<< Предыдущая

стр. 6
(из 43 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

значительное о событиях, имеющих долгосрочное значение.
Когда вы все же получаете от нас сообщение, оно приходит от того,
кому вы платите за руководство компанией. Ваш председатель твердо
убежден, что владельцы имеют право напрямую от генерального дирек-
тора узнавать о происходящем в компании и о том, как он ее оценивает
в данный момент и в перспективе. В частной компании вам пришлось
бы требовать этого, в публичной это само собой разумеется. Выходящий

1979. Здесь и далее сноски указывают год годового отчета, из которого взято выска-
зывание. Чтобы избежать прерывистости изложения фактов в данном собрании,
пропуски текста внутри кавычек не выделяются ни многоточием, ни какими-либо
другими пунктуационными знаками.
36 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


раз в год отчет руководства не следует поручать специалисту по адми-
нистративным вопросам или консультанту по связям с общественностью,
которые едва ли смогут говорить открыто, с позиции управляющий -
владельцу.
Мы убеждены, что как владельцы вы имеете право получить у своих
управляющих тот же отчет, который обязаны предоставить нам управ-
ляющие по нашим подразделениям здесь, в Berkshire Hathaway. Очевид-
но, что степень детализации будет различной, в частности, по тем дан-
ным, которые могут оказаться полезными конкуренту или кому-то еще.
Однако общий объем работы, баланс и степень откровенности должны
быть идентичны. Мы не ожидаем подтверждающих документов от наших
управляющих подразделениями, когда те докладывают нам о происхо-
дящем, и не считаем, что вам следует получать такой документ.
В большинстве случаев компании получают такой круг акционеров,
к которому стремятся и которого заслуживают. Концентрируя свой образ
мыслей и контакты на краткосрочных результатах или краткосрочных
операциях на фондовой бирже, компания, как следствие, привлечет
акционеров, в большей степени заинтересованных в тех же факторах.
Если в отношениях с инвесторами компания проявляет циничность,
весьма вероятно, что впоследствии этот цинизм инвестиционное сооб-
щество обернет против нее.
Фил Фишер, уважаемый инвестор и писатель, однажды связал поли-
тику корпораций в привлечении акционеров с политикой ресторанов,
привлекающих потенциальных клиентов. Ресторан обычно ищет опре-
деленную клиентуру — потребителей блюд быстрого приготовления,
изысканных ужинов, восточных блюд и т.д. — и со временем приобре-
тает соответствующую группу поклонников. Если работа проделана с
умом, такая клиентура, довольная обслуживанием, меню и уровнем
предлагаемых цен, будет возвращаться снова и снова. Однако мгновен-
но изменить характер ресторана и приобрести довольных и стабильных
клиентов невозможно. Перепрыгивая с французской кухни на курицу-
гриль, компания только добьется того, что озадаченные и расстроенные
посетители просто хлопнут дверью.
То же самое происходит с корпорациями и кругом акционеров, к
которому она стремится. Нельзя быть сразу всем и для всех, пытаясь
одновременно найти различных владельцев, чьи основные интересы
колеблются между высокой текущей рентабельностью, долгосрочным
ростом капитала, взрывами фондовой биржи и т.д.
Доводы управляющих, которые добиваются активной торговли по
своим акциям, приводят нас в изумление. На самом деле, такие руково-
дители говорят, что хотели бы, чтобы довольно много их нынешних
клиентов постоянно оставляло их ради новых акционеров, потому что
Пролог 37


привлечь много новых вкладчиков (с новыми ожиданиями) невозможно
без того, чтобы не потерять множество прежних.
Мы предпочитаем владельцев, которым нравится наше обслужива-
ние и меню и которые возвращаются из года в год. Трудно будет
найти группу людей, которые будут сидеть в «креслах» акционеров
Berkshire Hathaway лучше, чем те, кто их уже занимает. Итак, мы
надеемся, что и впредь текучесть среди наших владельцев будет такой
же низкой, а становиться ими будут люди, которые понимают наши
действия, одобряют нашу политику и разделяют наши убеждения.
А мы надеемся эти ожидания оправдать.
Часть I. Корпоративное управление

