<< Предыдущая

стр. 5
(из 40 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

? личностно-ориентированный тренинг с элементами психогимнастики, психодрамы и психорисунка,
? метод Балинтовских групп для разбора трудных ситуаций на производстве.
Для развития управленческих умений В. Б. Винишским и В. О. Лебедевым были предложены деловые игры,
метод мозгового штурма, метод дискуссий с разделением функций, информационные сообщения.
Обучение по новой программе осуществлялось на базе отдыха объединения в 5—7-дневный срок с полным
отрывом от производства и семьи. Ежедневная программа включала и общий распорядок дня: подъем, зарядку,
совместное питание, занятия с 9.00 до 22.00 с перерывами через каждые 1,5—2 часа по 15—20 минут, 1 час
отводился на спортивные игры (баскетбол), 1 час — на обед.
По численности группы достигали 18 человек и комплектовались с учетом однородности должностей или
взаимосвязи по производственной цепочке.
Обучение проводилось двумя психологами-тренерами и одним специалистом по управлению.
На курсы руководители посылались по приказу генерального директора объединения Шуткова начиная с
марта 1986 года. К тому времени он успел убедиться в полезности тренинга для менеджеров и лично курировал
этот вопрос.
Анализ анкет и групповых обсуждений в первых четырех группах показал, что в целом удовлетворенность
предложенной формой обучения у участников была высокой. В качестве положительных моментов были
выделены:
? полный отрыв от производства и семьи, что позволяло участникам полностью погрузиться в процесс
обучения и изменения поведения,
? использование современной видеоаппаратуры, посредством которой участники получали возможность
посмотреть на себя со стороны в различных управленческих ситуациях,
41

? практическая направленность обучения: решалось большое число производственных проблем на уровне
подразделения и объединения в целом,
? большое разнообразие методических приемов позволило каждому получить что-то важное для себя,
? насыщенность, интенсивность и динамичность обучения, видимо, делали обучение эмоционально
переживаемым и соответственно эффективным,
? возможность решения личностных проблем стало реальным благодаря созданию благоприятной,
доверительной атмосферы в группах,
? овладение навыками общения, управления и многое другое.
В результате обучения руководители смогли:
1) посмотреть на себя со стороны и получить информацию об особенностях своего характера, поведения,
мешающих общению, работе и о возможностях развития;
2) приобрести знания и умения, позволяющие лучше понимать других людей;
3) овладеть приемами ведения деловой беседы: получения информации; активного слушания, вербальных и
невербальных средств установления контакта, снижения напряжения, разрешения конфликта, аргументирования,
ведения групповых обсуждений;
4) расширить диапазон ролевого поведения;
5) получить знания и умения разрешать производственные проблемы групповыми методами;
6) освоить структурно-функциональные связи между подразделениями объединения;
7) улучшить коммуникации и взаимоотношения между представителями различных подразделений.
Следует отметить, что положительный эффект дало включение в группы женщин. Полезными оказались
предварительные интервью с участниками, это позволило разрабатывать программы с учетом интересов и
проблем участников группы. Отмечалось повышение мотивации к обучению. Возможно, это было связано с тем,
что генеральный директор взял вопрос под личный контроль, мнение о курсах обучения стало распространяться
по неофициальным каналам, успешность в обучении стали учитывать при расстановке
42
Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
кадров. Наблюдался побочный эффект: вопросы и проблемы, которые не решались годами, в процессе
тренинга благодаря установлению неформальных, даже дружеских отношений между участниками решались тут
же.
Основной вывод заключается в том, что предложенная программа обучения может быть признана достаточно
эффективной для повышения психологической компетентности руководителей, а значит, и результативности их
деятельности. Кроме того, по нашему мнению, целесообразен системный подход: а) работа с молодыми
специалистами, отбор в резерв руководящих кадров, б) работа с резервом, в) работа с руководителями среднего
звена, г) работа с руководителями высшего звена. Повышение социально-психологической компетентности
руководителей должно осуществляться в определенной последовательности: 1) лекции по психологии личности,
общения, управления, по менеджменту, по управлению человеческими ресурсами, по организационному
поведению и др.; 2) индивидуальные консультации до и после тренинга; 3) 5—6-дневный тренинг с отрывом от
производства; 4) регулярные семинары для решения текущих проблем один раз в месяц.
Подводя итоги, сформулируем основные требования, обеспечивающие эффективность обучения
руководителей по предложенной системе:
1. Дифференциация контингента обучающихся по отраслям и должностям;
2. Этапностъ подготовки, с включением:
? теоретических занятий (лекционный метод),
? практических занятия по выработке умений и навыков (активные методы обучения: деловые игры,
социально-психологический тренинг);
3. Комплексность подготовки за счет включения дисциплин по: экономике, маркетингу, менеджменту,
психологии личности, социальной психологии групп и общения, психологии управления и организационному
поведению и др.;
4. Активность обучающихся, которая обеспечивается:
? ограничением численности обучающихся в группе (10— 15 чел.);
? преобладанием практических занятий над теоретическими;
? использованием игровых и активных методов обучения (деловые игры, ролевые игры, дискуссии);
43

