<< Предыдущая

стр. 14
(из 40 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
индивидуумов. Каждый отдельный работник обладает определенным набором качеств, но, оказавшись в
группе, может их не проявить, а проявить какие-то другие. Он может быть очень способным, компетентным, но в
группе будет молчать, стесняясь высказываться вслух. И наоборот, встречаются очень словоохотливые
работники, монополизирующие все групповое время, в то время как их идеи весьма неконструктивны или
незначительны. В результате менеджер не сможет использовать весь интеллектуальный потенциал группы
подчиненных. Принимаемые им решения могут оказаться не самыми лучшими или разумными.
Менеджеру полезно научиться управлять процессом группового обсуждения и принятия решений.
Современный менеджмент характеризуется попыткой все большего вовлечения работников фирмы в процессы
управления организацией, решения всех важных для нее вопросов: и стратегического планирования, и
распределения прибыли, и решения текущих проблем. Вовлечение работников в решение таких важных вопросов
позволяет справиться с самой главной проблемой управления персоналом — повысить мотивацию работников.
Принятые решения становятся для работников их собственными решениями. В результате у них будет возникать
внутреннее желание реализовать принятое решение. Тогда не будет необходимости постоянно контролировать и
подгонять подчиненных. Если же решение принимается единолично менеджером и в готовом виде спускается
подчиненным, оно воспринимается ими как чужое, мотивация к его исполнению практически отсутствует,
наоборот, возникает сопротивление. Часто появляется обида и нежелание реализовывать решения: почему не
спросили мнения работников, возникает недовольство принятым решением, подчиненные видят ситуацию по-
другому, с их точки зрения возможны и иные способы решения проблем, принятое начальником решение
воспринимается как неразумное.
Умение управлять групповым процессом принятия решений — это и путь к демократизации отношений
между менеджером и подчиненными. Научившись управлять этим процессом, можно по-новому проводить
совещания, чаще привлекать подчиненных к решению различных вопросов. «Одна голова — хорошо, а две
лучше», — гласит пословица.
Для управления группой полезно знать, что она развивается, проходит определенные стадии в своем развитии.
138
Глава 2. Модуль «Умение вести групповую дискуссию»
О стадиях развития группы говорилось выше (см. главу 2, раздел 2).
Организатором дискуссии становится лидер группы. Лидер — это не только менеджер по отношению к
подчиненным, но каждый, кто способен влиять на группу в направлении достижения целей (Stephen Robbins).
Тогда лидерство — это способность влиять на группу в направлении достижения целей, а руководство
(лидерство) — это процесс влияния и поддержки индивидом направленных на достижение поставленных целей
вдохновенных действий других людей (Bernard Keys, Thomas Case).
Одним из самых важных вопросов в управлении человеческими ресурсами является улучшение лидерского
поведения в компаниях: «Управлять персоналом компании, добиваясь того, чтобы люди делали то, что мы хотим,
чтобы они делали, мотивируя их, и давать им все инструменты (практические и духовные), так чтобы они были
способны достичь данных и согласованных целей».
Времена меняются!
Вчера:
? Генри Форд изобрел сборочную линию, это стало революцией в организации.
? Он значительно уменьшил стоимость продукции, разделяя рабочий поток на маленькие кусочки.
О При этом он довел своих рабочих до уровня роботов, которые должны были повторять простые и
изолированные операции продолжительное время. Рабочие (то же самое было и в администрации) утрачивали
свои умственные и творческие способности, свою ответственность: «Не думайте, а работайте!»
? Умственные, творческие способности и способность брать на себя ответственность до сих пор не
используются во многих компаниях.
Сегодня:
? Требования в компаниях к их работникам в отношении того, что они должны сделать, все более
усложняются. При этом работа в современных организациях в значительной степени становится работой в
краткосрочных командах, проектах или комитетах с членами из разных подразделений.
ID В таких ситуациях у вас (менеджера) нет формальной власти, чтобы сказать людям, что они должны
делать. Един-
139
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
ственный путь — это кооперироваться с ними и строить надежные личные взаимоотношения.
? Вы уже не можете быть успешным в одиночку. Поэтому для того, чтобы быть успешным, недостаточно
одних лишь технических умений и навыков. Успешное исполнение работы требует способности устанавливать
взаимоотношения с другими работниками.
? Культура и поведение руководства меняются. Это вызвано необходимостью использовать потенциал
умственных и творческих способностей, а также ответственность каждого сотрудника, которые невидимы, если
мы рассматриваем персонал только через призму классической иерархической структуры.
На тему успешного менеджмента и лидерского поведения существуют сотни теорий и тысячи книг. На
протяжении большого периода времени ученые и менеджеры обсуждали единственный вопрос: какими
способностями должен обладать менеджер, чтобы быть успешным.
Однако зачастую при этом:
D не принималось в расчет то, что многие люди в компаниях выполняли управленческие функции,
официально не занимая руководящей должности;
? взаимоотношения между шефом и подчиненными рассматривались как линейное отношение: поведение
одной стороны, казалось, не оказывает влияния на поведение другой стороны. Сегодня мы понимаем, что
поведение начальника влияет на поведение подчиненных и наоборот;
? самым важным вопросом был вопрос о том, какие свойства личности и особенности поведения нужны
лидеру и каким образом их измерять, для того чтобы выбрать правильного человека?
Итак, мы остановились на том, что организатором дискуссии в группе становится лидер. Какие же он решает
задачи и какие функции выполняет в группе?
140
Глава 2. Модуль «Умение вести групповую дискуссию»

