<< Предыдущая

стр. 9
(из 40 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

проверить правильность своего понимания, если руководитель придерживается данной модели коммуникации?
Конечно же, нет. В этой модели нет обратной связи. У подчиненных никто не спрашивает мнения по поводу
вывешенного на доске для объявлений распоряжения. Менеджер, отдающий команду непосредственно в
разговоре с подчиненным, который придерживается такой модели или стиля коммуникации, не спрашивает
подчиненного, насколько правильно тот его понял. Все это, безусловно, снижает качество коммуникации и ее
эффективность. Указанные недостатки были учтены в новой модели коммуникации 1960-х гг. Джорджа Гербнера
(рис. 6).
Гербнер, вслед за теоретиками 1950-х гг., вводит в модель обратную связь. На принципе обратной связи
разработаны известные техники активного слушания. Теперь менеджер может переспросить подчиненного,
поинтересоваться его мнением, а главное — подчиненный сам может проверить, насколько правильно он понял
слова руководителя. Так, он может сказать: «Если я Вас правильно понял, мне нужно сделать то-то и то-то». На
что руководитель может ответить: «Да, Вы правильно меня поняли» или «Нет, я не совсем это имел в виду» — и
добавить новую информацию, подкор-




84
Глава 3. Коммуникация как деятельность
ректировав понимание подчиненного. Таким образом, обратная связь дает возможность повысить качество
коммуникации: передаваемая информация доходит до получателя без существенных искажений. Модель
отражает процесс коммуникации как двусто-юнний процесс, за который оба несут ответственность: и
отправитель, и получатель сообщения. Если коммуникативный стиль, как стрела, в большей степени характерен
руководителям с авто-жтарным стилем, то двусторонний коммуникативный стиль чаще используется
руководителем с демократическим стилем управления.
Гербнер добавляет новые компоненты в модель коммуникации. Один из них — шум. Первая трактовка этого
понятия подразумевает физический шум. Это может быть громкий стук, плохое освещение в комнате, где
проходит совещание, и другие помехи физического характера, которые мешают как отправителю, так и
получателю. Задача руководителя — учитывать эти факторы. Перед важными переговорами следует заранее
обеспечить процесс комфортными условиями в отношении отопления, освещения, звукоизоляции и т. п. Как
правило, сделать это несложно. Однако, если влияние перечисленных факторов не учитывается, эффективность
коммуникации значительно снизится. Участники переговоров, например, с трудом будут слышать друг друга в
помещении, где шумно, или мерзнуть в плохо отапливаемом помещении. Вторая трактовка шума не стандартна.
Гербнер имел в виду состояние участников коммуникации как шум или помеху. Например, кто-то сильно устал,
или голоден, или у него болит голова, или что-то произошло в семье и т. п. Безусловно, состояние
переговорщиков скажется на результативности и эффективности процесса переговоров. Поэтому перечисленные
факторы также важно учитывать, приглашая подчиненного на деловую беседу.
Гербнер вводит еще один компонент под названием поле опыта. 1оле опыта (см. рис. 6) окружает и
отправителя и получателя. Это, как считает Гербнер, опыт общения, накопленный каждым раньше и который
привносится в процесс коммуникации в актуальный момент в текущую ситуацию. Поскольку и Гербнер, и
Лассуэлл были физиками, они, занимаясь проблемами связи, давали названия компонентам процесса
коммуникации по аналогии с физическими терминами (электромагнитное поле) и их трактовка была лишена
психологической проработки. Поэтому Гербнер лишь отме-
85

Раздел 2. Теоретико-методологические основы...
тил, что на первых этапах коммуникации очень важно установить общее поле опыта, иначе коммуникация
невозможна. Что за общее поле опыта? Думаем, каждый сталкивался с ситуациями, когда один человек
совершенно не понимает другого, каждый говорит свое, но нет обмена, нет коммуникации, как будто разговор
идет на разных языках. Возможно, Гербнер имел в виду то, что мы называем фазой установления контакта. А
возможно и другое объяснение, которое позволяет сделать психолингвистика: вкладывание разного
субъективного смысла в используемые понятия. Так или иначе, руководителю для повышения качества
коммуникации с персоналом нужно решать и эти проблемы.