О предоставлением обучающимся возможности вносить изменения в программу обучения для удовлетворения
их интересов, решения производственных или личных проблем участников;
О повышением ответственности обучающихся за процесс обучения, что обусловливается в свою очередь
повышением мотивации к обучению;
5. Интенсивность обучения, которая достигается благодаря использованию:
? закономерностей групповой динамики;
Я элементов функциональной музыки, аутогенной тренировки, психологических приемов для снятия
эмоционального напряжения, чувства усталости (например, спортивные паузы);
? чередования методических приемов через 1,5—2 часа;
? заинтересованности в обучении (возможность решить личные и производственные проблемы);
6. Комплексность воздействия на обучающихся, которая обеспечивается воздействием на различные уровни
функционирования психики:
? когнитивный уровень: получение новых знаний, информации о себе, о других людях, о более
конструктивных способах и методах управленческой деятельности;
О эмоциональный уровень: переживания по поводу собственной несостоятельности в некоторых аспектах
деятельности, приобретение эмоционального опыта в группе коллег, осознание эмоциональных переживаний,
повышение самоконтроля эмоций, достижение спонтанности, естественности в эмоциональных проявлениях и
др.;
? поведенческий уровень: тренировка, экспериментирование, приобретение новых приемов и способов
поведения, их закрепление;
П1 личностный уровень: коррекция отношений к себе, к другим людям, изменение установок, личностных
особенностей, мешающих эффективному общению, оптимальной деятельности;
7. Разнообразие методологических подходов и методических приемов предполагает использование:
О лекций;
44
Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
П социально-психологического тренинга;
? деловых игр;
П различных форм групповых дискуссий;
? групповых форм принятия решений;
? Балинтовских сессий для решения проблем;
? групповой личностно-ориентированной психотерапии/ психокоррекции;
? тренинга сензитивности;
? группанализа;
? психодрамы;
? психорисунка;
? психогимнастики;
? индивидуальных консультаций; ?• психоанализа;
? психодиагностики;
П аутогенной тренировки и др.;
8. Гибкость, подразумевающая изменение программы обучения с учетом различных факторов:
? возможностей организации (финансовые, временные и другие ресурсы);
? контингента обучающихся;
? текущих проблем, стратегии организации;
? ожиданий, интересов и потребностей обучающихся.
Высокая эффективность обучения руководителей с использованием такого подхода по специально
разработанной программе была уже доказана (Бакирова Г. X., 1986, 1987,1991).
Разработанная программа стала использоваться на ПО «Ижор-ский завод» с 1986 года. Положительные
результаты, полученные благодаря предложенной системе тренинга руководителей, побудили генерального
директора ходатайствовать в Министерстве энергомашиностроения о создании института в рамках ЛПИ им. А.
А. Калинина, который и был основан в 1988 году. С 1988 года все руководители объединения и других заводов,
входящих в МЭМ, стали обучаться по разработанной нами программе. Аналогичная программа была внедрена и
используется для подготовки руководителей Министерства высшего образования. Правда, мало кто знает об
истории развития этих факультетов в рамках структуры Политехнического института, поскольку двое из
разработчиков программы живут в настоящее время в других странах, автор с
45