Ориентировочные основы ,
Задачи руководителя дискуссии
А — на этапе постановки проблемы Б — на этапе решения проблемы В — на этапе контроля
В отношении В отношении группы В отношении каждого
в
проблемы целом участника

А 1. Ясно и четко 1. Создать деловую 1. Добиться
понимания каж-
сформулировать обстановку. дым участником
проблему предмета и
2. Распределить целей обсуждения.
функции
между участниками 2. Заинтересовать
каждого в
решении проблемы
Б 1. Удерживать ход 1. Выяснять мнения 1. Активизировать
обсуж- пассивных
дения в заданном участников. участников.
русле, не
допускать 2. Пресекать 2. Выделять
отклонений от споры, в кото- основные мысли
темы. рых переходят на в высказываниях
личности участников
2. Выделять
основные точки
зрения.
3. Подводить
промежуточные
итоги.
4. Не допускать
повторений
уже сказанного
В 1. Подвести 1. Поблагодарить 1. Отметить вклад
заключительный участников каждого в
итог, сравнить его с за работу решение проблемы
поставленной
целью

Упражнения
Вариант 1. ДИ «Катастрофа»
В качестве задания для группы можно использовать деловую игру «Катастрофа», которая относится к группе
имитационных.
1. Тренер зачитывает вслух ситуацию (см. Приложение 3).
2. Дает инструкцию группе. Задание проранжировать предметы в зависимости от их важности для сохранения
жизни сначала каждый выполняет самостоятельно. Для этого тренер раздает всем бланки (вариант бланка см. в
Приложении). Ответы записываются
141
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
в соответствующий столбец. На выполнение этой части задания выделяется 5—10 минут.
3. Тренер дает новую инструкцию: обсудить всей группой и выполнить задание всем вместе. Ответы каждый
записывает в соответствующий столбец. Время на выполнение этого этапа не ограничивается. Во время
выполнения задания группой идет видеозапись.
4. После того как группа выполнит все задание, тренер зачитывает мнение экспертной комиссии. Оно
фиксируется в соответствующем столбце.
5. Потом каждый должен подсчитать разницу между своим ответом и ответом группы по каждой позиции.
Важно абсолютное значение. Затем разности суммируются.
6. То же самое нужно сделать со своими ответами (номерами или рангами) и ответами экспертов. Разности
суммируются.
7. Кто-то один может подсчитать разность между групповыми рангами и рангами экспертов по каждому
предмету и затем суммировать разности.
8. Тренер фиксирует полученные участниками игры результаты на один большой лист или на доске.
9. Обсуждение.
Рекомендации. Можно начать с обсуждения результатов игры. Наиболее успешен в условиях
индивидуального процесса принятия решения тот, у кого меньше всего разница между собственным решением и
мнением экспертов.
Тот член группы, у кого меньше всего разница между его индивидуальным решением и групповым вариантом,
скорее всего, оказал влияние на групповое решение. Индивидуальное решение этого человека могло быть далеко
не лучшим, поэтому в целом он мог увести группу в сторону принятия не самых лучших решений.
При этом в группе может оказаться человек, чье решение было лучше, чем групповое, ближе к экспертному
решению, но который не оказал влияния на решение группы. Это будет видно по цифрам. Можно обсудить,
почему так получилось. Кто был активным, кто пассивным? Был ли лидер, который пытался управлять группой,
организовывал процесс обсуждения?
После предварительного обсуждения можно просмотреть видеозапись, останавливаясь на тех моментах,
которые наиболее пока-
142
Глава 2. Модуль «Умение вести групповую дискуссию»
зательны в контексте обсуждения, в контексте управления процессом обсуждения и принятия решения.
Ориентировочные основы даются до или после игры. Мы обычно делаем это после игры, если сама игра
носила разминочный, мотивирующий характер. Тогда ориентировочные основы выступают как итог, как
конкретные рекомендации для использования в дальнейшем в своей работе после проведенного обсуждения
