<< Предыдущая

стр. 11
(из 25 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

Качество важнейших видов продукции должно отвечать по своим технико-
экономическим показателям высшим достижениям отечественной и зарубежной
техники на всех стадиях проектирования и изготовления продукции.
Соответственно с этими требованиями предусматривается замена и снятие с
производства устаревшей продукции или модернизация устаревших изделий,
улучшение основных технических характеристик выпускаемой продукции,
соблюдение требований стандартов, технических условий и другой технической
документации.
В планах выпуска продукции предприятий предусматриваются задания по
снятию с производства устаревших видов изделий, т. е. продукции, не
соответствующей современным требованиям национальной экономики и населения
страны, морально устаревшей, указываются конкретные сроки замены устаревших
изделий, а также новые виды изделий (типы, модели), их заменяющие.
Стоимостным и показателями производственной программы являются: объем
реализации, товарная, валовая продукция.
По объему реализуемой продукции оценивается производственно-
хозяйственная деятельность отраслей, объединений и предприятий. Объем
реализуемой продукции в плане определяется как стоимость предназначенных к
поставке и подлежащих оплате в плановом периоде: готовых изделий;
полуфабрикатов собственного производства, работ промышленного характера,
предназначаемых к реализации на сторону (включая капитальный ремонт своего
оборудования и транспортных средств, выполняемый силами промышленно-

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь, 2001
«Прогнозирование и планирование в условиях рынка» 61 K__

производственного персонала), а так же как реализация продукции и выполнение
работ для своего капитального строительства и других непромышленных хозяйств,
находящихся на балансе предприятия.
Объем реализуемой продукции по плану Рп можно определить по следующей
формуле:
Рп = Тп + Он.п1. - Он.п2.
где Тп - объем товарной продукции по плану;
Он.п1, Он.п2 - остатки нереализованной продукции на начало и конец планового
периода соответственно.
Важными показателями плана, позволяющими определить общий объем
промышленной продукции, ее структуру, темпы роста производительности труда,
фондоотдачу и другие экономические показателей, служат товарная и валовая
продукция.
Объем товарной продукции в плане включает стоимость: готовых изделий,
предназначенных для реализации на сторону, своему капитальному строительству и
непромышленным хозяйствам своего предприятия; полуфабрикатов своей
выработки и продукции вспомогательных и подсобных производств,
предназначенных к отпуску на сторону; стоимость работ промышленного характера,
выполняемых по заказам со стороны или непромышленных хозяйств и организаций
своего предприятия.
Объем валовой продукции Вп включает весь объем работ, намеченный к
выполнению в данном плановом периоде; определяется он по следующей формуле:
Вп = Тп - Нп + Нк
где Нп, Нк – остатки незавершенного производства, полуфабрикатов и инструмента
своего производства на начало и конец планового периода.
Объем реализуемой продукции так же, как и товарной, определяется: в плане -
в действующих оптовых ценах предприятий; в отчете - а) в сопоставимых оптовых
ценах предприятий на определенную дату (так называемых неизменных ценах),
необходимых для определения динамики производства; б) в оптовых ценах
предприятий, действующих в отчетном периоде (для использования в расчетах
себестоимости).
В целях элиминирования прошлого труда и выявления результатов
производственной деятельности, динамики производства продукции и зависящих от
предприятий показателей производства ряд производств осуществляют
планирование и оценку деятельности по чистой продукции вместо объема
реализованной продукции.
Объем чистой продукции определяется вычитанием из товарной продукции (в
оптовых ценах предприятий) материальных затрат в тех же ценах (т. е. в ценах,
принятых при разработке плана), а также суммы амортизации основных фондов.
Применение показателя чистой продукции позволяет исключить повторный счет
продукции, более точно определить усилия коллективов предприятий по
выполнению ряда важнейших качественных показателей производительности труда,
фондоотдачи и др.
Для обоснования производственной программы предприятия необходимо
иметь расчеты его производственной мощности.

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь 2001
62 УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ


Тема 4. Долгосрочное финансовое планирование
1. Система стратегического планирования. Стратегический план.
2. Оперативный план.
3. Финансовый план.
4. Прогнозирование объёма реализации.
5. Потребность внешнего финансирования.
6. Темпы прироста и финансовый контроль.
Система стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы
логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая
обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные
и на всю их совокупность: Это является важной особенностью системы
стратегического планирования. Схематически структура стратегического
планирования изображена на рис. 1.




Рис. 4.1. Структура стратегического планирования

Анализ среды обычно считается исходным процессом, так как он
обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки
стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих
целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2)
непосредственного окружения; 3) внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь, 2001
«Прогнозирование и планирование в условиях рынка» 63 K__

компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и
управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и
культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое
развитие общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот
потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в
процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать
миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить,
что организация не только производит продукцию для окружения, но и
обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу,
возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-
технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов
стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых
требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс
состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме
выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс
определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического
управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии
и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует
фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию
поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора
стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического
управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она
будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он
в случае успешного осуществления приводит фирму и достижению поставленных
целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был
проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не
выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это
относится к использованию трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним
процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс
обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь 2001
64 УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

целей, и собственно целями организации.
Основными задачами любого контроля являются следующие:
1) определение того, что и по каким показателям проверять;
2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с
принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате
проведенной оценки;
4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне
определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к
достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль
от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует
правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления
стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем
реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению
поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля
может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Стратегический план

