<< Предыдущая

стр. 7
(из 40 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

обучения работников, обеспечит успех вашей деятельности.
1. Процессы внимания. Люди обучаются на примере моделей, только когда признают и обращают внимание на
их решающие черты. У нас есть тенденция подвергаться влиянию тех моделей, которые привлекательны,
приемлемы, важны для нас или похожи на нас.
2. Процессы сохранения. Влияние модели будет зависеть от того, как долго индивидуум помнит действие
модели после того, как она уже недоступна.
3. Процессы двигательного воспроизведения. После того как человек увидел новое поведение, наблюдая за
людьми, он должен проявить его в действии. Это подтвердит, что индивидуум в той или иной степени может
исполнять действия модели.
4. Процессы подкрепления. Если следуют положительные стимулы или награды, индивидуумы будут
мотивированы проявлять смоделированное поведение. Подкрепляемому поведению уделяется больше внимания,
оно лучше запоминается и будет чаще исполняться.
Формирование — инструмент управления
Поскольку практически всегда обучение представляет собой неотъемлемую часть работы, менеджеры
заинтересованы в умении обучать работников вести себя наиболее выгодным для организации образом. Руководя
обучением сотрудников пошагово, мы формируем их поведение. Формирование поведения — систематическое
подкрепление каждого успешного шага, который продвигает индивидуума все ближе к желаемому отклику.
63
Раздел 2. Теоретико-методологические основы...
Рассмотрим ситуацию, в которой поведение работника сильно отличается от желаемого по мнению
руководства. В тех случаях, если руководство подкрепляет индивидуума только когда он или она проявляют
желаемое поведение, для подкрепления остается очень мало места. В этом случае подход формирования
поведения предлагает логическое приближение к достижению желаемого поведения. Мы можем формировать
поведение, систематически подкрепляя каждый успешный шаг, который продвигает индивидуума ближе к
желаемому ответу, поведению. Например, если хронически опаздывающий на работу на полчаса работник придет
только на 20 минут позже, мы можем подкрепить это улучшение. Подкрепление будет увеличиваться по мере
того, как поведение будет при-ближаеться к желаемому.
Методы формирования поведения
Существует четыре способа формирования поведения: позитивное подкрепление, негативное подкрепление,
наказание и погашение.
О позитивном подкреплении говорят тогда, когда реакция сопровождается чем-то приятным. Примером этому
служит ситуация, когда начальник хвалит работника за хорошо выполненную работу.
Когда реакция сопровождается окончанием или удалением чего-то неприятного, это называется негативным
подкреплением. Негативное подкрепление закрепляет паттерн поведения, который устраняет нежелательные
последствия, в то время как наказание ведет к отрицательным последствиям для человека. Так во вновь
возникающей аналогичной ситуации образец поведения, позволивший избавиться от негативных последствий,
повторяется.
Например, если преподаватель задает вопрос, а вы не знаете ответа и просматриваете свои записи лекций, то
такое ваше поведение, вероятно, избавит вас от необходимости отвечать, будет препятствовать тому, чтобы вам
предложили высказаться. Это негативное подкрепление, потому что вы научились тому, что если вы будете
деловито просматривать свои записи, это будет препятствовать тому, чтобы преподаватель вас вызвал.
Д. Ньюстром (2000) приводит такой случай: «Авиамеханик, после того как провел одну из рабочих смен без
защитных наушников, понял, что они прекрасно предохраняют от дискомфорта, вы-
64
Глава 2. Теории и концепции, используемые в рамках СПТруководителей
зываемого гулом моторов самолетов (неблагоприятное последствие); негативное подкрепление побудило его
постоянно носить защитное снаряжение».
Наказание вызывает неприятную ситуацию при попытке прекратить нежелательное поведение. Наказание в
сущности является управлением с помощью неблагоприятных последствий для человека, цель которого —
предотвращение в будущем нежелательного поведения. Двухдневная приостановка работы без оплаты за
появление в нетрезвом виде — пример использования наказания.