1988 года работает в Санкт-Петербургском Государственном Инженерно-экономическом университете.
Условия работы в вузе позволяют внедрять лишь отдельные элементы описанной выше программы. Так тренинг
коммуникативности и ведения переговоров использовался при обучении слушателей специализации:
«Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД)». Тем не менее при подготовке менеджеров по программе
«Управленческие кадры», которая была создана по инициативе президента страны, мы в 1997 году внедрили курс
«Профессиональные навыки менеджера», в рамках которого слушатели проходят основы социально-
психологического видеотренинга коммуникативных навыков менеджера. Опыт трех лет использования
видеотренинга по предложенной нами программе для менеджеров показывает, что это очень полезная форма
обучения руководителей, о чем говорят и пишут в своих отзывах слушатели, а также считает официальный
эксперт, проверяющий эффективность и качество обучения в разных институтах страны.
В период с 1988 по 2002 год наш подход использовался при проведении тренинга менеджеров и специалистов
другого профиля по заказам предприятий и различных фирм вне рамок вуза. Это и программы по тренингу
работников службы безопасности, и тренинги секретарей директоров предприятий и организаций, и тренинги
персонала предприятия, и тренинги для подростков и студентов психологического факультета.
Возможности тренинга как активного метода обучения большие, о чем свидетельствует многообразие
появившейся в последнее время литературы, авторских программ, а главное, вновь возросший на предприятиях
интерес к тренингу своих работников, менеджеров и других профессий.
Проблема мотивации в социально-психологическом тренинге
В процессе обучения слушателей на базе Межотраслевого института повышения квалификации и
переподготовки руководящих кадров при Ленинградском инженерно-экономическом институте в рамках курсов:
«Социально-психологические аспекты управления», «Социально-психологические аспекты внешнеэкономиче-
46
Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
ской деятельности» с 1988 года автором был внедрен социально-психологический тренинг делового общения
(СПТ). Как показали исследования, эффективность данной формы обучения зависит от различных факторов, и от
мотивации обучающихся в том числе. Таким образом, повышая мотивацию к участию в СПТ, мы повышаем
эффективность СПТ. На ПО «Ижорский завод» эта проблема отчасти решалась самим генеральным директором:
при перестановке кадров он учитывал участие руководителей в СПТ. Эффективность СПТ на указанном
предприятии повышалась также благодаря коммулятивному эффекту: чем большее число руководителей
участвовало в СПТ, тем сильнее проявлялось влияние обучения на поведении руководителей. Этот факт можно
объяснить постепенным изменением организационной культуры. Приобретенные благодаря тренингу
личностные и поведенческие изменения блокировались в меньшей степени, поскольку возраст&чо число ру- .
ководителей, разделяющих принципы партнерского общения. В МИПКе при ЛИЭИ им. П. Тольятти ситуация
иная: слушатели поступали из различных организаций. Кроме того, до последнего времени решение о
необходимости повышения квалификации поступало от руководства предприятий и организаций порой без учета
интересов и желания потенциальных слушателей. В этой ситуации речь могла скорее идти о процессе
формирования адекватных мотивов для обучения слушателей, что создавало существенные трудности в работе с
ними. С переходом большинства организаций на самофинансирование изменился контингент обучающихся:
чаще приходят руководители, которые сами сознают необходимость повышения квалификации в области
психологии управления, появились даже слушатели без постоянной работы на текущий момент и
рассчитывающие найти подходящую работу после окончания курсов в МИПКе. Таким образом, изменения в
экономике отразились на самосознании людей и их мотивации.
Эффективность СПТ может быть повышена также, на наш взгляд, дифференцированным подходом:
разработкой программ СПТ непосредственно для каждой обучающейся группы с учетом ее мотивов,
потребностей, актуальных проблем в руководящей деятельности.
Однако выяснение мотивов, проблем слушателей само по себе представляет проблему. Для ускорения
процесса ориентации и сбора информации для последующей корректировки программы обу-
47
Тренинг управления персоналом
чения слушателей мы разработали деловую игру «Мотивация» (см. Приложение 2).
С 1998 года по настоящее время МИПК при Санкт-Петербургском Государственном Инженерно-
экономическом Университете (ранее ЛИЭИ) участвует в российской программе «Управленческие кадры»,
инициатором которой был президент страны. Автор стала инициатором внедрения в учебную программу раздела
«Коммуникативные навыки менеджера», в рамках которого используется видеотренинг. Менеджеры, желающие
принять участие в программе «Управленческие кадры», проходят отбор. После обучения в институтах, также
отобранных для участия в данной программе, менеджеры проходят стажировку за рубежом. Следует сказать, что
мотивация к обучению у менеджеров различная. В 2002 году мотивация к участию в видеотренинге была очень
высокой. Это проявлялось в хорошей посещаемости занятий, активности, заинтересованности участников
тренинга. После окончания СПТ менеджеры очень высоко оценили эффективность, полезность тренинга для себя
и своей работы. Были высказаны пожелания продолжить тренинг в будущем или организовать систематические
встречи для решения текущих проблем.
Таким образом, наша работа представляет собой попытку проанализировать накопленный за 20 лет работы
опыт проведения тренинга, поделиться этим опытом, идеями, находками, что может представлять интерес как
для начинающих «тренеров», так и для опытных специалистов, руководителей предприятий.
Раздел 2
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО
ТРЕНИНГА
Глава 1
УРОВНИ, ИЛИ ВИДЫ, СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО
ТРЕНИНГА
Труд руководителя, как отмечалось выше, независимо от его уровня (низшее, среднее или высшее звено),
требует, с одной стороны, профессиональной компетентности: знаний и умений в своей сфере деятельности; а с
другой стороны — социально-психологической компетентности: знаний в области психологии личности,
коллектива, общения, управления и умений понимать себя, других людей, межличностные отношения и
ситуации; умений использовать средства общения, прогнозировать развитие межличностных отношений,
ситуаций. Социально-психологическая компетентность — основа для развития управленческих умений (рис. 3).
В нашем понимании, говоря о социально-психологической компетентности руководителя следует учитывать
ряд аспектов.
1. Руководитель: включает знание, понимание и осознание себя (своих свойств личности, мотивов,
особенностей поведения, способностей, возможностей и т. д.).
2. Подчиненный: включает понимание своих подчиненных (их особенностей характера, поведения, мотивов,
способностей, возможностей и т. д.).
49
Раздел 2. Теоретико-методологические основы..




