<< Предыдущая

стр. 8
(из 43 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

и отделам по связям с инвесторами должно быть стыдно, что эта рефор-
ма проводилась по принуждению, а не по их личной инициативе.
Позвольте мне, раз уж я затронул мою любимую тему, высказать еще
одну мысль: мы с Чарли считаем, что для генеральных директоров про-
гнозирование темпов роста компании обманчиво и опасно. К этому их

* См. часть VI, раздел D.
50 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


зачастую подстрекают как аналитики, так и отделы по связям с инвес-
торами. Не стоит поддаваться этим нашептываниям, так как прогнози-
рование часто приводит к неприятностям.
Генеральному директору необходимо иметь свои внутренние цели, и, по
нашему мнению, ему должно быть свойственно открыто высказывать свои
надежды на будущее, если эти ожидания подкрепляются разумными пояс-
нениями. Но для крупной корпорации строить прогнозы увеличения при-
были на акцию, скажем, на 15% ежегодно — значит, навлекать на себя
неприятности. Такой темп роста могут поддерживать немногие крупные
предприятия. Воспользуйтесь следующей формой проверки: изучите резуль-
таты деятельности, скажем, 200 компаний, получивших наиболее высокую
прибыль в период с 1970 до 1980 гг., и внесите в таблицу те, прибыль ко-
торых на акцию ежегодно увеличивалась на 15%. Окажется, что таких
компаний совсем немного. Я бы поспорил на большую сумму денег, что в
последующие 20 лет менее 10 из 200 наиболее прибыльных компаний
2000 г. достигнут темпов годового роста прибыли 15% на акцию.
Проблема долгосрочных прогнозов заключается не только в том, что
они вызывают беспричинный оптимизм. Большее беспокойство внуша-
ет то, что они негативно сказываются на действиях генерального дирек-
тора. В течение нескольких лет мы с Чарли видели много примеров,
когда генеральный директор участвовал в сомнительных операциях для
того, чтобы достичь заявленного уровня прибыли. Исчерпав все фигуры
операционного пилотажа, они переходят к махинациям с финансовыми
отчетами, пытаясь «нарисовать» нужные цифры. Такие проделки напо-
минают игру в снежки: стоит компании передвинуть прибыль с одного
периода на другой, как возникающий после этого дефицит требует даль-
нейших махинаций, но уже более «героических». Так от фальсификации
можно дойти до мошенничества. (Кто-то однажды сказал, что кончиком
пера было украдено больше денег, чем под дулом пистолета.)
Мы с Чарли подозрительно относимся к компаниям, директора которых
завлекают инвесторов фантастическими прогнозами. Лишь немногие из
предсказаний сбываются, большинство таких руководителей оказывают-
ся или прирожденными оптимистами, или шарлатанами. К сожалению,
инвесторы не могут знать заранее, с кем из них они имеют дело.

С. Совет директоров и руководители *
Результативность деятельности генеральных директоров компаний, ко-
торые являются объектами инвестиций, наблюдаемых нами вблизи,
резко отличается от результативности многих других, за которыми мы,

