<< Предыдущая

стр. 3
(из 14 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

• Предпочитаю делать покупки там, где хорошее обслуживание и знающие
продавцы — 40 %.
• Обычно отыскиваю магазин, в котором цены поменьше — 24 %.
• Как правило, делаю покупки в фирменных магазинах — 17 %.
• Предпочитаю магазины, которые поближе к дому, работе — 15 %. Эти данные
показывают, что главное для нашего потребителя сегодня — подходящий товар и
знакомый магазин. 40 % ответивших
ь
Персонал-Микс. № 4 (5), 2001; Ходаков А. И. Психология успешных продаж. СПб:
Питер, 2001.
21

также ценят хорошее обслуживание и знающих продавцов. Можно сказать, что
качество сервиса и отношение к клиенту становится важным конкурентным
преимуществом торговых компаний в России.
Безусловно, крупные изменения, происходящие в культуре и обществе, влияют на
взаимоотношения между поставщиками и потребителями. По мнению П. Гембла, М.
Стоуна и Н. Вудкока16, в настоящее время мы находимся только на начальном этапе
трансформации рынков, когда сами основы конкуренции начинают претерпевать
изменения. Поэтому авторы делают очень важный вывод о том, что разработка широкого,
с привлечением всех сотрудников предприятия, подхода к маркетингу взаимоотношений с
клиентами и способность эффективной реализации этой философии на практике для
достижения успеха и выживания компании могут оказаться критичными.
Итак, круг замкнулся. Мы начали свое повествование с продавца и закончили
покупателем. Это две ключевые фигуры в торговом процессе, причем роль последнего
становится все более значимой. Большинству из нас приходилось хоть раз в своей жизни
быть продавцом, а уж роль покупателя, причем самого разного в зависимости от нашего
настроения, жизненного опыта и других обстоятельств, мы играем постоянно. При этом
кто-то с удовольствием, а кто-то с большой неохотой. И у каждого из нас есть свое
представление о том, «что такое хорошо и что такое плохо» в торговом деле. Безусловно,
компании, планирующие свой бизнес не на один год, стремятся в условиях
увеличивающейся конкуренции на рынке приложить максимум усилий, чтобы сделать
«хорошо». Но они вынуждены очень быстро перестраиваться, а потому живут по
принципу «здесь и сейчас». Предприятия, крупные они или маленькие, начинают
действовать, уже имея какую-то структуру, культуру, технологию и набор ценностей.
Поэтому изменение параметров «здесь и сейчас», чем часто пытается заниматься команда
менеджеров, совсем не простое дело.
Существует много причин, делаюи(их тот или иной проект успешным или
неуспешным. Важны также правила, знание и применение которых способствует
достижению намеченных целей и ведет к успеху. Пройдя долгий путь в становлении
программы «Эффективное обслуживание покупателей» в нашей торговой сети, мы
сделали свои открытия, собрали по крупицам мнения коллег и постепенно
сформулировали для себя необходимые и достаточные условия для того, чтобы
реализация любого нового проекта в компании вела к намеченному
16
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н.. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. М.,
2002.
22
успеху. Недавно мы обнаружили перечень, включающий всего десять правил,
который наиболее полно отражает наше видение. Поэтому приводим его полностью.
Десять правил, способствующих тому, чтобы ваши проекты оказались успешными,
таковы17:
• Четкая перспектива действий и стратегия.
• Широкое вовлечение пользователей.
• Поддержка менеджеров высшего звена (и по выделяемым средствам, и по
времени).
• Четко сформулированные и заявленные цели и требования.
• Подходящий план (архитектура).
• Реалистические ожидания (делайте все по этапам, если можете).
• Достижение успешных результатов на каждом этапе (люди не задержатся у вас
долго, если не получат чего-нибудь полезного для себя в самом начале).
• Компетентный персонал (кто-нибудь ведь должен знать, чем следует
заниматься!). Избегайте консультантов, чьи рекомендации выражаются на языке сложной
научной терминологии.
• Единый или очень близкий подход к ценностям.