И это не все. Гербнер вводит понятие контекста как компонента процесса коммуникации. Контекст — это
коммуникативное окружение. Так, один и тот же разговор может произойти в кабинете у руководителя, на
рабочем месте подчиненного, в коридоре, в столовой предприятия или по дороге к остановке транспорта. И это
будут разные контексты, которые, без сомнения, окажут разное воздействие на общение.
Таким образом, беглый обзор моделей коммуникации позволяет выделить ряд важных факторов, влияющих на
эффективность общения, и следовательно, необходимо использовать знания о коммуникации, для того чтобы
повышать ее эффективность.
Коммуникация как общение
Рассмотренные нами модели коммуникации в большей мере раскрывают внешние факторы, влияющие на
коммуникацию. Однако на процесс коммуникации оказывают влияние и внутренние факторы. Следует отметить,
что коммуникация, или общение, — это тоже деятельность со своей целью, предметом и средствами (рис. 7).
Общение как взаимодействие двух людей может осуществляться на трех уровнях: когнитивном
(познавательном), эмоциональном и поведенческом. Оно может иметь инструментальную направленность: на
выполнение социально значимой задачи, на дело, а также личностную направленность — на удовлетворение
личных потребностей.
В процессе общения можно решать следующие задачи (иногда они выступают как цели общения):
86
Глава 3. Коммуникация как деятельность
1) социальную: засвидетельствовать свое присутствие, поддержать взаимоотношения, создать хорошие
отношения и т. д.;
2) информативную: обменяться информацией, фактическими сведениями; выяснить факты, обстановку;
сообщить факты, планы;
3) экспрессивную: выразить чувства, мнения; высказать обиду, недовольство;
4) побудительную: заставить что-то предпринять, сделать; потребовать; попросить о чем-то: изменить мнение,
сделать, дать и т. д.
Общение включает два процесса: передачу и получение информации.
Взаимодействие между людьми может осуществляться на формальном и неформальном уровнях, то есть с
разной степенью психологической близости. Общение может проходить в позитивном или негативном
эмоциональном тоне. Все перечисленное и определяет умение общаться, которому, как и любой деятельности,
нужно обучаться.
Рис. 7. Компоненты диадного взаимодействия
87
Раздел 2. Теоретико-методологические основы...
Таким образом, в умение общаться включаются умения:
? поставить цель беседы;
П определить предмет обсуждения;
О владеть средствами общения: вербальными, эмоциональными, поведенческими;
О понимать собеседника по вербальным, эмоциональным и поведенческим проявлениям;
П сохранять направленность на решение задачи;
? конструктивно вести деловую беседу;
О удовлетворять личностные потребности в процессе общения;
? быть спонтанным, естественным, непринужденным;
? придерживаться социальной роли;
? вести доверительную, откровенную беседу;
? регулировать психологическую дистанцию;
? передавать, сообщать информацию;
? получать, выяснять информацию; О снижать напряженность в беседе;
П устанавливать благоприятную, доброжелательную атмосферу; П терпеть, выносить негативное отношение
собеседника; П определять уровень общения: деловой, личностный, формальный, доверительный;
? перестраиваться в зависимости от ситуации;
П побуждать что-то сделать: заставить, потребовать, попросить и др.
Практически все перечисленные компоненты умения общаться рассматриваются в следующей главе при
описании деловой беседы.
Структура взаимодействия
В перечисленном выше виде компоненты общения, а следовательно и коммуникативные умения, предстают
как рядоположные, равноценные и независимые друг от друга.
На наш взгляд, компоненты общения можно представить в виде определенной структуры, элементы которой
зависят друг от друга. Таким структурообразующим фактором должна стать цель общения (или основная
направленность) (см. рис. 8). В зависимости от основной направленности в процессе общения решаются разные
задачи. Они в свою очередь определяют предмет общения и сред-
88
Глава 3. Коммуникация как деятельность
ства для решения поставленных задач в соответствии с общей направленностью беседы.