Многие годовые собрания акционеров не более чем пустая трата време-
ни как для самих акционеров, так и для руководства компании. Иногда
это происходит потому, что руководители неохотно раскрывают сущность
деловых вопросов, но чаще всего собрания непродуктивны по вине учас-
твующих в них акционеров, которых больше волнует собственное вы-
ступление на сцене, чем дела компании. Тогда обсуждение состояния
дел превращается в кружок сценического искусства, выражения гнева и
пропаганды своих взглядов. (Купите всего одну акцию, и вы получите
уникальную возможность рассказать несчастным слушателям, которые
не могут покинуть аудиторию, о своих идеях управления миром.) В та-
ких условиях организовывать собрания с каждым годом становится все
более бессмысленно. Те, кого волнуют дела, избегают собраний из-за
нелепого поведения тех, кого интересует лишь собственная персона.
Собрания Berkshire — совсем другое дело. Количество акционеров,
посещающих их, растет с каждым годом, и нам не приходится сталки-
ваться с глупыми вопросами или комментариями, сделанными лишь для
того, чтобы полюбоваться собственной персоной*. Вместо этого нам
задают самые разные и толковые вопросы по делу. Потому что ежегодное
собрание — самое время и место для них. Мы с Чарли рады ответить на
все вопросы, и неважно, сколько времени займет ответ. (Однако на
вопросы, заданные не на годовом собрании акционеров, а в письмах или
по телефону, мы ответить не можем. Отчитываться каждому, кто попро-
сит, и в то время, когда попросит, — не лучший способ использования
административного времени для компании с тысячью акционеров.)

Письма, которые мы получаем после каждого годового собрания, дают представление
о количестве посетивших его акционеров. Эта цифра выросла с 12 человек в 1975 г.
почти до 7500 человек в 1997 г. и перевалила за 15 000 в начале 2000-х. С 1984 г.
явка год от года увеличивается в среднем на 40%.
40 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


На ежегодных собраниях не обсуждаются лишь те вопросы, искренний
ответ на которые может стоить нашей компании реальных денег, к таким
вопросам, например, можно отнести операции с ценными бумагами.*

А. Принципы ориентирования на собственника**
1. Несмотря на то что наша компания по форме акционерное общество,
мы смотрим на нее как на товарищество. Мы с Чарли Мунгером счита-
ем своих акционеров партнерами-совладельцами, а себя — управляющи-
ми партнерами. (Это потому, что мы все же держатели контрольного
пакета акций.) По нашему убеждению, компания не является оконча-
тельным собственником активов, мы видим в ней лишь инструмент,
позволяющий акционерам владеть этими активами.
Мы с Чарли надеемся, что вы не считаете себя владельцем всего
лишь листка бумаги, цена которого меняется день ото дня и который
немедленно выставляется на продажу, когда какие-то экономические
или политические события заставляют вас нервничать. Хочется, чтобы
вы видели себя совладельцем компании, в которой вы собираетесь
оставаться так же неограниченно долго, как если бы владели фермой
или многоквартирным домом совместно с членами вашей семьи. Со сво-
ей стороны, мы видим акционеров Berkshire не как безликих предста-
вителей вечно движущейся толпы, а как предпринимателей, рискнув-
ших доверить нам в управление свои средства, возможно, на всю свою
оставшуюся жизнь.
Факты говорят о том, что большинство акционеров Berkshire уже
приняли нашу концепцию долгосрочного сотрудничества. Годовая обо-
рачиваемость акций Berkshire ничтожно мала по сравнению с тем, что
наблюдается в других крупных американских корпорациях, даже если
не принимать в расчет акции, которыми владею я.
В сущности, отношение наших акционеров к Berkshire похоже на
отношение Berkshire к тем компаниям, в которые она инвестирует. Как
владельцы акций таких компаний, как Coca-Cola или Gillette, мы счита-
ем Berkshire неуправляющим партнером двух чрезвычайно прибыльных
предприятий, где наш успех зависит от их долгосрочного развития, а не
от ежемесячных колебаний курсов ценных бумаг. Нас совершенно не
обеспокоило бы, если бы у них на протяжении нескольких лет не было
торговых операций или котировки курса. Когда есть положительные
долгосрочные прогнозы, кратковременные изменения цен не имеют