• Гибкость. В своей книге «Искусство войны», написанной свыше 2000 лет назад,
китайский полководец Сун-Цу заметил: «Вода обретает свою форму в соответствии с
местностью, по которой протекает; армия контролирует свою победу в зависимости от
противника. Поэтому армия не должна иметь постоянной стратегической конфигурации
своих сил, как и вода не имеет постоянной формы». Другими словами, следуйте за
потоком.
Следующие главы посвящены описанию практической реализации одной из
составляющих внутрифирменной программы «Эффективное обслуживание покупателей»,
а именно обучению персонала. Всего же мы выделили 5 основных частей. Прежде чем
перейти к главе 2, расскажем кратко обо всех разделах программы. Этот рассказ важен
для понимания того, что описываемый этап — это только надводная часть айсберга, и мы
хотим предупредить об этом всех, кто планирует приступить к реализации подобных
проектов в своей компании.
1. Стандарт обслуживания (внутрифирменный стандарт обслуживания покупателей
требует разработки, согласования, утверждения, введения, поддержания и обязательного
знакомства с ним нового персонала).
17
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н.. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. М,
2002. С. 418.
23
2. Обучение (построение системы обучения, нацеленной на освоение, принятие и
применение нового внутрифирменного стандарта обслуживания).
3. Коммуникации (построение и изменение системы коммуникаций в компании
через издание внутрифирменного вестника, использование внутренней электронной
почты, введение практики регулярных ежемесячных собраний в универсамах, встреч
персонала с первым лицом организации, проведение круглых столов и мозговых
штурмов).
4. Мотивация (ориентация менеджеров компании на активное использование
нематериальных способов мотивации обслуживающего персонала, изменение системы
оплаты труда персонала торгового зала, введение внутрифирменных категорий: продавец
или кассир, профессионал, мастер, наставник).
5. Оценка (внешняя оценка качества обслуживания клиентов в компании через
введение проекта «Неизвестный покупатель»).
Приглашаем вас последовать за нашей логикой построения системы обучения
персонала навыкам эффективного и качественного обслуживания покупателей и
познакомиться с организацией посттре-нинговых занятий, которые разработаны нами
специально для этой программы.
ГЛАВА 2
ОПЫТ ТРЕНИНГА И ПОСТТРЕНИНГОВЫХ ЗАНЯТИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ
ОБСЛУЖИВАНИЮ ПОКУПАТЕЛЕЙ
О тренинге как методе обучения
Поскольку на сегодняшний день не существует общепринятого определения
тренинга, то поясним, что означает это понятие для нас как специалистов по управлению
персоналом и постановке системы корпоративного обучения. Создавая данную систему,
мы руководствовались следующими подходами.
Большой Оксфордский Словарь предлагает 18 значений слова «тренинг» (от англ.
train, traming): воспитание, обучение, подготовка, тренировка, дрессировка и др. Между
тем точного эквивалента этому термину в русском языке не существует.
Тренинг как метод обучения также определяется по-разному: как способ
перепрограммирования имеющейся у человека модели управления своей деятельностью,
как метод создания новых (либо развития уже существующих) функциональных
образований, управляющих поведением и проч.
Мы рассматриваем тренинг как особый вид учебной деятельности взрослых людей.
При этом нам ближе всего определение, принятое в настоящее время в Санкт-
Петербургском институте тренинга.
Тренинг — многофункциональный метод преднамеренных изменений
психологических феноменов человека и группы с целью гармони-
25
зации профессионального и личностного бытия человека. (С. И. Мак-шанов, цит. по:
«Методическая подготовка специалистов в области тренинга», Институт тренинга СПб.,
2000).
В ходе тренинга изменению подлежат когнитивные структуры, установки, умения,
навыки, качества и свойства личности.
Осуществляя тренинговый процесс, мы опираемся на особое направление
педагогики — андрагогику — теорию и практику обучения взрослых. В ее основе лежит
учет особенностей этой категории учащихся, важнейшими из которых являются
следующие:
• потребность в обосновании, смысле;
• потребность в самостоятельности;
• жизненный опыт;
• назревшая необходимость обучения;
• практическая направленность.
