<< Предыдущая

стр. 9
(из 43 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

стояния (надеемся, все из них станут состоятельными), но это никак не
влияет на их заинтересованность в работе, потому что им нравится то,
чем они занимаются, они получают удовольствие от плодотворной де-
ятельности. Они думают как собственники (это высшая похвала, которую

* Вторая задача — распределение капитала. О ней речь пойдет во II и IV частях.
56 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


мы можем дать своим менеджерам) и поглощены своей работой во всех
ее проявлениях.
(Прообразом нашего профессионального рвения служит портной-ка-
толик, который собрал свои жалкие сбережения за много лет, чтобы
совершить паломничество в Ватикан. И вот по его возвращении весь
приход собирается специально для того, чтобы узнать о Папе из первых
уст. «Скажи нам, — просят истинно верующие, — каков он из себя?» А
наш герой кратко отвечает: «Ему немного за сорок».)
Мы с Чарли знаем, что хорошие игроки позволят менеджеру любой
команды предстать в выигрышном свете. Мы присоединяемся к фило-
софии гениального основателя компании Ogilvy & Mother Дэвиду Оджил-
ви: «Если каждый из нас будет нанимать на работу людей ниже себя
ростом, мы превратимся в компанию карликов. Но если мы будем при-
глашать людей выше нас, наша компания будет компанией гигантов».
В качестве побочного продукта наш стиль управления дает нам
возможность легко расширять деятельность Berkshire. Мы читали трак-
таты по искусству управления, которые точно устанавливают количес-
тво людей, находящихся в подчинении одного руководящего работни-
ка. Но для нас эти работы не имеют практического значения. Когда
способные высококлассные специалисты не просто руководят компа-
ниями, но и любят их, то можно иметь хоть дюжину подчиненных, а
времени останется и на послеобеденный сон. И наоборот, если перед
тобой отчитывается нечестный и профессионально непригодный или
просто незаинтересованный в своей работе человек, то будет столько
забот, что справиться с ними будет очень сложно. Мы с Чарли можем
работать с вдвое большим количеством управляющих, чем у нас есть
сейчас, если они будут обладать теми же редкими качествами, что и
наши сегодняшние работники.
Мы и в дальнейшем будем сотрудничать только с теми, кто нам нра-
вится и кем мы восхищаемся. Наша стратегия позволяет не только по-
высить шансы в достижении хороших результатов, но и гарантирует нам
приятное времяпрепровождение. С другой стороны, работа с людьми,
от которых сводит желудок, напоминает брак по расчету — в любом
случае это плохая идея, а особенно если вы уже богаты.


В Berkshire мы понимаем, что было бы верхом глупости объяснять вы-
сококвалифицированным генеральным директорам, например Тони
Найсли (из компании GEICO), как им управлять их компаниями. Боль-
шинство наших руководящих сотрудников не стали бы работать с нами,
если бы им постоянно отводилась роль второй скрипки. (Вообще, им
уже нет необходимости работать на кого бы то ни было, так как 75% из
Часть I. Корпоративное управление 57