1988; 1993; 1986; 1998.
Часть I. Корпоративное управление 51


к счастью, наблюдали на безопасном расстоянии. Последние иногда
явно не подходят для этой работы, но прочно держатся на своих постах.
Как ни странно, генеральному директору, который плохо выполняет свои
обязанности, гораздо легче сохранить свой пост, чем его подчиненному
в аналогичной ситуации.
Если, скажем, секретарь вместо полагающихся 80 слов в минуту пе-
чатает лишь 50, она тут же потеряет место. Существуют определенные
стандарты работы, поэтому и качество ее исполнения оценить легко.
Если вы не соответствуете требованиям, вас увольняют. Если новые
продавцы не могут наладить торговлю в достаточном объеме, их уволят.
Извинения не могут заменить порядок.
Однако директора, который не справляется со своими обязанностями,
часто терпят непонятно почему. Одна из возможных причин в том, что
практически не существует параметров оценки его деятельности. А те,
что есть, — туманны, и от них легко можно отклониться или истолковать
в свою пользу, даже когда недостатки в работе существенны и постоянно
повторяются. Во многих компаниях при оценке эффективности своей
деятельности босс сначала выпускает стрелу, а потом спешно рисует
«яблочко» в том месте, куда она попала.
Другое важное, но редко признаваемое таковым, отличие командира
от солдата пехоты заключается в том, что над директором нет непос-
редственного начальника, оценивающего его работу. Если руководитель
отдела продаж нанимает на работу кучку простофиль, то он скоро сам
попадет в беду. В его интересах быстро устранить свои ошибки, допу-
щенные при найме людей на работу. Иначе устранят его самого. То же
самое касается и офис-менеджера, нанявшего плохого секретаря.
Но начальником над генеральным директором является совет дирек-
торов, который так же редко оценивает свою работу и почти не прини-
мает во внимание отчеты о неудовлетворительных результатах деятель-
ности корпорации. Ну и что с того, что совет директоров допускает
ошибки при приеме кандидатов на работу и настаивает на своих ошиб-
ках? Даже если из-за них компания потерпит крах, то это тоже может
принести существенную прибыль бывшим членам совета директоров.
{"Чем выше было их положение, тем мягче им падать.)
В конце концов, предполагается, что отношения между советом ди-
ректоров и генеральным директором практически родственные. На за-
седаниях совета директоров критика в адрес генерального директора
считается чем-то неприличным. Почему-то ни одна из вышеупомянутых
причин не мешает офис-менеджеру замечать недостатки плохой работы
машинистки.
Однако не сочтите все вышесказанное за неодобрение деятельности
всех генеральных директоров и советов директоров. Многие из них
52 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


способные и трудолюбивые, а некоторые и вовсе выдающиеся личности.
Но, видя недостатки руководства, мы с Чарли рады, что имеем дело
только с руководителями трех наших постоянных компаний. Им нравит-
ся их работа, они думают как собственники, они честны и высококва-
лифицированны.


На годовых собраниях акционеров кто-нибудь все время задает такой
вопрос: «Что станет с компанией, если вас вдруг собьет грузовик?» Я рад,
что постановка вопроса остается неизменной. Надеюсь, он не скоро
примет другую форму: «Что станет с компанией, если вас не собьет гру-
зовик?»
Такие вопросы заставляют меня затронуть тему корпоративного уп-
равления, которая на протяжении последних лет остается неизменно
актуальной. В целом, я считаю, что за последнее время осанка директо-
ров стала более важной, а к акционерам теперь относятся почти как к
настоящим владельцам, чего не было раньше. Однако специалисты по
корпоративному управлению редко делают различия между тремя раз-
ными типами взаимоотношений собственника и управляющего, сущес-
твующими в публичных компаниях. Хотя юридическая ответственность
генеральных директоров везде одинакова, различается их способность
осуществлять реформы. Чаще всего рассматривается первый тип взаи-
моотношений, потому что он наиболее распространен в корпоративной
среде. Berkshire подпадает под вторую категорию, но однажды может
перейти и в третью, поэтому мы рассмотрим все три варианта.
Первый и самый распространенный вариант — когда у корпорации
нет держателя контрольного пакета акций. В этом случае, я полагаю,
директорам нужно вести себя так, словно один из владельцев временно
отсутствует, и они должны соблюдать его долгосрочные интересы над-
лежащим образом и в дальнейшем. К сожалению, термин «долгосрочные»
оставляет директорам достаточно простора для отступлений. Если им
не хватает честности или способности думать самостоятельно, директо-
ра могут нанести серьезный урон акционерам, заявляя при этом, что
они действуют в долгосрочных интересах акционеров. Допустим, работа
совета директоров не вызывает нареканий, но им приходится иметь
дело с посредственным или совсем никудышным административно-уп-
равленческим составом. Тогда на членов совета директоров возлагается
ответственность заменить этот состав точно так же, как это сделал бы
временно отсутствующий толковый владелец. И если квалифицирован-
ные, но жадные управляющие хитрят и пытаются слишком глубоко за-
лезть в карманы акционеров, члены совета директора должны шлепнуть
их по рукам.
Часть I. Корпоративное управление 53