* Вступительное эссе, 1984 г.
** Руководство для инвесторов, 1996 г. (первоначально выпущено в 1983 г., ежегодно
обновляется с 1988 г.).
_______________ Часть I. Корпоративное управление____________________41

значения, кроме тех случаев, которые дают возможность увеличить на-
ше долевое участие по привлекательной цене.
2. Согласуясь с принципами ориентации на собственника, большинство
наших директоров инвестировали большую часть собственных средств
в компанию. Мы едим то, что сами приготовили.
В семье Чарли более 90% капитала находится в акциях Berkshire; я
со своей женой Сьюзи вложил в акции более 99%. Кроме того, многие
из моих родственников — сестры и кузены — держат огромную часть
своих средств в акциях Berkshire.
Мы с Чарли чувствуем себя совершенно комфортно в ситуации, когда
все поставлено на карту, потому что Berkshire владеет очень разными и
очень прибыльными предприятиями, в которых она или является держа-
телем контрольного пакета акций, или имеет значительное долевое
участие. Мы считаем, что в этом плане Berkshire уникальна.
Мы с Чарли не можем обещать вам результатов. Но мы можем гаран-
тировать, что ваше благосостояние будет непременно расти вместе
с нашим, когда бы вы ни решили стать нашим партнером. У нас нет ни
огромных окладов, ни премий, ни других преимуществ перед вами. Мы
хотим зарабатывать деньги только вместе со своими партнерами и на
абсолютно пропорциональной основе. Кроме того, когда я ошибаюсь,
я хочу, чтобы утешением для вас стал тот факт, что мои финансовые
потери равносильны вашим.
3. Наша долгосрочная экономическая цель (с некоторыми оговорками,
которые будут приведены ниже) — максимизировать средний годовой
темп прироста внутренней стоимости бизнеса на акцию. Мы оцениваем
экономическую значимость или результаты деятельности компании
Berkshire не по ее размерам, а по приросту стоимости на акцию. Мы
знаем, что темп прироста стоимости на акцию в будущем неизбежно
снизится, так как значительно увеличится капитал компании. Но мы
будем разочарованы, если он не превысит средний темп прироста по
акциям других крупных корпораций Америки.
Это было написано в конце 1983 г., с тех пор наш годовой темп при-
роста внутренней стоимости (тема, которую я буду обсуждать немного
позже)* составлял приблизительно 25%. Этот темп определенно удивил
и Чарли, и меня. Тем не менее заявленный принцип остается в силе.
Сегодня, совершая операции с большими суммами, мы не можем при-
близиться к экономическим показателям, которых однажды добились,
оперируя намного меньшим капиталом. Лучший показатель темпа при-
роста, на который мы можем надеяться, составляет в среднем 15% в год,
и не исключено, что мы до него не дотянем. Однако очень немногие

* См. часть VI, раздел Е.
42 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


