в про-
цессе, впоследствии зачастую становится залогом профессионализма и
успеха.
Собственники-управляющие, напротив, продают свое дело только
однажды — и нередко в эмоционально тягостной обстановке, под дав-
лением со всех сторон. Нередко это давление оказывают в основном
брокеры, комиссионные которых зависят от доведения сделки по про-
даже до конца, независимо от ее последствий как для покупателя, так
и для продавца. Тот факт, что решение важно для владельца и с финан-
совой, и с личной точки зрения, значительно увеличивает подвержен-
ность ошибкам во время сделки. И эти ошибки, допущенные в процессе
продажи («что случается только один раз в жизни») компании, очень
часто оказываются непоправимыми.
Цена — очень важный, но не всегда решающий аспект продажи. Вы
и ваша семья владеете уникальным, единственным в своем роде пред-
приятием, и любой покупатель признает это. Это также вид коммерчес-
кой деятельности, который с годами будет становиться все более при-
быльным. Поэтому если вы решите не продавать сейчас, то со временем
ваши шансы больше заработать на этом увеличатся. Осознав это, можно
не спешить с продажей и выбрать покупателя, который вам нравится.
Если же вы все-таки решили продавать, то, как мне кажется, Berkshire
Hathaway является подходящим вариантом, предлагая ряд преимуществ,
которых нет у большинства других покупателей. Этих покупателей мож-
но отнести к следующим категориям.
— Компания находится в другом регионе, но работает в вашей или
аналогичной сфере деятельности. У такого покупателя, незави-
симо от данных обещаний, обязательно найдутся управленцы,
которые уверены, что знают, как на самом деле надо руководить

* В более поздних письмах есть фраза: «Чем больше компания, тем больше наш интерес.
Мы хотели бы осуществить поглощение где-то в пределах 5-20 млрд. долл.».
** Приложение В 1990 г. — форма письма, разосланного потенциальным продавцам
компаний; 1999.
Часть V. Слияния и поглощения 189


вашей компанией, и рано или поздно захотят оказать посильную
практическую «помощь» в этом. Если компания-приобретатель
крупнее, то у нее, как правило, в распоряжении находится целый
взвод управленцев, завербованных за годы работы, которых
заманили, в том числе и обещаниями, что их назначат руководить
приобретенными компаниями. У них свой взгляд на вещи, и, даже
если вы добиваетесь несомненно лучших финансовых результатов,
в какой-то момент человеческая природа возьмет свое, заставив их
поверить, что их методы работы гораздо эффективнее. Скорее
всего, у вас есть друзья или знакомые, которые имели опыт
продажи фирмы крупным компаниям, и я подозреваю, что на их
опыте подтверждается склонность контролирующей компании
брать бразды правления дочерними компаниями в свои руки,
особенно если знакома специфика отрасли или, по крайней мере,
кажется знакомой. — Финансовый комбинатор, всегда
оперирующий большими суммами заемных средств. В его планах
— перепродажа публичной либо другой компании в
благоприятный момент. Очень часто самое большое, что он
удосужится сделать, — сменить методы бухгалтерского учета
компании только для того, чтобы показатели прибыльности были
представлены в наиболее выгодном свете, прежде чем ему удастся
благополучно избавиться от нее. Подобные сделки становятся все
более частым явлением из-за подъема фондового рынка и
огромных финансовых ресурсов, доступных для таких сделок.
Если все, что хотят владельцы (а таковых большинство), это обменять
акции на деньги, а участь компании для них не имеет значения, такой
тип покупателей вполне пригоден. Но если для владельцев компания
представляет собой плод творческой работы целой жизни и является
неотъемлемой частью их личности и смыслом жизни, то лучше поискать
других покупателей. Berkshire в этом смысле — не совсем типичный
«покупатель». Мы покупаем предприятие с намерением оставить его, и
в головной организации у нас нет (в том нет и нужды) ответственных
за управление поглощенными компаниями. Все компании, которыми мы
владеем, имеют очень высокую степень автономности. В большинстве
случаев руководство крупных предприятий, находившихся в нашей собс-
твенности в течение многих лет, не бывало в Омахе и даже не встреча-
лось друг с другом. После того как мы покупаем фирму, за продавцами
сохраняется право руководить ею — скорее мы приспосабливаемся к их
методам, чем наоборот.
И у нас нет никого (подобно, например, семьям, недавно нанявшим
специалистов со степенью МВА и т.д.), кому мы обещали бы в перепек-
190 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


тиве руководство фирмой, которую выкупили у собственников-управля-
ющих. И не будет.
Вы знаете о некоторых наших прошлых приобретениях. Я прилагаю
список всех, у кого мы когда-либо покупали компанию, и вы можете
осведомиться у них, насколько сказанное мной совпадает с действитель-
ностью. Особенно поинтересуйтесь у тех немногих, чью деятельность
нельзя было назвать успешной, чтобы понять, как мы вели себя в небла-
гоприятных условиях.
Любой покупатель скажет вам, что он нуждается в вас лично, и если
он действительно деловой человек, то он, весьма вероятно, действитель-
но нуждается в вас. Однако у очень многих покупателей по причинам,
о которых уже говорилось выше, слова расходятся с делом. Мы же будем
поступать так, как и обещали, не только чтобы сдержать обещание, но
и из практических соображений — для достижения наилучших резуль-
татов деятельности.
Именно этим практическим соображением объясняется, почему мы
хотели бы, чтобы члены семьи, осуществляющие управление компанией,
сохранили долю в ней в размере 20%. Нам нужно 80%, чтобы консоли-
дировать прибыль в целях налогообложения, — немаловажный для нас
шаг. Нам важно, чтобы собственники, одновременно руководящие ком-
панией, оставались ими. Объясняется это просто — мы не спешим с
покупкой, если не уверены, что ключевые члены существующего прав-
ления не будут нашими партнерами. Поскольку договоры о найме не

<< Предыдущая

стр. 30
(из 43 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>