Возьмем, например, следующую ситуацию: рабочий цеха в последнее время часто прогуливает. Вы хотите,
чтобы это прекратилось. Направленность вашей с ним беседы будет инструментальной, поскольку основная ваша
цель социально значима: это нужно производству, обществу в конечном счете, а не вам лично. Ваша подцель, или
задача, — побудительная, так как вы хотите добиться того, чтобы рабочий больше не прогуливал. Предметом
вашего разговора с ним, по всей видимости, и будет проблема прогулов вашего рабочего. Исходя из цели, задачи
вашей беседы, а также в соответствии с ситуацией и особенностями рабочего вы выберете уровень общения:
будете говорить как начальник с подчиненным, прибегая к формальным предписаниям, или предпочтете
неформальные: уровень разговора на равных и уменьшение психологической дистанции между вами. В разговоре
вы будете пользоваться как вербальными (словесными, речевыми), так и невербальными (эмоциональными,
поведенческими) средствами общения.
Цель общения может быть и более сложной, например, решить проблему, разрешить конфликт и др. В данном
случае направленность воздействия может быть как инструментальной, социально значимой, так и личностной
(проблема может быть производственной или личной). А для достижения основной цели беседы следует
реализовать все четыре подцели, или задачи: социальную, информативную, экспрессивную, побудительную:
нужно установить и поддерживать хорошие отношения с собеседником; получить и передать информацию о
проблеме; в процессе беседы каждый выразит свои чувства, мнения; а к концу беседы нужно побудить что-то
сделать, предпринять для осуществления решения относительно проблемы или конфликта.
Вот в такой наиболее сложной ситуации, включающей в себя практически все компоненты общения, мы и
будем рассматривать средства достижения цели беседы. А какие именно средства общения целесообразнее всего
использовать в той или иной конкретной ситуации, каждому придется решать самому. Мы же предлагаем лишь
рекомендации, которые носят достаточно общий характер.
Итак, речь в дальнейшем пойдет о деловой беседе руководителя с целью решения проблемы: о ее динамике;
средствах достижения сопутствующих целей беседы; о факторах, влияющих на ход беседы.
89
Раздел 2. Теоретико-методологические основы..




Рис. 8. Структура взаимодействия
Динамика деловой беседы
Любая беседа имеет свою динамику, то есть имеет свое начало, середину и конец. Беседа может быть
короткой или длительной по времени (содержание беседы мы пока не затрагиваем — это отдель-
90
Глава 3. Коммуникация как деятельность
ный аспект). Но тем не менее все разнообразие бесед определенным образом упорядочивается. Процесс любой
беседы можно разбить на этапы или фазы. Полноценная беседа в своем развитии должна пройти все четыре этапа
(или фазы). На каждой фазе решаются свои задачи. Хотя деление целостной беседы на этапы достаточно условно,
эти фазы реально существуют, и даже в некоторой степени независимо от других фаз. Но так же как, скажем, в
развитии ребенка, если те или иные этапы пропущены или пройдены поверхностно, через какое-то время человек
к ним возвращается, поскольку неразвитые функции, процессы и способности тормозят дальнейшее развитие.
Аналогичная ситуация и в беседе: происходит возврат к той фазе, задачи которой не решены до конца. В этом
проявляется зависимость фаз друг от друга, их взаимная обусловленность. Итак, в беседе выделяют четыре фазы
(рис. 9):
1. Контакт. Цель — создание благоприятных для беседы отношений, общего эмоционального фона.
2. Ориентация. Цель — выяснение сути проблемы, интересов, позиций, точек зрения собеседников.
3. Решение, оценка. Цель — поиск вариантов решений проблемы, их оценка.
4. Результат. Цель — достижение согласованного с собеседником решения, побуждение к действиям.
На каждой фазе для достижения основной цели беседы решаются свои задачи, которые будут рассмотрены
ниже.