деловой игры.
Вариант 2. Ролевая игра «Выигрыш»
Задание. Для обсуждения в группе можно смоделировать такую ситуацию: «Представьте, что по результатам
конкурса ваша группа выиграла 10 (100) тысяч рублей. Что вы будете делать?» Время не ограничивается. Ведется
видеозапись.
Рекомендации. Во время обсуждения можно попросить каждого оценить:
? удовлетворенность принятым решением;
П удовлетворенность процессом принятия решения;
? удовлетворенность собственным участием в обсуждении и решении.
Для оценки можно использовать шкалу: 100% удовлетворенности — это максимальная степень
удовлетворенности и 0% — минимальная. Каждому предлагается назвать сначала только цифру.
Потом тренер опрашивает тех, кто оценивает ниже всего уровень удовлетворенности и просит пояснить
причины такой низкой оценки. Постепенно переходит к тем, у кого удовлетворенность повыше и т. д.
Вариант 3. Ролевая игра «Поздравление с днем рождения»
Один член группы выходит в коридор. Ему можно ничего не объяснять, лишь сказать, чтобы он не входил,
пока не позовут. Согласно ролевой игре, этот член группы является начальником подразделения, а все остальные
— его подчиненными. Среди оставшихся членов группы выбирают одного ответственного за организацию
поздравления. Его задача — организовать поздравление
143
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
начальника. Другие — его сотрудники. Начальника приглашают зайти, как только группа готова к
выполнению задания. Группа поздравляет начальника в соответствии с запланированной процедурой и
мероприятиями.
Можно делать видеозапись. Обсуждается поведение ответственного за организацию поздравления. Какой он
использовал стиль? Придумывал ли он все сам или давал возможность членам группы проявить креативность и
принимать решения? Как осуществлял руководство, как вовлекал пассивных членов группы? Хотелось ли
участникам игры делать то, о чем он просил или предлагал?
Вариант 4. Ролевая игра «Музыкальный ансамбль»
Тренер приносит различные музыкальные инструменты или предметы, которые можно использовать для
шумовых эффектов. Выбирается дирижер. Его задача — сделать так, чтобы получился ансамбль, согласованно
играющий музыку.
После выполнения упражнения всех спрашивают о переживаниях, впечатлениях. Обсуждается поведение
дирижера, его стиль, способы управления ансамблем. Хотелось ли делать то, что он велел? Давал ли он
возможность проявить спонтанность, позволял ли импровизировать?
Вариант 5. Деловая игра «Мотивация»
Описание игры представлено в Приложении. Она позволяет решить сразу несколько задач: выяснить
интересы, ожидания группы, актуальные проблемы участников, то, чему они хотят научиться. Сам же процесс
обсуждения представляет собой материал для дальнейшего обсуждения того, как группа решала эти вопросы.
Видеозапись процесса обсуждения позволяет усилить получаемую обратную связь еще одним каналом
коммуникации.
Вариант 6. Групповая дискуссия «Наши проблемы»
Задание. Членам группы на отдельных листочках предлагается написать, какие проблемы в управленческой
деятельности волнуют каждого. На этом этапе задание выполняется индивидуально, на его выполнение дается 10
минут.
144
Глава 2. Модуль «Умение вести групповую дискуссию»
Затем тренер дает новую инструкцию: составить перечень тем или проблем, которые волнуют всех в группе, и
проранжировать их. Всего в списке должно быть 10 (15) проблем. На первом месте указывается та проблема,
которая является самой важной, актуальной, нужной для группы. На последнем месте — наименее важная,
трудная, интересная тема или проблема, ситуация, все с ней справляются успешно. Дается 15—20 минут. Во
время обсуждения ведется видеозапись.
После завершения рассматривается процесс обсуждения списка. Обращается внимание на то, кто сумел
отстоять свои проблемы, внести их в групповой список, кто не сумел. Почему в группе услышали одних и не