Исключение любого подкрепления, которое поддерживает поведение, называется погашением. Не
подкрепляющееся поведение имеет тенденцию к постепенному угасанию. Преподаватели, которые не хотят
поощрять задавание вопросов студентами, могут погасить такое поведение, игнорируя поднятые руки студентов,
желающих задать вопрос. Поднятие рук со временем прекратится, если будет постоянно встречать отсутствие
подкрепления. Желательное усвоенное работником поведение нуждается в подкреплении, в отсутствие
подкрепления полученный эффект постепенно угасает.
Оба вида подкрепления: и позитивное, и негативное — влияют на обучение. Они усиливают реакцию и
увеличивают вероятность повторения. Так, похвала стимулирует поведение, направленное на выполнение
хорошей работы, поскольку похвала желанна. А поведение, которое показывает, что вы заняты делом, подобным
образом усиливает и увеличивает вероятность прекращения нежелательного последствия того, что вас вызвал
преподаватель. И наказание, и погашение ослабляют поведение, и есть тенденция к снижению его частоты.
Позитивное и негативное подкрепление обладают сильным влиянием на человека и оказывают впечатляющее
воздействие в качестве инструментов формирования. И именно подкрепление вызывает у исследователей
больший интерес, нежели наказание и погашение. Благодаря обзору научных работ по выявлению влияния,
оказываемого подкреплением на поведение в организациях, можно сделать следующие выводы:
1. Некоторые типы подкрепления необходимы для того, чтобы вызвать изменение в поведении.
2. Некоторые типы вознаграждений являются более эффективными для использования в организациях, чем
другие.
65
Раздел 2. Теоретико-методологические основы..
3. Скорость, с какой происходит научение, и постоянство эффектов будут определяться временем
подкрепления.
Третий пункт является очень важным и требует специального рассмотрения.
Режим подкрепления
Выделяют два основных типа подкрепления: постоянное и непостоянное.
Постоянное подкрепление присутствует в тех случаях, когда желаемое поведение подкрепляется каждый раз.
Непостоянное подкрепление наблюдается тогда, когда желаемое поведение подкрепляется достаточно часто,
чтобы поведение повторялось, но не каждый раз. Так, например, в случае с хронически опаздывающим
работником менеджер каждый раз, когда тот приходит вовремя, должен делать ему комплимент по поводу его
желаемого поведения. Это будет постоянное подкрепление. Непостоянное подкрепление будет даваться
достаточно часто, чтобы желаемое поведение повторялось.
Непостоянные подкрепления технически могут различаться в зависимости от интервала и соотношения
параметров. Режим подкрепления по коэффициенту зависит от числа действий, которые совершает работник.
Поведение индивидуума подкрепляется после того, как конкретное поведение повторится определенное
количество раз. Режимы по интервалу зависят от того, сколько времени прошло после последнего подкрепления.
С интервальным режимом работник будет подкреплен за подходящее поведение только после определенного
времени. Подкрепление также может быть фиксированным или переменчивым. В результате мы получаем четыре
типа непостоянных техник администрирования вознаграждений.
Режим фиксированного интервала — вознаграждения размещаются в одинаковых временных интервалах.
Решающей переменной является время, и оно константно. Такое подкрепление очень распространено: это
еженедельная или ежемесячная оплата труда, используемая во многих странах.
Режим переменного интервала — вознаграждения распределяются во времени так, что подкрепление
непредсказуемо. В качестве примера можно описать визиты инспекции.
66
Глава 2. Теории и концепции, используемые в рамках СПТруководителей
Режим фиксированного коэффициента — вознаграждения даются после фиксированного или постоянного
числа реакций. Например, пришивание дюжины зипперов оплачивается в $5. Таким образом, подкрепление
(деньги в этом случае) зафиксировано числом зипперов, пришитых к одежде. С каждой дюжиной работник
зарабатывает новые $5. Или, к примеру, сотруднику, который продает определенное число единиц достаточно
дорогого товара, выдается премия.
Режим переменного коэффициента — вознаграждение меняется в зависимости от поведения индивидуума.
Пример тому комиссионное вознаграждение продавцов. Продавцы получают подкрепление только за удачные
звонки, обеспечивающие продажу, а не за любые или фиксированное число звонков клиентам. Так, они могут
сделать два, а могут и двадцать звонков потребителям. Вознаграждение, таким образом, — величина переменная,
зависящая от числа удачных звонков. Или подкрепление дается после неопределенного числа правильных
реакций, например, график может быть таким: подкрепление дается после девятнадцатой, пятнадцатой,
двенадцатой, двадцать пятой и затем шестнадцатой реакций.
