<< Предыдущая

стр. 8
(из 25 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

(до 10-15 лет) осуществляемое
профессиональ-
ными плановиками
отдельного среднесрочные маркетинг
инактивные
предприятия (до 5 лет)
партисипативное
подразделения капитальное
годовые
преактивные - с вовлечением в
предприятия строительство
процесс
Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь, 2001 планирования всех,
оперативные материальное
проекта интерактив- кого оно
снабжение и
(на квартал,
непосредственно
«Прогнозирование и планирование в условиях рынка» 43 K__




Рис. 3.1.




Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь 2001
44 УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ




Рис. 3.2.


Взаимодействие систем управления, планирования и контроля

Формы внутрифирменного планирования
Выделяют три основные формы внутрифирменного планирования:
централизованное, децентрализованное, комбинированное. Выбор формы зависит от
многих факторов, в том числе от масштабов фирмы, характера основного
производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры,
квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, наличия, развитости и
технической базы информационных технологий и т. д.
Централизованная форма
При руководстве фирмой имеется центральная служба (отдел) планирования.

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь, 2001
«Прогнозирование и планирование в условиях рынка» 45 K__

Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или
одному из его заместителей. Ее главная функция – разработка перспективных и
текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и
отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным
контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.
Эта форма используется, как правило, в объединениях предприятий
одинакового или близкого производственного профиля с единой сетью
вычислительной техники, что позволяет сократить персонал, занятый
планированием. Основное преимущество централизованной формы – большие
возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов
объединения в целом.
Децентрализованная форма
В крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно
самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию
сосредоточена в них. В концерне имеется центральная плановая служба, которая
разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее
направление развития концерна: размеры, размещение и структуру инвестиций,
общий объем производства и прибыли. Кроме того, она осуществляет методическое
и координационное руководство плановой деятельностью, разрабатывает
фирменные стандарты по планированию, выполняет экономический анализ,
определяет и доводит до отделений то ограничения, которые накладываются
общекорпоративными целями (лимиты капиталовложений, объемы производства и
т. п.).
На основе планов подразделений центральная служба составляет единый план,
который используется как средство контроля.
Центральная служба планирования должна удовлетворять двум основным
требованиям:
1) по своей организационной структуре быть приспособленной для координации
работы всех отделов аппарата управления и направлять деятельность всех
подразделений фирмы по единому плану, соответствующему общей политике;
2) строить свою работу с учетом новейших достижений информационных
технологий на базе компьютерной техники.
Фирмы стараются формировать центральную службу планирования из самых
творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих
использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать
основные направления развития технического прогресса применительно к запросам
и условиям деятельности компании.
«Плановый отдел выполняет четыре основные функции. Первая из них –
развитие стратегического мышления. Очень важно, чтобы высшее руководство
осознало, что стратегические решения не то что оперативные. Важно также дать
возможность линейному руководству поддержать новую стратегию.
Второй функцией является сбор стратегической информации. Признаки
будущих политических изменений, общие экономические тенденции, изменения в
обществе, тенденции в развитии отрасли должен отмечать плановый отдел, он же
собирает информацию о конкурентах. Нет иного подразделения, накапливавшего бы
эту стратегическую информацию. Отдел исследований и разработок накапливает

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь 2001
46 УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

информацию о будущих тенденциях развития техники.
Третья функция – рекомендовать новые стратегии. Плановый отдел
рекомендует любое новое предприятие, не связанное с текущей деятельностью
линейных подразделений. Он также разрабатывает базовые планы
совершенствования уже выпускаемой продукции. Иногда здесь используется
матрица «рост – доля рынка». Формулирование базовых целей и подготовка
директив для долгосрочного планирования очень важны.
Четвертой функцией является сведение стратегических планов отделений и
контроль за их выполнением. Она занимает важное место в диверсифицированных




компаниях».
Рис. 3.3. Система планирования

Стратегическое планирование

Предварительно, до перехода к стратегическому планированию, обсуждается
общее планирование целей. Оно охватывает формулировку основных направлений и
целей деятельности предприятия.
Стратегическое планирование отвечает на следующие вопросы.
1. Какие долгосрочные возможности представляются предприятию с учетом
внутреннего потенциала и ожидаемых изменений рынка?
2. Какие стратегии необходимы, чтобы привести в соответствие внутренние
возможности с ожидаемыми внешними изменениями?
Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь, 2001
«Прогнозирование и планирование в условиях рынка» 47 K__