них или даже больше состоятельные люди.) К тому же в деловом мире
они подобны Марку Магуайру*, и им не нужны наши советы относи-
тельно того, как держать биту или когда замахнуться для удара.
Однако в Berkshire система владения принадлежащими ей компани-
ями может сделать еще эффективнее работу даже лучших специалистов
по управлению. Прежде всего, мы отменили все ритуальные и непро-
дуктивные обязанности, которые обычно сопутствуют работе генераль-
ного директора. Наши управленцы полностью ответственны за свои
индивидуальные рабочие планы. Во-вторых, миссия, которую мы пред-
лагаем им, очень проста: управлять предприятием нужно так, как если
бы оно на 100% принадлежало вам; как будто это единственный актив,
который сейчас есть у вашей семьи и которым она будет владеть всегда;
как будто вы не можете его продать или объединить с другой компани-
ей еще, по крайней мере, 100 лет. В заключение мы говорим им о том,
что способ учета ни в малейшей степени не должен влиять на их реше-
ния. Мы хотим, чтобы наши руководящие сотрудники думали о том, что
они будут считать, а не о том, как они это будут делать.
В подобных условиях работают очень немногие генеральные дирек-
тора публичных компаний. И основная причина в том, что владельцы
компании заинтересованы только в краткосрочной перспективе и объеме
объявленной прибыли. Перед корпорацией Berkshire, которая, напротив,
руководствуется лишь интересами акционеров и будет руководствовать-
ся ими в ближайшие десятилетия, открыты самые широкие инвестици-
онные горизонты, какие только возможны в сообществе публичных
компаний. Действительно, большинство наших акций держат инвесторы,
которые не собираются расставаться с ними до самой смерти. Поэтому
мы просим генеральных директоров руководить, ориентируясь на стои-
мость в долгосрочной перспективе, а не на прибыль в следующем квар-
тале. Мы, конечно же, не игнорируем результаты текущей деятельности,
им придается большое значение, но мы никогда не стремимся к их по-
вышению за счет снижения конкурентоспособности нашей корпора-
ции.
Я полагаю, что история компании GEICO наглядно демонстрирует
достоинства подхода Berkshire. Мы с Чарли ничему не учили Тони и
никогда не будем, но мы создали такие рабочие условия, которые поз-
воляют ему применять свои таланты только в том, что действительно
важно. Ему не приходится тратить время или силы на собрания совета
директоров, интервью прессе, презентации, устраиваемые инвестици-
онными банкирами, или беседы с финансовыми аналитиками. Кроме

* Марк Магуайр — известный американский бейсболист, признанный лучшим отбива-
ющим за всю историю. — Прим. пер.
58 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


того, он не потратил ни одной минуты на раздумья о финансировании,
оценках кредитоспособности или прогнозах Уолл-стрит относительно
уровня прибыли на акцию. Благодаря нашей системе собственности он
знает, что подобная структурная организация деятельности останется
неизменной в течение ближайших десятилетий. В этой атмосфере сво-
боды и Тони, и его компания могут направить свой практически безгра-
ничный потенциал на достижение различных задач.

D. Опасения, связанные с закрытием предприятий *
В июле мы решили закрыть текстильное направление, и к концу года эта
неприятная работа была завершена. История эта очень поучительна.
Когда 31 год назад Buffett Partnership Ltd, инвестиционное товари-
щество, главным партнером которого я был, приобрело Berkshire Hathaway,
то собственный капитал компании по бухгалтерским книгам составлял
22 млн. долл. и был полностью вложен в текстильную промышленность.
Однако внутренняя стоимость компании была значительно ниже, так
как средства, вложенные в текстильные предприятия, не позволяли по-
лучать доходы, соразмерные с их балансовой стоимостью. За предшест-
вующие девять лет (в это время Berkshire and Hathaway выступали как
единая компания) совокупный объем продаж в размере 530 млн. долл.
приносил убыток 10 млн. долл. О прибыли сообщалось время от време-
ни, но результат всегда был шаг вперед, два назад.
В то время на юге страны мы приобрели текстильные предприятия,
которые в большинстве своем не имели профсоюзов, и надеялись, что с
этой покупкой мы получим значительное конкурентное преимущество.
На севере несколько фабрик уже было закрыто, и многие считали, что
и мы поступим также.
Но, несмотря на это, мы посчитали, что управление предприятиями
будет гораздо эффективнее осуществляться опытным в этой области
сотрудником Кеном Чейсом, которого мы немедленно избрали прези-
дентом. В этом мы повели себя на 100% правильно: Кен и его преемник
Гарри Моррисон были замечательными руководителями, ни в чем не
уступавшими управляющим наших более прибыльных предприятий.
В начале 1967 г. денежные средства от деятельности текстильных
фабрик были использованы на вступление нашей корпорации в страхо-
вой бизнес путем поглощения National Indemnity Company. Некоторое
количество денежных средств было получено за счет прибыли, осталь-
ное — за счет сокращения инвестиций в запасы текстильных предпри-
ятий, дебиторскую задолженность и основные средства. Это «оттягива-