услышали других? Был ли лидер, организатор обсуждения?
Вариант 7. Деловая игра
«Перечень обязанностей руководителя»
Группе менеджеров, желательно одного уровня, дается задание: «Нужно ответить на вопрос, а чем вы,
собственно, занимаетесь? Пусть каждый сначала опишет реальное повседневное содержание своей деятельности:
основные виды деятельности, круг задач, операции, выполнение которых необходимо для обеспечения
эффективной работы подразделения (организации)».
После этого дается новая инструкция: «А теперь обобщите всю собранную информацию и составьте перечень
обязанностей руководителя, который будет воплощать в себе все основные виды деятельности руководителя,
задачи, которые приходится для этого решать, и операции, выполнение которых необходимо для эффективной
работы подразделения или организации. Разработайте отдельно лист оценок значимости каждой из основных
сфер деятельности руководителя данного уровня».
Во время выполнения задания можно вести видеозапись. Во время обсуждения используется просмотр
видеозаписи, даются рекомендации по проведению группового обсуждения. Если упражнение выполняется после
введения ориентировочных основ «Функции руководителя дискуссии», тогда можно выбрать организатора
обсуждения, а затем обсудить его поведение и поведение остальных членов группы.
145
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менедэ
Вариант 8
Для отработки умений управления процессом группового принятия решения можно предложить какую-то
производственную, деловую'управленческую ситуацию. Описание ситуации дается каждому участнику для
индивидуального ознакомления и размышления в течение 5—10 минут.
Задание 1
Несмотря на большой потенциал российского рынка, иностранные предприниматели очень осторожны в том,
что касается развития бизнеса в нашей стране. Среди многих недостатков, характерных для российского рынка,
отмечается либо полное отсутствие, либо невысокая квалификация российских менеджеров.
Пребывание же западных менеджеров (профессионалов организации и управления) обходится иностранным
компаниям очень дорого. Кроме того, присутствие иностранных специалистов в совместных предприятиях часто
ведет к конфликтным ситуациям между ними и российским персоналом, считающим, что у первых
несопоставимо более высокий уровень оплаты труда.
На этом фоне результаты анализа деятельности нескольких десятков совместных предприятий в России,
выполненного сотрудниками Гарвардской школы бизнеса в США, выглядят необычно. Кратко суть их выводов
сводится к следующему.
Достоинства Недостатки
Представление о том, что в СССР не Российские менеджеры неправильно
было эффективного менеджмента, понимают связь между властью и
неверно. ответственностью (стремятся к большой
В современной России много власти при малой ответственности).
талантливых и опытных менеджеров. Объективные трудности в работе
Имеются широкие возможности для российских менеджеров: постоянное
предпринимательства. изменение законодательной базы;
Вопросам качества продукции сложности обеспечения предприятий
российские менеджеры придают такое же ресурсами; ограниченная конвертируемость
значение, как и западные. Трудности, с валюты
которыми сталкиваются российские
менеджеры (нестабильность, инфляция и т.
д.), можно обратить в преимущества




146
Глава 2. Модуль «Умение вести групповую дискуссию»
Вопросы
1. Согласны ли вы с оценкой состояния российского менеджмента, которую дали американские специалисты?
2. Не свидетельствует ли их позиция о недостаточном знании особенностей проблем организации и
управления в России?
3. Как динамично, по вашему мнению, меняются объективные условия для работы российских менеджеров?
4. Кто в настоящее время предпочтительнее на должности руководителя российского промышленного

<< Предыдущая

стр. 14
(из 40 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>