Таким образом, предложенная структура деловой беседы позволяет описать процесс развития беседы. Однако,
как уже отмечалось выше, если задачи какой-то фазы не решаются до конца, то собеседники возвращаются к
ним. Например, можно установить контакт с собеседником в начале беседы, но потерять его на второй или
третьей фазе при обсуждении проблемы. В таком случае нужно снова устанавливать контакт и стараться
поддерживать его в процессе всей беседы. В этом смысле фаза контакта сквозная, то есть она проходит по всем
фазам беседы, только уже не стоит на




91
Раздел 2. Теоретико-методологические основы...
первом месте по значению. То же самое можно сказать о фазе ориентации. Обращать внимание, собирать
информацию о собеседнике и проблеме приходится с самого начала беседы и вплоть до ее завершения. Но это
наша как бы внутренняя работа, в основном же суть проблемы выясняется на второй фазе беседы.
В следующем разделе, придерживаясь схемы развития любой деловой беседы или переговоров, мы подробно
рассматриваем основные коммуникативные навыки, необходимые менеджерам для продвижения к более
сложным ситуациям, задачам управления персоналом.
Раздел 3
ТРЕНИНГ ОСНОВНЫХ
КОММУНИКАТИВНЫХ
НАВЫКОВ МЕНЕДЖЕРОВ
Глава 1
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРЕНИНГА МЕНЕДЖЕРОВ
Сеттинг
Под сеттингом мы понимаем время, продолжительность и место проведения тренинга. Время, место и
продолжительность всего курса и отдельных сессий — это взаимосвязанные вопросы. Так, если есть
возможность вывозить менеджеров за пределы города, из привычной среды, что дает возможность участникам
полностью погрузиться в процесс обучения, целесообразен интенсивный тренинг по 8—10 часов в день в течение
3—5 дней в зависимости,от программы обучения. Об опыте и уровне эффективности такого интенсивного
процесса обучения мы писали в разделе 1. Если тренинг проводится в рамках высшего учебного заведения,
сеттинг приходится приспосабливать к возможностям организаций.
Опыт показывает, что меньше восьми часов в неделю тренинг проводить нецелесообразно. И лучше, во
всяком случае на стадии формирования группы, эти часы не разбивать по разным дням, а проводить тренинг
один раз в неделю, например в субботу. Когда группа достигла фазы развития, которую характеризуют как
рабочую, тогда можно тренинг проводить два раза в неделю по четыре часа.
Продолжительность всего тренинга будет во многом определяться целями и задачами, которые
предопределяют программу обучения. При этом лучше придерживаться длительности не меньше трех дней (по 8
—10 часов) и не больше пяти дней (по 8—10 часов). Длитель-
93
Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров
ность меньше трех дней не дает возможности группе пройти все стадии развития; у участников мало
возможности для проявления своих поведенческих особенностей, мало времени для осознания своих ошибочных,
неэффективных паттернов поведения; освоения новых навыков общения и их закрепления. Длительность более
пяти дней при интенсивной форме может привести к переутомлению, снижению внимания, мотивации,
ухудшению качества процесса обучения.
Если со стороны участников или заказчика высказаны пожелания о продолжении тренинговой работы, лучше
провести продвинутый тренинг, с дополнительными задачами, рассчитанный на тех, кто прошел первую ступень,
через определенный промежуток времени (2-3 месяца). На время интервала участникам можно дать задание:
апробировать новые, усвоенные коммуникативные навыки и приемы в условиях работы в своих организациях.
Затем по возвращении на второй этап тренинга проводится обсуждение того, что удавалось применить, а что нет,
какие были помехи; носили они внешний или внутренний характер.
Каждая встреча должна быть разбита на отдельные сессии. Длительность одной может составлять 1,5 часа,
после чего следует 10— 15-минутный перерыв. Иногда сессии приходится несколько затягивать или сокращать.
Например, если поставленная задача еще не решена, цель не достигнута, а перерыв нарушит создавшуюся
атмосферу или снизит необходимое эмоциональное напряжение, правильнее будет продолжить сессию. Если же
задача выполнена, а в дальнейшем вы планировали заняться другими вопросами, переключиться на что-то
принципиально другое, целесообразно сделать перерыв.