* 1985.
Часть I. Корпоративное управление 59


ние» средств оказалось разумным шагом: текстильный бизнес, хотя и
значительно улучшенный стараниями Кена, не стал надежным источни-
ком прибыли даже в периоды подъема.
Последовала дальнейшая диверсификация деятельности Berkshire, и
постепенно негативное влияние текстильных предприятий на наш
общий доход снизилось, так как они становились все меньшей и мень-
шей частью нашей корпорации. Мы остались в текстильном бизнесе
по причинам, изложенным мной в годовом отчете за 1978 г. (и также
резюмированным ниже): «(1) наши текстильные предприятия являются
важными работодателями в своих районах, (2) руководство открыто
докладывало о проблемах и активно пыталось их решить, (3) рабочие
действовали сообща и с пониманием относились к проблемам, с кото-
рыми нам всем пришлось столкнуться, (4) бизнес должен в среднем
приносить умеренную доходность по инвестициям». Далее я заявил:
«До тех пор пока остаются эти причины, а мы надеемся, что они оста-
нутся, мы намерены оказывать поддержку текстильному направлению
нашей деятельности, несмотря на более привлекательные способы
использования капитала».
Относительно четвертого пункта я оказался не прав. Хотя 1979 г. был
относительно прибыльным, впоследствии на развитие предприятий бы-
ли израсходованы значительные денежные средства. К середине 1985 г.
даже мне стало очевидно, что и в дальнейшем придется тратить большие
деньги. Если бы мы смогли найти покупателя, который продолжил бы
начатую деятельность, я, конечно, предпочел бы продать предприятие,
вместо того, чтобы его ликвидировать, даже если бы это означало для
нас меньший доход. Но экономические условия, которые, в конце концов,
стали очевидны для меня, были также очевидны для других, и интерес
покупателей к нашим текстильным фабрикам был нулевым.
Я не закрою предприятие, имеющее более низкую прибыльность, толь-
ко для того, чтобы повысить показатель доходности нашей корпорации
на долю пункта. Однако я считаю неуместным, даже для исключительно
прибыльной компании, финансировать деятельность, которая в перспек-
тиве предполагает сплошные убытки. Адам Смит не согласился бы с моим
первым суждением, а Карл Маркс — со вторым. Только нечто среднее
между этими двумя решениями позволяет мне чувствовать себя комфор-
тно. Я должен еще раз подчеркнуть, что Кен и Гарри были изобретатель-
ными, энергичными и нестандартными в своих попытках сделать наши
текстильные компании рентабельными. Пытаясь добиться приемлемой
прибыльности, они изменили товарную специализацию, конфигурацию
оборудования и способы доставки продукции к покупателю. Мы также
приобрели в собственность Waumbec Mills в надежде на синергию (этот
термин широко используют в бизнесе, чтобы объяснить поглощение, ко-
60 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями


торое в других обстоятельствах не имеет смысла). Но ничего не помогло,
и мне можно ставить в вину то, что я не закрыл это направление бизнеса
раньше. С 1980 г. было закрыто 250 текстильных фабрик. Их собственни-
ки имели ту же информацию, что и я, просто они реально ее оценили.
Я пренебрег советом Комте: «Разум должен быть слугой сердца, но не его
рабом» — и верил лишь в то, во что мне хотелось верить.
Отечественная текстильная промышленность функционирует в сфере
производства товаров, конкурируя на мировом рынке, где существуют
значительные избыточные производственные мощности. Большинство
затруднений, которые мы испытывали, прямо или косвенно было вызва-
но конкуренцией со стороны иностранных государств, где рабочие по-
лучают малую часть от минимальной заработной платы гражданина
США. Но это совсем не значит, что в закрытии предприятия виноваты
наши рабочие. По сути, по сравнению с работниками американской
промышленности в целом наши работники получали значительно мень-
ше. Такая ситуация была типична для всей текстильной отрасли. При
обсуждении условий договора руководители и члены профсоюза пони-
мали невыгодное для нас положение цен и не требовали нереального
увеличения заработной платы или особых условий труда. Наоборот, они
не меньше нас старались поддержать нашу конкурентоспособность. Да-
же в период ликвидации предприятия они вели себя безукоризненно.
(Забавно, но с финансовой точки зрения для нас было бы лучше, если
бы профсоюз действовал неразумно. Тогда мы сразу осознали бы все
проблемы, с которыми нам впоследствии пришлось столкнуться, закры-
ли предприятие и избежали значительных убытков в будущем.)
Через несколько лет мы хотели сделать крупные капиталовложения
в текстильную промышленность, что позволило бы снизить переменные
затраты. Каждое из предложений казалось выигрышным. Если оцени-
вать их по стандартным критериям доходности инвестиций, то мы
получили бы больше экономической выгоды, чем от сопоставимых
затрат на наши весьма прибыльные отрасли — кондитерское произ-
водство и газетный бизнес.
Но обещанная прибыль от инвестиций в текстильную промышлен-
ность была иллюзорной. Многие наши конкуренты, как в США, так и
за рубежом, рассматривали предложения по капиталовложениям по-
добного рода, и если они соглашались на это, сокращение их затрат
приводило к снижению цен во всей отрасли. Каждое отдельное вложе-
ние казалось прибыльным и рациональным, но в целом результаты
одного капиталовложения нейтрализовали результаты другого (как
если каждый из зрителей парада решит встать на цыпочки, чтобы луч-
ше видеть). После каждого цикла инвестиций у игроков становится
больше денег в игре, а прибыль остается незначительной.
Часть I. Корпоративное управление 61


Таким образом, у нас был небольшой выбор: крупные капиталовло-
жения помогли бы поддержать наши текстильные предприятия на плаву,
но оставили бы нас с жалкой прибылью от постоянно увеличивающихся
затрат. Более того, даже после инвестиций у заграничных конкурентов
оставалось бы существенное преимущество — более дешевая рабочая
шла. Отказ от инвестиций привел бы к снижению нашей конкуренто-
способности, даже по сравнению с отечественными текстильными пред-
приятиями. Я чувствовал себя героем Вуди Алена в одной из его картин:
«Сейчас на пути человечества столько перекрестков, сколько не было за
всю историю. Одна дорога ведет к отчаянью и полной безнадежности,
другая — к всеобщей гибели. Молитесь о том, чтобы у нас хватило муд-
рости выбрать верный путь».
Чтобы понять, как решается дилемма, инвестировать или нет в про-
изводство товаров, поучительно посмотреть на Burlington Industries,
крупнейшую текстильную компанию в США, 21 год назад и сейчас.
В 1964 г. уровень продаж Burlington составлял 1,2 млрд. долл. по сравне-
нию с нашими 50 млн. долл. Сильными сторонами этой компании были
системы сбыта и производства товаров, уровня которых мы даже не
могли надеяться достичь. И конечно, их уровень прибыли во много раз
превышал наш. В конце 1964 г. их акции шли по 60, наши — по 13.
Руководство компании Burlington приняло решение оставаться в тек-
стильной отрасли, и в 1985 г. уровень их продаж составил 2,8 млрд. долл.
За период с 1964 по 1985 гг. их капиталовложения превышали инвести-
ции любой другой текстильной компании США и равнялись 3 млрд. долл.,
прибыль на каждую акцию стоимостью 60 долл. равнялась 200 долл.
Я уверен, что большая часть капиталовложений шла на снижение изде-
ржек и расширение производства. Учитывая, что Burlington все же ре-
жила остаться в отрасли, я бы так же сделал вывод, что все решения
компании, связанные с капиталовложениями, были вполне разумны.
Однако сегодня объемы продаж компании в денежном выражении
снизились, а доходность продаж и доходность капитала стала намного
ниже, чем 20 лет назад. После дробления два к одному в 1965 г. сегодня
цена акции составляет 34 долл. — с учетом поправок это ненамного
превышает 60 долл., цену 1964 г. Между тем индекс потребительских
цен вырос более чем втрое. Поэтому покупательная способность каждой
акции сейчас составляет 1/3 покупательной способности акции в 1964 г.
Дивиденды выплачивались регулярно, но их покупательная способность

<< Предыдущая

стр. 9
(из 43 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>