стр. 1
(из 14 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
Институт проблем управления
им. В.А. Трапезникова




В.Г. Балашов, А.Ю. Заложнев, Д.А. Новиков



МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ
ПРОЕКТАМИ




Москва – 2003
УДК 007
ББК 32.81



Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А.
Механизмы управления организационными
проектами. М.: ИПУ РАН, 2003. – 84 с.


Работа содержит обсуждение специфики организацион-
ных проектов и результаты исследований их теоретико-
игровых моделей. Наряду с этим рассматривается ряд при-
кладных задач управления изменениями в организациях.
Работа рассчитана на специалистов (теоретиков и прак-
тиков) по управлению организационными системами.


Рецензент: д.т.н., проф. В.Н. Бурков



Утверждено к печати Редакционным советом Института

Текст воспроизводится в виде, утвержденном Редакционным сове-
том Института




© Институт проблем управления РАН, 2003
2
СОДЕРЖАНИЕ

Введение .................................................................................................4
1. Проблемы управления организационными проектами ..................4
2. Система классификаций задач управления организационными
проектами ...............................................................................................9
3. Специфика управления организационными проектами и базовые
механизмы ............................................................................................15
4. Модели саморазвития в управлении организационными
проектами .............................................................................................20
5. Синтез оптимального комплекса механизмов управления..........30
6. Матричные структуры управления ................................................31
7. Метод нечеткого критического пути .............................................41
8. Игры с переменным составом и управление организационными
проектами .............................................................................................47
9. Управление риском в организационных проектах .......................56
10. Распределенные проекты ..............................................................73
Заключение ...........................................................................................76
Литература............................................................................................77




3
ВВЕДЕНИЕ

Управление проектами, как управление изменениями, является
на сегодняшний день интенсивно развивающейся областью теории
управления, результаты исследований в которой находят широкое
применение на практике. Одним из возможных объектов изменений
являются организационные системы, поэтому актуальным является
рассмотрение механизмов управления (процедур принятия реше-
ний) организационными проектами (ОП).
Изложение материала настоящей работы имеет следующую
структуру. В первом разделе качественно обсуждаются проблемы
управления ОП. Во втором разделе вводится система классифика-
ций задач управления ОП, что позволяет в третьем разделе описать
специфику ОП, перечислить основные задачи управления ими,
рассмотреть возможность применения известных механизмов
управления и выделить перспективные области исследований. В
четвертом разделе рассматриваются модели саморазвития в управ-
лении ОП, в пятом разделе обсуждаются возможные подходы к
постановке и решению задачи синтеза комплекса механизмов
управления. Последующие разделы (с шестого по десятый) посвя-
щены решению задач синтеза механизмов управления ОП: в шес-
том разделе исследуются теоретико-игровые модели матричных
структур управления, в седьмом – метод нечеткого критического
пути, в восьмом – игры с переменным составом в управлении ОП, в
девятом – механизмы управления риском ОП, в десятом – оптими-
зационные модели распределенных проектов. Заключение содер-
жит краткое обсуждение основных результатов и перспектив даль-
нейших исследований.


1. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ
ПРОЕКТАМИ

Управление проектами (УП) как самостоятельный раздел тео-
рии управления социально-экономическими системами, изучаю-
щий эффективные методы, формы и средства управления измене-
ниями, появился в начале 80-х годов 20-го века (основной
формальный аппарат УП – теория календарно-сетевого планирова-
4
ния и управления (КСПУ) [16, 23, 31, 36, 41, 45, 51, 103] – появи-
лась в 50-е годы) и интенсивно развивается по сегодняшний день.
Общее представление о современном состоянии УП можно полу-
чить из отечественных [32, 42, 59, 71, 77, 99, 103, 106-109] и зару-
бежных [118-121, 128-130, 132, 136, 137] монографий, справочни-
ков и учебных пособий. При этом все шире и полнее в УП
используются результаты теории управления, менеджмента, мате-
матической экономики, психологии, социологии и т.д. [5, 6, 30, 33,
38, 52, 53, 56, 74, 75, 78, 98, 112, 115, 117, 122, 131, 135].
В соответствии с определением, приведенным в [42], "проект –
ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной
системы с установленными требованиями к качеству результатов,
возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической
организацией". Существенную роль в УП играют механизмы УП –
совокупность законов, правил и процедур, регламентирующих
взаимодействие участников проекта, в том числе – процедуры
принятия решений руководителем проекта (РП).
В зависимости от сферы деятельности, в которой осуществля-
ется проект, различают следующие их типы [42, 108, 118]:
- технический проект;
- организационный проект;
- экономический проект;
- социальный проект,
а также все их возможные комбинации (смешанные проекты).
Объектом исследования в настоящей работе являются органи-
зационные проекты, предметом – механизмы управления организа-
ционными проектами. Поэтому перечислим известные из литерату-
ры характеристические свойства организационных проектов с тем,
чтобы затем провести классификацию задач управления ими и
выявить их специфику.
В [42] отмечается, что, например, реформирование предпри-
ятия, реализация концепции новой системы управления, создание
новой организации или проведение международного форума – как
организационные проекты характеризуются следующим (что и
отражает качественно основные проблемы, возникающие при
управлении ОП):