Итак, у вас два пути: жестко определять длительность сессий и перерывов и обрывать процесс хоть на
полуслове или определять ее гибко, опираясь на свои планы, наблюдения за группой, контрпереносные чувства.
Второй путь более сложный, но и более эффективный, на наш взгляд.
Что касается места проведения тренинга, то »то часто вопрос возможностей, мало зависящих от тренера. И
все-таки, если есть выбор, рассмотрим возможности. Вопрос первый: на чьей территории проводить тренинг?
Если на территории заказчика, то будьте готовы к тому, что участников могут вызывать прямо с середины сессий
к начальнику или для выполнения срочной работы. И у вас будет очень мало возможности повлиять на них, если,
конечно, вы не оговорили эти вопросы заблаговременно с руководством пред-
94
Глава 1. Организация тренинга менеджеров
приятия. Опыт показывает, что даже в этом случае вы можете проводить тренинг с разными участниками в
разные дни. Кроме того, вы сами будете себя чувствовать иначе в непривычной обстановке. Это следует
учитывать, поскольку состояние тренера играет не последнюю роль в эффективности тренинга.
Если тренинг проводится в высшем учебном заведении, у тренера, в случае, если он является его сотрудником,
есть ряд преимуществ. Тренер может сам определять и следить за соблюдением правил, необходимых для
тренинга. Это в первую очередь касается опозданий и пропусков. И конечно же, в своей организации и «стены
помогают», поэтому психологически тренер будет чувствовать себя более комфортно, работать продуктивнее.
Однако не исключено, что и здесь участников могут срочно вызвать по телефону.
Наиболее выгоден в этом смысле вариант, когда менеджеров вывозят за город (чем дальше, тем лучше). В
этом случае у участников не возникает даже мыслей о работе. Они охотно о ней забывают. В выездных тренингах
много положительных моментов. Обычно члены группы быстро сплачиваются, так как все время проводят
вместе: едят, гуляют, занимаются и т. д. Интенсивный процесс развития группы позволяет быстрее достичь
рабочей фазы. Возможность наблюдения друг за другом в течение дня в разных ситуациях позволяет поднимать
те вопросы, которые мы относим к личностному уровню тренинга. Обстановка туристической базы или
санатория, будучи «нейтральной зоной», является одинаково новой как для тренера, так и для членов группы, не
создавая преимуществ никому.
Что касается самого помещения, в котором проводится тренинг, то оно может быть сугубо деловым: стулья,
столы — или более комфортным: кресла, мягкое напольное покрытие, цветы и проч. Желательно, чтобы оно
хорошо освещалось естественным светом из окон, было достаточно теплым и просторным. Нужно иметь в виду,
что долго сидеть на жестких стульях или банкетках без спинок будет очень тяжело. Поэтому тренер должен
позаботиться о максимально удобных посадочных местах.
Состав группы
Многолетний опыт проведения тренингов показывает, что можно достаточно гибко относиться к численности
или размеру группы. Так, нам приходилось проводить тренинг при численности и 3
95
Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров
и 30 человек. Оптимальным все-таки назовем число от 7 до 18 человек. Очевидно, что групповые процессы
при крайних вариантах численности групп будут протекать по-разному. Здесь встает вопрос управляемости,
который определяется опытом и возможностями тренера. Если вы хотите, чтобы пользу от тренинга извлек
каждый участник, тогда лучше не увлекаться большой численностью и по возможности ее сокращать до 15—16
человек. Очень маленькая группа, меньше 7 человек, создает свои трудности. Но иногда даже в группе с 4—5
менеджерами достигаются очень хорошие результаты. Это зависит, по-видимому, от личности участников. В
группе должен быть определенный уровень напряжения, что мы в свое время обнаружили, исследуя процесс
групповой психотерапии больных неврозами (Бакирова, 1983,1999). Снижение его приводит к уменьшению
эффективности групповой психотерапии, а возможно, и тренинга.
Таким образом, состав группы, это не только вопрос количества членов группы. Нужна определенная

<< Предыдущая

стр. 9
(из 40 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>