Рис. 3. Социально-психологическая компетентность руководителей
3. Группа: включает знание, понимание и осознание групповых процессов, закономерностей, феноменов,
динамических и структурных характеристик группы подчиненных.
4. Коммуникация: включает знание, понимание и осознание процессов взаимодействия руководителя с
отдельными подчиненными; между подчиненными.
5. Взаимодействие с группой: включает знание, понимание и осознание способов коммуникации, воздействия
на группу подчиненных для достижения целей организации.
6. Прогнозирование: включает знание, понимание и осознание влияния собственного стиля, способов
коммуникации на отдельного подчиненного или на группу подчиненных.
7. Применение: использование всех полученных знаний, умений в своей управленческой деятельности при
решении кон-
50
Глава 1. Уровни, или виды, социально-психологического тренинга
кретных задач управления персоналом в целях достижения целей организации.
В основе формирования, развития и совершенствования социально-психологической компетентности лежат
программы тренинга руководящих кадров, подготовки и переподготовки руководителей. Возможные программы
тренинга могут быть направлены на три условных уровня (Бакирова, 1990):
1) уровень психических процессов,
2) уровень межличностных взаимодействий,
3) внутриличностныи уровень.
Каждый уровень в свою очередь может быть разбит на высший и низший подуровни. На основании подобной
классификации мы получаем следующие уровни или виды тренинга.
Первый уровень СПТ: «Психические процессы»
Этот уровень, или вид, тренинга направлен на развитие когнитивных психических процессов: внимания,
памяти, восприятия, представления, воображения, мышления, а также эмоций.
На низшем подуровне можно осуществлять:
? психодиагностику;
П некоторое развитие элементарных сенсорных, перцептивных процессов и сенсомоторных реакций;
? теоретическое изучение сущности процессов ощущения, восприятия, внимания, памяти, их механизмов и
свойств;
? раскрытие индивидуальных потенциалов в освоении новых приемов получения сенсорной информации из
окружающей среды и из собственного тела;
? изучение мнемических приемов запоминания информации и т. д.
На высшем подуровне нам представляется целесообразным развитие представления, воображения, мышления.
К этому уровню можно отнести и развитие креативности, хотя, строго говоря, на способность к творчеству
влияют и личностные особенности. Поэтому развитие креативности включает и внутриличностныи уровень
тренинга. Если креативность личности руководителя блоки-
51
Раздел 2. Теоретико-методологические основы..
руется межличностными проблемами, то программа должна включать межличностный уровень тренинга.
По нашему мнению, обучение должно охватывать три основные сферы психики человека:
О когнитивную: получение знаний на теоретическом уровне; О эмоциональную: человек лучше запоминает ту
информацию, которая переживается эмоционально, пропускается через себя, что невозможно без затрагивания
мотивационной сферы человека;
? поведенческую: освоение новых поведенческих паттернов, реакций.
Деление процесса обучения на три компонента, хотя и довольно условное, применялось в разрабатываемых
нами программах. В качестве методик обучения на первом уровне могут быть использованы различные

<< Предыдущая

стр. 5
(из 40 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>