Режим подкрепления и поведение
Исследования показывают, что постоянный режим подкрепления может привести к раннему пресыщению.
Под влиянием такого режима поведение быстро ослабевает, если подкрепления убираются. Постоянное
подкрепление хорошо подходит для только эпизодически возникающих, нестабильных или редких реакций,
например, освоение новых профессиональных процедур, операций требует в начале постоянного подкрепления.
В противоположность этому непостоянные подкрепления препятствуют раннему пресыщению, поскольку они
сопровождают не каждую реакцию. Непостоянные подкрепления оптимальны для стабильных и частых реакций,
так усвоенные операции целесообразно подкреплять непостоянно.
В целом переменные режимы приводят к более хорошему исполнению, чем фиксированные режимы.
Например, как уже указывалось, многие получают подкрепление через фиксированный временной интервал.
Поэтому подкрепление не связывается с работой, вознаграждение не связано с определенным поведением
67
Раздел 2. Теоретико-методологические основы...
работника. В противоположность этому режимы переменного интервала вызывают более высокие показатели
реакций и более стабильное и стойкое последовательное поведение из-за высокой корреляции между
исполнением и вознаграждением, а также потому, что есть неопределенность — работники стараются быть более
бдительными, поскольку силен фактор неожиданности.
Применение для исполнения и удовлетворения
Положительное подкрепление — сильный инструмент модификации поведения. Идентифицируя и
вознаграждая за поведение, которое связано с исполнением работы, руководство увеличивают вероятность
повторения желаемого поведения.
Наше знание о научении также предполагает, что подкрепление является более эффективным инструментом,
чем наказание. Наказуемое поведение скорее будет только временно подавлено, чем искоренено. Люди,
получившие наказание, возмущаются, обижаются на того, кто их наказал. Хотя наказание исключает
нежелательное поведение быстрее, чем это делает негативное подкрепление, эффект его лишь временный, и
позже оно может вызвать неприятные побочные эффекты, такие как снижение морального духа/настроения, рост
уровня абсентеизма или текучести кадров. По этим причинам менеджерам рекомендуется использовать
подкрепление, а не наказание.
Итак, именно использование бихевиорального подхода делает возможным включение эмоциональной сферы
руководителей. Играя определенные роли в упражнениях, участники тренинга так или иначе переживают,
испытывают разные чувства, эмоции по отношению к себе и другим участникам тренинга.
Возникшие в ходе тренинга переживания создают дополнительную мотивацию к участию в тренинге. Так,
например, неудача, неуспешное достижение цели в упражнении может вызвать желание справиться с заданием в
следующий раз, в другой игровой ситуации. Положительная обратная связь со стороны тренера и членов группы
вызывает повторение успешного паттерна поведения в аналогичных ситуациях, способствует его закреплению.
Достигнутая атмосфера безопасности, доверия друг к другу среди участников тренинга позволяет рисковать,
экспериментировать, вести себя иначе, чем обычно. В этом смысле тренинг создает уни-
68
Глава 2. Теории и концепции, используемые в рамках СПТруководителей
кальные для руководителей возможности, которых нет в жизни. Руководители могут экспериментировать,
получать обратную связь от своих коллег и либо отказываться от тех или иных способов общения, либо,
наоборот, оставлять их, закреплять, использовать чаще.
Именно использование бихевиорального подхода с самого начала тренинга обусловливает продвижение по
трем вышеописанным этапам тренинга (см. рис. 4). На первом этапе руководители сначала взаимодействуют,
проявляют себя в поведении, и лишь после этого происходит осознание своих поведенческих паттернов с
помощью обратной связи, осознание негативных последствий некоторых из них, что создает мотивацию к
обучению. На втором этапе руководители пробуют использовать новые более эффективные поведенческие
приемы в различных упражнениях и заданиях, получают позитивную обратную связь, позитивное подкрепление.
На третьем этапе происходит закрепление вышеназванных приемов благодаря их частому использованию. Итак,
поведенческий подход буквально пронизывает социально-психологический тренинг руководителей.
