<< Предыдущая

стр. 32
(из 40 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

чтобы он захотел изменить свое отношение к работе. Использовать техники установления контакта, активного
слушания и аргументации.
Ролевая игра 19
Ситуация. Руководитель отдела маркетинга (человек, нанятый три месяца назад для создания этого отдела) не
соответствует своей должности. После доказательств, приведенных директору компании, он согласился с
заместителем директора, что его необходимо менять, и дал свое согласие на поиск более подходящего человека.
Заместитель директора дает заявку в отдел кадров с требованиями, одно из которых — опыт.
К моменту официального увольнения: директор, не ставя в известность кого-либо, заявляет, что данную
должность может занять работник этого отдела (отдела маркетинга), который работает в компании 7 месяцев.
(При этом учится на дневном отделении, то есть приходит в 16.00 и т. д.) Человек ставится на эту должность
вопреки согласию остальных руководителей подразделений.
Заместитель директора считает, что это его вина (недочет): он плохо убедил (а) руководителя в том, какой
человек необходим, или не почувствовал (а) ситуацию.
Позиция директора (не первый случай):
— если дать возможность человеку показать себя сразу, то он «взлетит», но, как показывает практика, в 90%
случаев эта попытка заканчивается неудачей.
Как заранее переубедить директора, чьи действия нельзя критиковать (поскольку он является хозяином)?
Действующие лица. Директор и заместитель директора.
Задание. Заместитель директора должен поговорить с директором, убедить изменить свое поведение,
используя техники установления контакта, активного слушания и аргументации.
Ролевая игра 20
Ситуация (источник: МОЛЛ Е. Г., 2000). В отдел кадров банка давно доставили новые современные
компьютеры. Однако начальник отдела, ссылаясь на высокую загрузку работников и очень важные оперативные
дела, не обеспечил их использование в соответ-
320
Глава 7. Модуль «Умение убеждать, использовать аргументацию»________
ствии с общей программой компьютеризации банка. В личной беседе с одним из заместителей управляющего
банка начальник отдела кадров отметил, что в течение 15 лет он вел книгу, которая вмещала весь персонал банка,
и его информация всегда была точной и надежной, а некоторые карандашные отметки в этой книге ценились
руководством на вес золота.
Действующие лица. Заместитель управляющего банка и начальник отдела кадров.
Задание. Поговорить с начальником отдела кадров и убедить его в том, чтобы он использовал компьютеры в
своей работе. Использовать техники установления контакта, активного слушания и аргументации.
Глава 8
МОДУЛЬ «УМЕНИЕ СНИЖАТЬ
ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ НАПРЯЖЕНИЕ
ВО ВРЕМЯ БЕСЕДЫ, ВОССТАНАВЛИВАТЬ
КОНТАКТ С СОБЕСЕДНИКОМ»
Введение
Мы уже отмечали выше, что эмоциональное состояние в процессе коммуникации представляет собой
шумовую помеху, искажающую как принятие, так и обработку полученной информации. Все это будет влиять на
качество процесса коммуникации, а значит, на эффективность принимаемых решений и в конечном счете окажет
влияние на последующее поведение участников деловой беседы.
Определенный уровень возбуждения, напряжения нужен для оптимального функционирования головного
мозга, а значит, для интеллектуальных процессов по переработки информации. Но повышение уровня
напряжения и тревожности у участников беседы будет отрицательно сказываться на тех же познавательных
психических процессах. Исследователи обнаружили, что зависимость между уровнем интеллекта, который
замерялся с помощью IQ и уровнем тревожности, носит криволинейный характер в форме инвертированной U-
образной кривой (см. рис. 10).