Менеджеры уделяют большое внимание составлению прогнозных вариантов
финансовой отчетности и изучению того, как на них отражаются альтернативные
стратегии поведения. Анализ таких последствий является ключевой составной
частью всего финансового планирования. Однако хороший финансовый план сам по
себе не дает гарантии достижения целей фирмы – он должен быть дополнен
системой обратной связи, обеспечивающей необходимый финансовый контроль за
ситуацией. Благодаря этому отслеживается процесс выполнения плановых заданий,
а также обеспечивается их своевременная корректировка в том случае, если общая
экономическая обстановка или конкретные условия производственной деятельности
фирмы начинают отличаться от предусмотренных в плане.
Финансовые планы фирмы разрабатываются в рамках и в соответствии с ее
общим стратегическим и производственным планами. Рассмотрим процесс
стратегического планирования.
1. Цель деятельности корпорации
Долгосрочный стратегический план следует начинать с формулировки цели
деятельности корпорации, которая определяет общую задачу и предназначение
данной фирмы. Эту цель можно формулировать конкретно либо общими словами.
Например, одна фирма может заявить, что ее корпоративная цель состоит в том,
чтобы «увеличить цену акций фирмы». Другая фирма может декларировать, что ее
целью является максимизация темпов роста прибыли и дивидендов на акцию при
допустимом уровне риска». Третья фирма может указать, что ее основная цель –
«предложить нашим покупателям замечательные вычислительные машины по
самым низким из доступных цен, что, по нашему мнению, также приведет к
увеличению доходов наших служащих и акционеров».
В большинстве случаев стабильная, динамично развивающаяся компания
Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь, 2001
«Прогнозирование и планирование в условиях рынка» 65 K__

обеспечивает своим акционерам достаточную прибыль. Хорошее управление
подразумевает прежде всего выявление ниши на рынке товаров и услуг, которая
может быть занята данной корпорацией. В дальнейшем под воздействием
рыночного механизма правильность этого выбора, а также компетентность
управления найдут свое отражение в финансовых результатах деятельности фирмы.
2. Масштаб и сфера деятельности корпорации
Масштаб и сфера деятельности корпорации определяют ее
организационную структуру и географический ареал деятельности.
Формулирование этого понятия может быть сделано либо в общих чертах, либо
путем детального описания. Хороший сравнительный материал для изучения дает
металлургическая отрасль, в которой некоторые компании.
3. Задачи корпорации
Цель, масштаб и сфера деятельности корпорации описывают в общих чертах
ее подход к бизнесу, но не дают менеджерам точных формулировок
производственных задач. Задачи корпорации устанавливают ближайшие конкретные
Цели, к достижению которых стремятся ее менеджеры. Задачи корпорации могут
иметь количественную формулировку, например установление целевых значений
удельного веса ее продукции в общем рыночном обороте, рентабельности
собственного капитала, темпа роста дохода на акцию, или они могут задаваться
качественно, например «сохранение лидирующих позиций фирмы в отрасли по
уровню проведения и результатам научных исследований и разработок». Часто
формулируется целый набор задач; эти задачи динамичны и в случае необходимости
подвергаются изменениям. Задачи корпорации должны быть вызывающе трудными
и привлекать к себе внимание самим фактом постановки, но при этом оставаться
реально осуществимыми. Не случайно размер вознаграждения менеджеров
корпорации зависит от того, в какой мере решены эти задачи.
4. Стратегии корпорации
После того как сформулированы цель, масштаб, сфера деятельности и задачи
корпорации, ставится вопрос о разработке стратегии, построенной таким образом,
чтобы помочь фирме добиться решения поставленных задач. Стратегии
корпорации – это наиболее общие подходы к организации и осуществлению ее
деятельности, а не детальные планы. Например, одна авиакомпания может иметь
стратегией предложение обслуживания пассажиров на рейсах между ограниченным
набором городов в стиле «без излишков», тогда как другая может планировать
обеспечение своих клиентов «отдельными каютами в небесах», Стратегии должны
быть выполнимыми и совместимыми с целью, сферой деятельности и задачами
фирмы.
Оперативные планы

Оперативные планы можно разрабатывать на любой срок, однако
большинство компаний использует 5-летний горизонт планирования, и потому
название «5-летний план» становится все более популярным. В рамках 5-летнего
плана наиболее детально прорабатываются планы на первый год, план каждого
следующего года становится все менее определенным. Оперативный план призван

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь 2001
66 УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

обеспечить детальное руководство деятельностью корпорации, опираясь на
выбранную стратегию, с целью решения стоящих перед ней задач. В 5-летний план
входит достаточно подробное разъяснение того, кто и в каком объеме должен
выполнять ту или иную функцию, решать ту или иную конкретную задачу.
Пример: обзор 5-летнего оперативного плана «Century Electronics»
Глава 1. Предназначение и цель корпорации.
Глава 2. Масштаб и сфера деятельности корпорации.
Глава 3. Задачи корпорации.
Глава 4. Прогноз экономической обстановки.
Глава 5. Стратегии корпорации.
Глава 6. Обобщение итогов прогноза деятельности.
Глава 7. Специальные планы и направления.
I. Маркетинг.
II. Производство.
III. Финансы.

<< Предыдущая

стр. 11
(из 25 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>