Чрезвычайно важна роль тренера как модели. Наблюдая за поведением тренера, члены группы обучаются,
идентифицируясь с ним. Для этого тренер должен стать привлекательным, желательным образцом, «достаточно
хорошим родителем» или выступить в качестве нового объекта, с которым и идентифицируются участники
тренинга, здесь мы тесно соприкасаемся с психоаналитическим подходом в тренинге.
Гуманистический подход в тренинге руководителей
Гуманистический подход в обучении руководителей предполагает базирование на идеях гуманистической
психологии (Роджерс, 1993). Во-первых, принимаются идеи уважения личности участников тренинга. Это
означает, что ценится накопленный опыт и знания руководителей и их личность в целом. Поэтому за
руководителями остается право выбора: придерживаться привычного стиля и способов взаимодействия с людьми
или применять новые, предлагаемые ведущим. Гуманистический подход оказывает влияние на
69
Раздел 2. Теоретико-методологические основы...
организацию обмена мнениями, передачи обратной связи участникам тренинга в нетравмирующей, щадящей
форме. Данный подход, таким образом, тесно связан с демократическим, партнерским стилем взаимодействия
ведущего с обучаемыми руководителями. Во-вторых, мы придерживаемся идей о скрытых возможностях
человека, о неиспользованном потенциале, который по разным причинам блокирован. Поэтому гуманистический
подход преломляется в идеи о возможности развития, личностного роста руководителей. И мы видим одну из
задач ведущего в оказании помощи руководителям в достижении развития в личностном и профессиональном
плане.
Психоаналитический подход в тренинге руководителей
Используя психоаналитический подход, одну из важнейших задач тренинга руководителей можно
сформулировать как возможность осознать то, что находится в бессознательном или предсозна-тельном психики.
«И там, где было Ид, будет Эго» (3. Фрейд). Следовательно, в процессе тренинга расширяется и укрепляется Эго.
Известно, что осознание бессознательного материала (чувств, инстинктивных драйвов, травматичных
событий, находящихся в ИД; поведенческих дезадаптивных поведенческих паттернов, выработанных когда-то
Эго; идеалов, запретов, идущих из Супер-Эго) — процесс болезненный. Поэтому на пути к осознанию возникают
сопротивления, встают психологические защитные механизмы, с которыми приходится иметь дело ведущему.
Ведущий (или тренер), не обладающий необходимыми знаниями и опытом работы с сопротивлением, может
резко снизить возможности личностного развития руководителей, а значит, и их профессионального роста.
В целях облегчения процесса осознания бессознательных мотивов, чувств, импульсов и поведения мы
предлагаем использовать психоаналитические принципы, техники и интервенции. Например, нами придается
большое значение созданию безопасного пространства для взаимодействия с руководителями, где они чувствуют
себя достаточно комфортно и испытывают доверие к ведущему (Винникот, 1982). Для преодоления
сопротивления вводим правила для обмена мнениями между руководителями.
70
Глава 2. Теории и концепции, используемые в рамках СПТруководителей
Характер интервенций, глубина проработки личностных и профессиональных проблем участников тренинга
во многом определяется их личностными особенностями: готовностью к получению новой информации о себе, от
силы их Эго, способности вынести отрицательные болезненные переживания в связи с осознанием.
Вводится большое количество упражнений, основанных на психоаналитических техниках. Большое значение
придается не только вербальным коммуникациям, но и невербальным проявлениям. Невербальное поведение и
его интерпретация рассматривается как путь к осознанию прежде неосознаваемого в поведении руководителей.
Признается, что процесс тренинга в основном является рациональным, осознаваемым процессом, но при этом
мы считаем, что происходящие в группе процессы могут интроецироваться на бессознательном уровне. Поэтому
большое значение в тренинге руководителей по предлагаемой нами программе имеет личность ведущего, то,
насколько он (она) сознает себя, свое оказываемое на руководителей влияние.
Таким образом, в основе обучения лежат процессы идентификации, интроекции, заражения. При этом
вероятны проекция, вытеснение, рационализация и другие защитные механизмы, препятствующие процессу
обучения.