В этой простой, как ванильное мороженное, ситуации член совета
директоров, заметив что-то, что ему не нравится, должен убедить в этом
и других членов. Если это ему удастся, у совета будет достаточно сил
исправить положение. Предположим, несчастный член совета не может
привлечь других на свою сторону. Тогда он может донести свои опасения
до «отсутствующих» владельцев. Конечно, члены совета директоров ред-
ко это делают, ведь вряд ли у большинства из них возникает желание
пожаловаться. Но если ситуация серьезна, лично я не вижу ничего за-
зорного в таких действиях. Естественно, член совета, выражающий свое
недовольство, встретит решительный отпор со стороны других членов,
не разделяющих его позицию. При такой перспективе «инакомыслящий»
вряд ли отважится выносить на обсуждение банальные или нерацио-
нальные случаи.
Я думаю, что в советах директоров, относящихся к описанному выше
типу, должно быть небольшое количество членов — 10 или даже меньше,
они не должны руководить текущей деятельностью корпорации или быть
ее работниками. Внешние члены совета директоров должны установить
параметры оценки деятельности генерального директора и периодичес-
ки проводить встречи без участия последнего, чтобы оценить его работу
согласно этим принципам.
Члены совета директоров должны иметь деловую смекалку, интерес
к работе и ориентироваться на интересы собственника. Слишком часто
в члены совета директоров выбирают кого-то только потому, что он
знаменит или может внести разнообразие. Такая практика ошибочна.
Более того, ошибки при выборе директора имеют серьезные последствия,
потому что назначение на должность потом нельзя отменить. Так что
приятному, но бездеятельному директору никогда не приходится волно-
ваться о возможности потерять работу.
В корпорациях второго типа, к которому относится Berkshire, держа-
тель контрольного пакета акций является и управляющим. В некоторых
компаниях такому порядку вещей способствует существование двух
видов акций, имеющих неравные права голоса. В этой ситуации очевид-
но, что совет директоров не играет роль посредника между руководством
компании и акционерами и может проводить изменения, только если
сможет убедить других в их необходимости. Поэтому если владелец или
управляющий — посредственный или плохой работник или вовсе мо-
шенник, директор мало что может с этим поделать, разве что выразить
свою обеспокоенность. Если директора, не связанные с владельцем/уп-
равляющим, выносят ему единодушное порицание, это может произвес-
ти некоторый эффект. Но, скорее всего, такого не случится.
Если ничего не меняется, а ситуация очень серьезна, то внешние
директора должны оставить свои посты. Их отставка будет выражать
54 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