В нашем опыте работа тренинговых групп подчинена следующим принципам:
• принцип активности;
• принцип исследовательской, творческой позиции участников группы;
• принцип объективации, осознания поведения;
• принцип партнерского общения;
• принцип реалистичности18.
Отвечая для себя на вопрос, кто такой тренер и где он должен находиться, мы
учитывали существование в самом общем виде двух тенденций:
1. Тренер — центр группы.
2. Тренер — равный среди равных в группе.
Когда тренер действует из первой позиции, как гуру (наставник, учитель), проявляя
так называемый «гуризм», то это, на наш взгляд, малоэффективно. Он предполагает
осуществить изменение знаний, умений, навыков, отношений учеников за счет личного
влияния, харизмы, обаяния. По нашим наблюдениям, после такого тренинга участники без
наставника ничего не могут. Обычно в конце они произносят много эмоциональных слов.
Им действительно было интересно, но реально они ничему не научились.
Проводя тренинги, мы руководствуемся второй позицией. Единственное отличие
тренера от других участников группы — только его функция, то, что он делает. В этом
случае его роль — создание контекста для изменения других людей. Тренер всегда рядом
с участниками
18
Психогимнастика в тренинге / Под ред. Н. Ю. Хрящевой. СПб., 2001.
26




Рис. 2. Гуризм и профессионализм (Т — тренер, У — ученик)
группы, но не впереди. Передовое место здесь занимают наиболее успешные
ученики, так называемые модельные люди. Такая позиция представляется нам наиболее
адекватной задачам формирования навыков.
Если говорить об особенностях тренерского поведения, то и здесь нам близки идеи
специалистов Санкт-Петербургского института тренинга. Умение слушать, вербальная и
невербальная открытость, ровное, доброжелательное отношение ко всем мнениям,
активность, не подавляющая инициативу участников, четкость, понятность речи,
включенность, заинтересованность, отсутствие агитации — все эти аспекты
представляются нам исключительно важными, и мы стремимся использовать их в своей
работе.
На наших тренингах обычно достигаются следующие эффекты.
• Тренировка новых моделей поведения.
• Формирование мотивации действовать иначе, лучше.
• Аккумулирование опыта.
• Отреагирование негатива.
• Диагностика проблем организации.
Создавая систему корпоративного обучения, мы исходили из представления о том,
что серьезная тренинговая программа рождается в организации и умирает в ней. Мы долго
искали на московском рынке образовательных услуг тренинг, который адекватно отвечал
бы потребностям нашей компании на данном этапе развития. Но поиски
27
не увенчались успехом. Поэтому мы сами разработали систему соответствующих
занятий.
Тренинги и посттренинги мы рассматривали не как разовую акцию: мы понимали,
что обучение персонала — это система мер, комплекс процедур, процесс оценок и т. д.
Мы всегда были ориентированы на конечную цель — улучшение бизнес-показателей
компании. Хорошо известно, например, что корпоративные тренинги влияют на
повышение эффективности труда сотрудников через совершенствование технологий
работы, принятых в организации, приобретение персоналом новых знаний, умений,
навыков и улучшение качества управления.
К проведению занятий мы подходили как к событию в организации. Поэтому, кроме
разработки собственно процедуры, мы в первую очередь обдумывали то, как будем
формировать позитивные ожидания от обучения (во внутрифирменной газете, на
совещаниях руководства, на собраниях трудовых коллективов магазинов, в личных
беседах с персоналом и т. д.). Также мы продумывали меры для усиления последействия
обучения (чаепитие после закрытия тренинга, фотографии в подарок участникам занятий,
публикации интервью с ними во внутрифирменной газете и т. д.).
Мы понимаем, что каждая компания, как и каждый человек, уникальна и
неповторима. В то же время мы полагаем, что наш опыт может быть интересен тем, кто
занимается обучением персонала в организациях, работающих в сфере торговли и
оказания услуг.
Тренинг «Эффективное обслуживание покупателей в торговом зале»
Перед тем как мы перейдем непосредственно к описанию разработанной нами
системы посттренинговых занятий, необходимо подробнее остановиться на том, что им
предшествовало — на собственно тренинге.