Группаналитический подход в тренинге руководителей
В работе с группой руководителей мы придерживались групп аналитических теории и практики (Foulkes,
1964; Yalom, 1985). Группа рассматривалась как среда и как инструмент воздействия. Рассмотрение группы как
среды подразумевает фокусирование внимания ведущего, а также членов группы на групповой динамике: на
возникающих конфликтах, групповых сопротивлениях и т. п. Рассмотрение группы как инструмента воздействия
предполагает применение принципа «терапии группы группой» (Fouikes, 1964), который в применении к
менеджерам означает тренинг менеджеров с помощью группы.
Использование группаналитического подхода предполагает изменение фокуса воздействия: в фокусе может
быть отдельный член
71
Раздел 2. Теоретико-методологические основы..
группы или группа как целое. Задача ведущего — определить, какую именно интервенцию и по отношению к
кому использовать. Важно помнить принцип «горячей точки»: направлять фокус внимания, воздействия именно
на нее — будь то отдельный член группы или группа в целом.
Для работы с использованием группаналитического подхода очень важен опыт разрешения групповых и
индивидуальных сопротивлений. Важно умение ведущего выполнять основные функции группаналитика (de
Mare, 1972; Foulkes, 1964). Таким образом, можно заключить, что обучение в группе будет более эффективным,
если ведущий группу тренер обладает знаниями и опытом работы в качестве группаналитика. Наиболее
значимыми, на наш взгляд, являются вопросы группового развития и интервенций со стороны тренера.
Рассмотрим эти аспекты групповой работы подробнее.
Стадии развития группы
Групповому развитию посвящено достаточно много исследовательских работ (Хек, 1975; Whitaker, 1985;
Lieberman, Yalom & Miles, 1973; de Mare, 1972). Авторы пишут о трех фазах развития психотерапевтической
группы. Мы в свое время в диссертационной работе также исследовали этот вопрос и выявили инвертированные
U-образные кривые по групповым процессам, которые можно разбить на три фазы в развитии группы.
Кроме того, мы изучали влияние на эффективность групповой психотерапии разных типов интервенций со
стороны психотерапевта на группу на разных фазах развития группы (Бакирова, 1983). Выяснилось, что это тесно
взаимосвязанные аспекты функционирования группы любого направления. Характер и содержание групповой
деятельности имеет второстепенное значение, инвариантой выступает сам процесс взаимодействия членов
группы между собой и между формальным лидером и группой. В социальной психологии также выделяют три
основные стадии развития группы (Robbins, 1993). Итак, идеи в разных научных сферах смыкаются, что
подтверждает универсальность внутренних механизмов развития группы как целого организма. Обычно в
социальной психологии выделяют следующие стадии развития группы:
1. Формирование (принадлежности). На этой стадии члены группы решают следующие задачи:
72
Глава 2. Теории и концепции, используемые в рамках СПТруководителей
П ориентация и знакомство; О формулирование правил;
? принятие решения об участии в группе.
2. Становление («Бурная», контроля). На этой стадии можно наблюдать:
? расширение и присвоение ролей индивидуумами;
? межличностные и внутриличностные конфликты;
? сопротивление контролю.
Члены группы пытаются ответить на вопросы:
? Кто руководит? Кто лидер?
? Насколько я желаю контроля?
3. Нормирование (общности). На этой стадии:
? разрешаются конфликты;
? достигаются единство и гармония в группе;
? устанавливаются роли, нормы; П определяется лидер;
? повышается сплоченность, идентификация себя с группой; П распределяется ответственность.
4. Исполнение. На этой стадии для членов группы характерно:
? фокусирование своей деятельности на разрешении проблем; П достижение поставленных перед группой
целей.
5. Завершение деятельности. Эту фазу характеризуют: О роспуск группы в связи с достижением цели;
? высокая сплоченность;
? удовлетворение от выполненной работы;
? грусть, переживание в связи с расставанием с членами группы.
Две последние стадии фактически являются стадиями функционирования развитой или зрелой группы,
которая, решив все вопросы взаимоотношений между членами группы, может перейти к решению задач,
поставленных перед ней.
В группанализе существует модель, в которой развитие группы рассматривается как развитие отдельного
человека. В этом случае стадии развития группы сопоставимы со стадиями развития человека: это — включение,
контроль, принятие нежности.

<< Предыдущая

стр. 7
(из 40 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>