озабоченность управлением компании и подчеркивать тот факт, что ни
один из внешних директоров не имеет возможности исправить недостат-
ки деятельности владельца/управляющего.
Третий тип управления характеризуется тем, что держатель контроль-
ного пакета акций не принимает участия в управлении компанией. При-
мерами такого типа корпораций могут служить Hershey Foods и Dow Jones,
в которых внешние директора находятся в потенциально выгодной пози-
ции. Если они сомневаются в компетенции или честности управляющего,
они могут выразить свое недовольство непосредственно владельцу (кото-
рый может быть членом совета директоров). Такая ситуация просто иде-
альна для внешнего директора, так как ему придется иметь дело только
с единственным вполне заинтересованным владельцем, который может
незамедлительно провести ряд изменений, если представленные ему ар-
гументы будут убедительны. Даже при третьем типе управления недоволь-
ный директор должен придерживаться этого единственно возможного
образа действий. Если и после всех изменений он по-прежнему не доволен
развитием ситуации, ему остается подать в отставку.
Логично предположить, что третий вариант способствует развитию
первоклассного управленческого состава. Во втором случае владелец не
принимает весь огонь на себя, а в первом случае члены совета директо-
ров зачастую не могут справиться с посредственной работой управлен-
цев и их мошеннической деятельностью в небольших размерах. Даже
если недовольному члену совета директоров удастся переманить на свою
сторону большинство, их руки все равно будут связаны. Вообще, это
неуклюжий ход как с социальной, так и с логической точки зрения,
особенно если поведение управленцев просто отвратительно, но это не
очевидно со стороны. На практике директора, попавшие в такие ситуа-
ции, обычно стараются убедить себя в том, что, находясь поблизости,
они могут принести хоть какую-то пользу. А управленческий состав
между тем чувствует себя совершенно свободно.
При третьем варианте управления владельцу нет необходимости
выносить оценку собственной деятельности или придумывать, как
заручиться мнением большинства. У него есть гарантии того, что вне-
шние члены совета директоров привнесут в него полезные качества.
Директора, в свою очередь, будут знать, что каждый их дельный совет
достигнет ушей, которым он предназначался, а не будет отвергнут
неповинующимися управленцами. Если держатель контрольного паке-
та акций разумный и уверенный в себе человек, то он будет работать
только с теми управляющими, которые заняли эту должность благода-
ря своим способностям и ориентированы на интересы акционеров.
Более того, и это очень важно, он будет с готовностью исправлять
собственные ошибки.
Часть I. Корпоративное управление 55


Сейчас в корпорации Berkshire действует вторая модель управления,
и она будет действовать до тех пор, пока я нахожусь в компании. А у
меня, позвольте заметить, отменное здоровье. Хорошо это или плохо,
но, похоже, еще какое-то время я останусь владельцем и управляющим
корпорации.
После моей смерти все мои акции перейдут к жене, Сьюзи, если она
переживет меня. Если она уйдет из жизни раньше меня, акции отойдут
благотворительному фонду. Ни в одном из этих случаев налоги и про-
цедура передачи наследства не потребуют продажи соответствующего
количества акций.
Когда мои акции будут переданы моей жене или благотворительному
фонду, Berkshire перейдет к третьей модели управления. Корпорация
будет развиваться вместе с владельцем, глубоко заинтересованным в
деле, но не пытающимся достичь своей цели с помощью хитрости, и
управляющими, чья обязанность будет заключаться в работе на этого
владельца. Готовясь к этому моменту, Сьюзи была избрана в совет ди-
ректоров несколько лет назад, а в 1993 г. наш сын Говард также вошел
в совет. В будущем члены моей семьи не станут управляющими компа-
нией, но они будут представлять контрольный пакет акций, если со мной
что-нибудь случится. Большинство членов совета директоров также яв-
дяются основными держателями акций Berkshire, поэтому каждый стро-
го ориентирован на интересы собственника. В общем, мы уже готовы к
«встрече с грузовиком».


У нас с Чарли есть только две задачи. Первая — привлекать выдающих-
ся специалистов к управлению различными видами деятельности*. Это
не так уж сложно. Обычно управляющие переходят к нам вместе с ком-
паниями, которые мы приобретаем, если они доказали свои способнос-
ти в разных деловых обстоятельствах. Они были звездами в сфере уп-
равления задолго до того, как узнали нас, и нашим основным вкладом
в их деятельность было просто не стоять у них на пути. Все очень просто:
если бы я руководил сборной по гольфу и такие звезды, как Джек
Никлаус и Арнольд Палмер, хотели бы со мной работать, я бы не при-
ставал к ним с рекомендациями, как махать клюшкой.
У некоторых из наших ведущих управляющих есть собственные со-

<< Предыдущая

стр. 8
(из 43 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>