Тревожность Рис. 10. Зависимость уровня интеллекта от тревожности
322
Глава 8. Модуль «Умение снижать эмоциональное напряжение во время беседы...»
Эта кривая убеждает нас, что нужно снижать излишнюю эмоциональную тревогу, напряжение.
Кроме того, эмоциональное напряжение всегда сопровождает конфликтные ситуации. И первый шаг, который
необходимо сделать до конструктивного разрешения конфликтной ситуации, — это снизить накал страстей и
эмоциональное напряжение у людей, которые оказались вовлечены в конфликт.
Снижать эмоциональное напряжение после того, как оно возникло, все равно что тушить пожар после того,
как он разгорелся. Можно предвосхитить возникновение конфликтной или эмоционально напряженной ситуации.
И профилактически использовать приемы, которые позволят погасить на корню готовые вспыхнуть эмоции.
Как же этого добиться, что можно сделать?
Рекомендуем:
D Использовать техники установления и поддержания контакта;
? Преодолевать барьеры восприятия собеседниками друг друга;
О Использовать свою психологическую наблюдательность;
? Развивать сензитивность;
? Сознавать свои установки по отношению к собеседнику;
О Осуществлять постоянное наблюдение за невербальным поведением собеседника.
Информационный лист
«Беседа в эмоционально напряженной
конфликтной ситуации»
В четвертой главе мы рассмотрели процесс беседы от начала до ее завершения безотносительно к условиям ее
протекания, то есть мы как бы намеренно оторвали беседу от ее реальных конкретных условий. Это было нужно,
чтобы увидеть «скелет» беседы, уловить закономерности ее развития. Тогда нам было не важно, в каких
конкретных условиях протекает беседа, между какими людьми и т. д. Мы от этого абстрагировались, чтобы
сосредоточить свое внимание на динамических характеристиках беседы.
323
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
Сейчас же настало время вспомнить о том, что мы предварительно опустили, и посмотреть, как эти условия,
факторы могут повлиять на ход беседы, представленный нами ранее как «идеальный» вариант, к которому нужно
стремиться.
Все факторы, которые могут повлиять на ход беседы, мы разделили, опять же условно, на внешние и
внутренние (см. рис. 11).