крупные компании могут похвастаться приростом на уровне 15% в те-
чение долгого времени. Так что мы вполне можем достичь заявленной
цели — быть выше среднего — даже с приростом значительно меньше
15%.
4. Для достижения своей цели нам необходимо стать непосредствен
ными владельцами диверсифицированной группы компаний, которые
генерируют поток денежных средств и стабильно обеспечивают рента
бельность капитала выше средней. Второй шаг — участие в подобных
компаниях через приобретение ликвидных акций нашими дочерними
страховыми компаниями. Ежегодное распределение капитала определя
ется стоимостью и перспективностью предприятий, необходимостью
в страховых накоплениях.
Как и раньше, сегодня легче приобретать компании, скупая неболь-
шими партиями их ценные бумаги на фондовой бирже, чем целиком
путем договорной сделки купли-продажи.
Тем не менее мы до сих пор отдаем предпочтение приобретению всей
компании, и в некоторые годы нам это удается. В 1995 г., например, мы
сделали три поглощения. Хотя случаются и непродуктивные периоды,
но в ближайшие десятилетия мы планируем осуществить несколько
крупных поглощений. Если их качество будет таким же, как раньше, то
компанию Berkshire можно считать вполне успешной.
Проблемой для нас является генерирование идей с той же скоростью,
с которой мы зарабатываем деньги. В этом отношении падение деловой
активности на фондовом рынке нам на руку. Во-первых, это приводит к
снижению цен, и приобретение компании целиком становится более
доступным. Во-вторых, спад активности на рынке позволяет нашим стра-
ховым компаниям приобретать небольшие доли процветающих предпри-
ятий, включая и предприятия, часть ценных бумаг которых уже находит-
ся в нашем распоряжении, по привлекательным ценам. И в-третьих,
некоторые из процветающих компаний, например Coca-Cola и Wells Fargo,
постоянно покупают собственные акции, а это означает, что и им, и нам
выгодны низкие цены, по которым эти акции можно покупать.
В целом Berkshire и ее давние акционеры извлекают выгоду из паде-
ния цен на фондовом рынке так же, как обычный покупатель продуктов
питания получает выгоду от снижения цен на эти товары. Так что при
резких падениях фондового рынка, случающихся время от времени, мы
не паникуем и не облачаемся в траур. Это хорошие новости для корпо-
рации Berkshire.
5. Из-за нашего двойного подхода к владению компанией и из-за огра
ничений традиционного бухгалтерского учета консолидированная объ
явленная прибыль характеризует далеко не полностью реальные резуль
таты нашей экономической деятельности. Мы с Чарли, и как владельцы,
Часть I. Корпоративное управление 43


и как управляющие, фактически не принимаем во внимание подобные
консолидированные показатели. Вместо этого мы представляем вам
отчет о прибылях крупнейших компаний, находящихся под нашим кон-
тролем, именно эти показатели мы считаем самыми важными. Эти
цифры наряду с информацией об отдельных предприятиях, которую мы
даем, в целом помогают получить представление о результатах их де-
ятельности.
Для простоты мы стараемся отразить в годовом отчете цифры и
сведения, которые действительно важны. Мы с Чарли уделяем много
внимания тому, насколько хорошо идут наши дела, стараемся понять
внешние условия, в которых работает каждая компания. Например,
сопутствует ли предприятию определенной отрасли попутный ветер
или ему постоянно мешает встречное течение? Мы с Чарли должны
точно знать существующие условия и корректировать наши ожидания
в соответствии с ними. А потом мы непременно поделимся с вами
полученными выводами.
Через какое-то время практически все наши предприятия превосхо-
дили наши ожидания. Но иногда бывают и разочарования, и в этом
случае мы будем столь же искренни с вами, как и при более удачных
обстоятельствах. В случае использования необычных приемов оценки
своего развития мы поясним их суть и покажем, почему применяются
именно они. Другими словами, мы считаем, что понимание наших
представлений позволяет оценить не только деятельность компаний,
входящих в состав корпорации, но и наш подход к управлению и рас-
пределению капитала.
6. Учетные последствия не влияют на наши решения ни относитель-
но деятельности компании, ни относительно распределения капитала.
Когда расходы на поглощение одинаковы, мы предпочитаем получить
прибыль 2 долл., которые не отражаются в учете по общепринятым
стандартам, вместо 1 долл., который будет фигурировать в отчетнос-
ти. С таким выбором нам часто приходится сталкиваться, так как
целые предприятия (чьи прибыли полностью отражаются в отчетнос-
ти) зачастую продают малые доли (прибыль от которых далеко не в

<< Предыдущая

стр. 6
(из 43 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>