Перед компанией (московская сеть универсамов «Магнолия»), опыт обучения
персонала в которой мы описываем, стояла задача повышения качества обслуживания
покупателей. Для ее решения специалистами службы персонала был разработан
внутрифирменный стандарт обслуживания. Он представляет собой документ,
утвержденный генеральным директором компании, в котором подробно описаны действия
работника торгового зала в ситуации общения с покупателем19.
' Фрагмент Стандарта приведен в Приложении I.
28
Стандарт предельно конкретен. Вот, к примеру, одно из общих положений для всех
сотрудников.
«П.З. Если покупатель обращается за справкой о товарах, продаваемых в других
секциях, или с другими вопросами, касающимися работы магазина, продавец должен дать
справку или пригласить администратора торгового зала. Справки, которые даются
покупателю, должны быть исчерпывающими и правильными».
Несколько положений для работы продавца за прилавком.
«П.1. Постоянно визуально контролирует обслуживаемую территорию, чтобы в
случае необходимости незамедлительно прийти на помощь покупателю.
П.2. Следит глазами за действиями покупателя.
П.З. Если покупатель открыт к общению, то продавец смотрит на клиента и говорит:
«Доброе утро!», «Добрый день!», «Добрый вечер!», « Здравствуйте!»
Чтобы стандарт реально действовал, а не был формальностью, необходимо было
объяснить персоналу зачем он нужен, как его соблюдать, что даст такая работа лично
каждому продавцу, кассиру, администратору и, разумеется, покупателям.
Как уже говорилось, основное направление повышения качества обслуживания
клиентов состояло в специальном обучении персонала, непосредственно
взаимодействующего с покупателями. Но прежде чем приступить к реализации проекта,
по инициативе директора по персоналу и тренера-консультанта для выравнивания
информационного поля были проведены следующие мероприятия. Состоялись совещания
при генеральном директоре с участием директоров всех магазинов на темы: «Постановка
системы обучения персонала», «О внедрении стандартов обслуживания покупателей», с
менеджерами каждого магазина по вопросу: «Обучение, мотивация, стимулирование
персонала торгового зала», мозговой штурм «Как сделать внутреннего клиента
довольным». Были проведены встречи с руководителями компании, где подробно
обсуждались содержание и планируемые результаты тренинга «Эффективное
обслуживание покупателей в торговом зале». Для знакомства менеджеров с этой формой
обучения взрослых тренер-консультант провела специальную презентацию. На
совещаниях с директорами магазинов и их заместителями мы подробно обсуждали, как
мотивировать персонал участвовать во внутрифирменном обучении; как провести
собрание смены и объявить о предстоящих занятиях, как вручить приглашение на тренинг
каждому работнику торгового зала; определяли зоны ответственности за результат
проекта директора магазина, директора службы персонала, тренера-консультанта.
29
Разумеется, мы не всегда находили понимание у руководителей, сталкиваясь с
тайным или явным сопротивлением. Но оно было естественным, так как наш проект
предполагал увеличение нагрузки для директора магазина, старшего смены,
администратора. Так же в самом начале создания системы внутрифирменного обучения
руководителям было не совсем понятно, какую пользу оно принесет. Кроме того, ни у
кого в компании не было опыта участия в тренингах. По статистике, только 15 % людей
позитивно относятся к нововведениям, а остальные 85 % сопротивляются новому,
критикуют, обесценивают и т. д. Поэтому мы четко и методично вели разъяснительную
работу.
Создавая программу обучения, мы учитывали различные факторы, влияющие на
эффективность работы продавцов, например: стаж работы по специальности, опыт
работы, образование, пол, возраст, социальное положение, семейная ситуация, состояние
здоровья, стрессоустой-чивость, сезонность продаж, текучесть кадров,
конкурентоспособность товаров, эргономика места работы, организация труда, влияние
обслуживающего персонала (уборщицы, охранники) на деятельность основного,
товароведческая подготовка, межличностные отношения в коллективе, система мотивации
и стимулирования в целом и др.
Обучение для участников проводилось бесплатно и было организовано следующим

<< Предыдущая

стр. 3
(из 14 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>