Структура беседы
Внешние факторы беседы
К внешним факторам беседы будем относить характеристики времени и пространства, в контексте которых
происходит разговор. Это может быть:
? рабочее или нерабочее время: время перерыва, обеда, после работы; начало, середина или конец рабочего
дня;
О начало, середина или конец рабочей недели;
? начало, середина или конец квартала и т. д.;
? кабинет, комната отдыха, рабочее место, скамейка у цеха, дорога домой, квартира и т. д.
324
Глава 8. Модуль «Умение снижать эмоциональное напряжение во время беседы...»
К внешним условиям будем также относить внешний облик собеседника: характеристики одежды, обуви,
прически; их состояния; соответствие ситуации и т. д.
В данной работе не представляется возможным дать конкретные рекомендации на каждый случай. Важно
другое — знать и иметь в виду, что эти факторы могут очень сильно повлиять как на ход беседы, так и на ее
результат, поэтому нужно заранее, до беседы, обдумать эти моменты.
Внутренние факторы беседы
К внутренним факторам беседы мы относим половозрастные, социально-демографические (социальный
статус, образование, должность, квалификация, стаж работы, семейное положение и другие); индивидуально-
психологические (темперамент, характер, мотивы, отношения личности, установки, индивидуальный стиль
деятельности) характеристики собеседников, а также особенности отношений между собеседниками.
В четвертой главе мы исходили из того, что брали усредненных собеседников, без пола, возраста, характера,
должности и т. д., исходя из идеальных между ними отношений.
В данном модуле мы более подробно остановимся на перечисленных характеристиках, рассмотрим вопрос об
их влиянии на процесс беседы и дадим некоторые рекомендации относительно уменьшения или ликвидации
отрицательного их влияния на ход беседы.
Психологический конфликт между собеседниками
Процесс деловой беседы был рассмотрен с точки зрения того, как она должна протекать и как этого добиться.
При этом мы исходили из того, что изначально у собеседников ровные неконфликтные отношения.
Рассмотрим случай, когда между общающимися людьми либо назревает, либо существует конфликт.
Конфликт возникает только тогда, когда между людьми возникают противоречия, которые в силу обстоятельств
обостряются и требуют разрешения. Сам конфликт не является эффективным путем разрешения противоречия и
сужает мышление, срабатывают более примитивные пласты психики.
325
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
Конфликты различаются по своему характеру и глубине. Конфликты бывают экономические, организационно-
технологические и психологические. Очень важно поэтому правильно «поставить диагноз» — найти основную
причину конфликта, проблемной ситуации. Здесь, во-первых, следует определить основной уровень конфликта и
вспомогательные — сопутствующие, усиливающие. Часто конфликт на поверхности выступает как
психологический, а при его анализе оказывается экономическим, бывает и наоборот.
Приведем несколько моделей наиболее типичных психологических конфликтов.
Модель 1: Деловой спор
Разногласия возникли по какому-то конкретному, связанному с их деятельностью вопросу. Собеседники верят
в возможность прийти к соглашению, ищут пути его достижения: обсуждают ситуацию, достоинства и
недостатки обеих точек зрения, используя аргументы, пытаются обосновать для партнера свою позицию.
Отношения доброжелательные, взаимодействие товарищеское.
Модель 2: Формализация отношений
В этом случае характерно увеличение зоны разногласий, которые не относятся к одному вопросу, а
распространяются на более широкий круг. Оппоненты сомневаются в возможности соглашения, иногда просто не
хотят обсуждать спорные вопросы; стремятся обратиться к официальным способам решения («как решит
руководство», «пусть решают члены коллектива»). В развитии возможны предъявления претензий друг другу
(«легко вам принимать решения, выполнять-то другим придется», «вы всегда принимаете решения, ни с кем не
советуясь»).
Обсуждение переходит на стиль работы, припоминаются прошлые ошибки, допускаются личные выпады.
Убедившись, что позиции друг друга не изменить, стороны могут отказаться от обсуждения проблемы («Я вижу,
нам не договориться, поэтому считайте это приказом»).
Общение становится сугубо официальным, собеседники не стремятся к контактам, предпочитают ограничить
свое общение, из взаимоотношения уходит все личное.
Модель 3: Психологический антагонизм
Реальная зона рассогласований между собеседниками не определена, существует субъективная тенденция к ее
увеличению: «У нас
326
не может быть ничего общего». Отношения принимают форму взаимного отталкивания. Оппоненты не
стараются прийти к соглашению, их общение вынуждено и соответственно ограничено неизбежным минимумом.
Психологически они не приемлют друг друга, общение осуществляется скорее в духе откровенно враждебных
действий.
Таким образом, решающим в конфликтной ситуации является не сам факт разногласий, а скорее развитие этой
ситуации, характер общения, отношений ее участников.
Способы разрешения конфликтов
В случае, если трезвый анализ показывает, что выбора нет и конфликт — единственно доступный способ
урегулирования противоречий, будьте сами инициатором конфликта; при сознательном вхождении в конфликт
возможность управления им значительно выше. Только в больших дозах конфликты вредны для здоровья.
Входя в конфликт, необходимо ответить на следующие вопросы:
? возможно и желательно ли устранение противоречия (не забывая, что противоречие — двигатель развития);
О если да, то имеются ли более экономные и эстетические пути разрешения противоречия, кроме конфликта;
? если нет, то как долго конфликт может длиться, чтобы иметь реальную перспективу выжидать его конец с
минимальным расходом сил.
Как управлять конфликтом, если он неизбежен?
1. Взять под контроль собственные эмоции: соблюдать этические принципы поведения по отношению друг к
другу, использовать только деловые аргументы, избегать всего того, что может задеть личность партнера по
общению.
2. Вскрыть за мнимыми причинами конфликта подлинные, для этого постараться четко и открыто изложить
свои позиции и получить наиболее полную информацию о ситуации, о позиции, интересах собеседника, иметь
желание понять его.
3. Локализовать конфликт, то есть противодействовать инстинктивному желанию перейти в тотальное
наступление за победу любой ценой; обсуждать конкретные предметы конфликта, избегать обобщений, переноса
разговора в другие области взаимодействия,
327
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
ссылок на прошлые, не имеющие к делу, неудачи, ошибки собеседника.
4. Для конструктивного преодоления конфликта необходима активность обеих сторон, вовлеченность в
ситуацию, заинтересованность в разговоре. Постарайтесь получить хотя бы игровое наслаждение от самого
процесса конфликта, если отсутствуют шансы на разрешение конфликта.
5. Можно не быть активной стороной, но нужно держать инициативу за собой, определяя:
? эмоции, в том числе и спокойные,
? тему разговора,
? роли,
П языковой стиль,
? степень строгости правил игры.
6. Не опровергайте аргументы противника в том порядке и в таких объемных пропорциях, в которых они
изложены противником: прежде чем опровергнуть аргументы, переформулируйте их на понятном именно для
себя языке.
7. Не избегайте созревшего конфликта. Бегство равносильно переводу его во внутренний план со всеми
вытекающими из этого последствиями для здоровья и работоспособности. Хроническое, то есть постоянное,
бегство от созревшего конфликта может изуродовать личность человека.
В отношении самого процесса беседы для снятия эмоционального напряжения мы рекомендуем использовать
следующие техники установления и поддержания эмоционального контакта:
? установление контакта глаз;
П сообщение о своем эмоциональном состоянии (например, «Я очень расстроен тем, что нам никак не удается
найти общий язык. Мне не дает это покоя ни днем, ни ночью»);
П предоставление возможности выговориться;
? подчеркивание значимости собеседника для вас;
? подчеркивание общности с ним;
? проявление сочувствия к проблеме собеседника;
? признание перед собеседником своей неправоты раньше его;
? обращение к социально одобряемым мотивам поступков собеседника;
? уважение собеседника, его точки зрения;
328
Глава 8. Модуль «Умение снижать эмоциональное напряжение во время беседы...»
О попытка встать на место собеседника и понять, прочувствовать его состояние, а не замыкаться в себе.
Следует подчеркнуть, что переговоры должны протекать динамично.
1. Нужно прекращать переговоры до того, как появиться чувство психологической усталости.
2. Следует заканчивать переговоры на позитивной ноте: собеседник должен уйти с чувством готовности к
дальнейшим контактам.
3. Под конец диалога важно подчеркнуть достигнутое при обсуждении, даже если вы не достигли
окончательно своей цели (чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не прошли в пустую).
Всего при конфликте возможны четыре исхода:
1) полное подчинение другого посредством тотальной мобилизации всех сил;
2) компромисс, порожденный уступками;
3) прерывание, переключение, маскировка конфликта при угрозе поражения;
4) интеграция — нахождение взаимно удовлетворительного решения совместными усилиями: конфликт
перерастает в конструктивное решение проблемы. Совместно находят новую систему отсчета, в которой
противоречие теряет свое первоначальное значение.
Нужно стремиться к последнему варианту, при этом беседу можно считать удавшейся, если:
? партнеры получили какую-то новую информацию, что-то уточнили в своем видении ситуации или позициях
собеседников;
? смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях и проявление взаимной
недоброжелательности;
? пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций;
? смогли устранить проблему, разрешить ситуацию.
Итак, научитесь управлять конфликтом! Конфликт — это метод
управления.
Информационный лист «Барьеры восприятия людьми друг друга» представлен в главе 5.
329
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров

Ориентировочные основы
«Техники поддержания контакта и снижения
эмоционального напряжения у собеседника»
1. Улыбка, обращение по имени.
2. Поддержание контакта глаз.
3. Вербализация или сообщение о своем восприятии собеседника, его чувств, установок, эмоционального
состояния. Примеры: «Мне кажется, что Вы чувствуете...»; «Не чувствуете ли Вы себя несколько...»; «Мне
показалось, что Вас несколько расстроили мои слова о том, что...»
4. Вербализация или сообщение о своем эмоциональном состоянии (в данный момент) в связи с
высказываниями собеседника. Примеры: «Мне обидно слышать, что в ответ на мои слова Вы...»; «Мне больно,
что...»; «Я в растерянности, не знаю, что и сказать в связи с Вашим предложением о том, чтобы...»
5. Проявление дружеского расположения.
6. Установление и поддержание адекватной психологической дистанции (социальный и физический аспекты).
7. Предоставление возможности выговориться.
8. Сохранение самообладания.
9. Подчеркивание значимости собеседника для вас.
10. Подчеркивание общности с собеседником (сходство интересов, мнений и т. д.).
11. Проявление интереса, сочувствия к проблемам собеседника.
12. Уважение мнения, точки зрения собеседника.
13. Обращение к социально одобряемым мотивам поступков.
14. Предоставление собеседнику возможности почувствовать свое превосходство над вами.
15. Признание перед собеседником своей неправоты раньше его.
16. Обращение к фактам.
17. Объяснение, оправдание.
18. Проявление внешнего согласия.
19. Предложение конкретного выхода из сложившейся ситуации.
20. Избегание обвинений, негативных оценок собеседника.
21. Уточнения, прояснения своих слов, действий для собеседника.
330
22. Незамыкание во время беседы на себе, на своем состоянии, своих мыслях: нужно попытаться мысленно
встать на место партнера и понять, какие события привели его в это состояние, попытаться почувствовать, каково
было бы самому в этом состоянии.
23. Анализ своих переживаемых эмоций, мыслей, ассоциаций, возникающих при общении с другим
человеком, и попытка найти их источник.

<< Предыдущая

стр. 32
(из 40 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>