5
- цели проекта заранее сформулированы, однако, результаты
проекта количественно и качественно труднее определить, чем в
других типах проектов;
- срок и продолжительность задаются предварительно и могут
уточняться;
- ресурсы предоставляются, во многом, по мере возможности;
- расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на
экономичность, однако, требуют корректировки по мере прогресса
проекта.
В большинстве работ подчеркивается, что ОП имеют нестан-
дартный жизненный цикл, в котором пропорции между основными
фазами (концепции, разработки, реализации и завершения) отлича-
ются от типовых в сторону большей продолжительности начальных
фаз [42, 106-109].
Близкими к приведенным выше характеристикам обладают так
называемые активные проекты. Под активным проектированием
понимается "совокупность действий субъекта экономики в услови-
ях нестабильной среды с целью создания и управления устойчиво
функционирующими социально-экономическими объектами на
основе многокритериального анализа и синтеза условий функцио-
нирования элементов системы, которые способны к целенаправ-
ленному (активному) поведению" [34].
В [55] отмечается, что каждый активный проект является, пре-
жде всего, инновационным, так как его главная цель заключается в
разработке и применении новых технологий, обеспечивающих
развитие экономических систем. В результате активного проекти-
рования формируется новая информационно-управляющая система.
При этом цели проекта предварительно намечаются, но требуют
корректировки по мере получения частных результатов; сроки и
продолжительность проекта также корректируются в зависимости
от полученных промежуточных результатов и общего продвижения
проекта; ресурсы для проекта предоставляются по мере необходи-
мости; расходы предварительно намечаются и уточняются по мере
продвижения проекта. Активный проект является адаптивной
системой с обратной связью, которая реагирует и подстраивается
под внутренние и внешние изменения, внося соответствующие
коррективы и устраняя конфликты. Основным при этом является


6
то, что параметры активного проекта меняются с течением времени
под воздействием различных факторов.
В [26, 42, 108] подчеркивается, что типичным представителем
организационного проекта является мультипроект – изменение
организационной системы, технологий и т.д., совокупность проек-
тов выполняемых организацией с целью оказания услуг и произ-
водства продукции в соответствии с изменяющимся спросом. По-
этому с точки зрения мультипроектности [26] организационные
проекты близки к целевым программам [1, 76, 96, 97, 101].
В [108] организационные проекты приводятся в одном ряду с
нетрадиционными проектами (то есть проектами, появление кото-
рых обусловлено либо необходимостью немедленных активных
действий, либо/и необходимостью организационных изменений,
либо/и определяющим воздействием одного или нескольких факто-
ров, характеризующих тип и условия реализации проекта):
- антикризисное управление [63];
- реформирование и реструктуризация предприятий и компа-
ний [9, 49, 68-70, 72, 102];
- финансовые проекты;
- маркетинговые проекты;
- инновационные проекты;
- образовательные проекты;
- организационные проекты;
- управление программами;
- управление при чрезвычайных ситуациях и др.
Также отмечается, что организационные проекты – особенно
для новых и сложных предприятий разрабатывается в две стадии:
эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты
реорганизации и рабочий проект, разрабатываемый в три этапа. На
первом этапе формируется общая структурная схема организации,
на втором – разрабатывается состав основных подразделений и
связей между ними, на третьем этапе осуществляется регламента-
ция организационной структуры. Примером возможной структуры
организационного проекта реструктуризации является следующая
[108]:
§ Принятая методология, исходные нормативы.



7
§ Анализ состояния компании, в том числе: организационно-
управленческие факторы, финансово-экономические факто-
ры.
§ Концепция реструктуризации.
§ Проект изменения организационной структуры.
§ Проект изменения мощности (численности) производствен-
ных (управленческих) единиц.
§ Проект изменения функций управления.
§ Проекты развития реорганизуемых элементов компании.
§ Расчет затрат на реализацию проекта.
§ Календарный график реализации проекта.
§ Расчет эффективности проекта.
§ Оценка риска.
§ Формы авторского надзора разработчика.
Отдельно следует выделить проблемы управления научными
проектами. Специфической чертой научных проектов являются:
некоммерческая направленность; неопределенность результатов;
продолжительные сроки реализации; трудность оценки как прогно-
зируемых и планируемых, так и фактических результатов реализа-
ции проектов; необходимость комплексного охвата предметных
областей и организации информационного обмена; отсутствие
аналогий в ретроспективе; узкая специализация участников, что
накладывает соответствующие требования на механизмы управле-
ния.
Вернемся к определению организационного проекта. Так как
проектом называется изменение некоторой системы, то под органи-
зационным проектом будем понимать ограниченное во времени
целенаправленное изменение о р г а н и з а ц и о н н о й с и с т е м ы
(ОС) с установленными требованиями к качеству результатов,
возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической
организацией.
Следовательно, для того, чтобы систематически перечислить
задачи, возникающие при управлении организационными проекта-
ми, и выявить их специфику, необходимо детализировать и рас-

стр. 1
(из 14 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>