Одновременно в рамках стратегического планирования разрабатываются и
оцениваются альтернативные варианты, а также устанавливаются приоритеты.
Временные параметры стратегического планирования. Стратегический
горизонт планирования определяется прежде всего динамикой рынка и
конкуренции, а также производственными возможностями и состоянием
ресурсообеспечения. Для отдельных сфер деятельности «Феба» стратегическое
планирование охватывает разные периоды времени, например 10-15 лет – для
электрификации, 5-10 лет – для жилищного хозяйства, 5 лет – для торговли
(транспорта).
Диапазон стратегического планирования. Стратегическое планирование
должно отразить следующие основные направления:
• анализ сферы деятельности;
• оценку хозяйственного состояния предприятия (фактический уровень, сильные и
слабые стороны);
• формулировку стратегий.
При анализе сферы деятельности среди прочих показателей представляются
единые принятые концерном народнохозяйственные и энергетические данные,
определяемые нормативными документами.
Кроме того, необходимо отразить основные отраслевые специфические
факторы сферы деятельности и их ожидаемые изменения. В частности, анализ
должен распространяться на следующие области:
• политические, общественные, экономические, технологические и экологические
условия, определяемые нормативными документами,
• рынки сырья, материалов, средства производства;
• рынки сбыта;
• конкуренцию;
• тенденции и перспективы обработки информации.
Этот перечень не исчерпывает весь возможный спектр областей анализа. В
каждом конкретном случае может возникнуть необходимость дополнительного
изучения отраслевых специфических факторов, поэтому вначале анализа сферы
деятельности может появиться потребность индивидуального выбора наиболее
существенных факторов (критических).
При прогнозировании этих факторов следует ясно формулировать
положенные в основу исходные предпосылки. При представлении сложных
зависимостей исходные предпосылки обобщаются в форме сценариев. Анализ
хозяйственного состояния предприятия выявляет (на основе анализа сферы
деятельности и отраслевых особенностей) существующие сильные и слабые
стороны предприятия, а также его будущие шансы и риски. Слабые и сильные
стороны дочерних компаний концерна – это понятие относительное. Их можно
выявить, анализируя результаты хозяйственной деятельности (прибыль), общую
сферу деятельности и поведение наиболее сильных конкурентов.
Основными критериями для анализа сильных и слабых сторон деятельности
предприятия являются:
• доля данного предприятия на рынке,
• расположение предприятия,
• производительность,

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь 2001
48 УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

• себестоимость производства продукции,
• квалификационный уровень управленческих кадров,
• система управления,
• материально-техническое снабжение,
• общая финансовая ситуация,
• маркетинг.
Выбранная стратегия охватывает следующие основные области:
• кадры,
• ресурсы,
• исследования и разработку,
• производство/технологию,
• управление,
• обработку информации, менеджмент,
• финансы,
• рынки.
Особое значение придается стратегическим концепциям на рынках сбыта.
Вследствие этого они представляются наиболее подробно. Насколько возможно,
следует произвести их дифференциацию по производственным группам (рыночная
сегментация) и(или) регионам. В этой связи большое значение имеет формулировка
желаемых уровней количественных показателей деятельности предприятий на
перспективу, а также той роли предприятия на рынке, которой желательно достичь.
Один раз в год руководители предприятий и начальники главных отделов
составляют подробную смету хозяйственных расходов, а также пересматривают
долгосрочную смету (на 5 лет), в которые включаются все расходы и поступления за
плановые годы.
Ежегодное планирование осуществляется на первом этапе в виде
планирования расходных и доходных счетов финансовой бухгалтерии с
использованием рассылаемых бланков. Статьи сметы по местам возникновения
конкретных первичных расходов следует разделить в целях проведения анализа
отклонений по счетам. На предприятиях, где плановые показатели непосредственно
вводятся в систему САП, бланки заменяются распечатками ЭВМ.
Особое значение в рамках комплексного планирования приобретают
эксплуатационные расходы на предприятиях Для анализа расходов и составления
сметы эксплуатационные расходы планируются по техническим компонентам, в
которых они возникают (пообъектные места возникновения затрат) На
предприятиях фирмы «Пройссен электра» они сосредоточены в соответствующем
плане Для ограничения расходов на составление плана в качестве уровней
планирования применяется не наивысшая степень детализации (5-разрядные места
возникновения затрат), а сжатые (3-разрядные) места осуществления расходов
Эксплуатационные расходы далее подразделяются на:
• текущие по повседневному техническому обслуживанию и ремонту в целях
обеспечения нормальной работы предприятий,
• текущие расходы на ревизию (касается только электростанций) Это затраты на
обычные работы по техническому обслуживанию и ремонту во время ревизий,
• проекты по содержанию оборудования в исправности. Это не отражаемые в
балансе конкретные мероприятия по поддержанию оборудования в надлежащем
Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика», ЮУрГУ, Сентябрь, 2001
«Прогнозирование и планирование в условиях рынка» 49 K__

состоянии восстановление, ремонт, изменение, дооборудование, т.е. работы,
которые производятся в случае повреждения, на основании ведомственных
распоряжений, по соображениям техники безопасности, для улучшения
технологии производства или для повышения экономической эффективности
возникают в течение года нерегулярно На каждый проект требуется в
совокупности (с учетом расходов на содержание собственного персонала
предприятия) более 100 тыс. DM для обычных электростанций и
распределительных подстанций и более 150 тыс. DM – для атомных
электростанций. Это относится и к тем случаям, когда расходы берет на себя
страховое ведомство.
Перечисленные эксплуатационные расходы вместе с расходами на оплату
труда собственного персонала сводятся воедино в рассылаемых бланках. На каждый
проект по содержанию оборудования в исправности необходимо подготовить заявку
на выделение средств
Сметы хозяйственных расходов предприятий согласуются с
соответствующими отраслевыми отделами главного управления и с руководством
соответствующего производства Аналогично сметы хозяйственных расходов
главных и штабных отделов согласуют с руководством соответствующего
производства. Затем их объединяют в проектах сметы хозяйственных расходов на
один год и долгосрочных сметах хозяйственных расходов (на 5 лет) фирмы
«Пройссен электра» Эти проекты представляют общему правлению на утверждение
Схема взаимодействия систем управления, планирования и контроля в
концерне представлена на рис 3.2.
Понятие и методология внутрифирменного планирования

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики в
значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят
дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, т. е. от прогнозирования.
В течение ряда лет в нашей стране разрабатывался долгосрочный прогноз
научно-технического прогресса и его социально-экономических последствий. На его
основе формировался прогноз развития отдельных отраслей всего народного
хозяйства. Однако эти прогнозы достаточно достоверными не были, и результат -
состояние экономики сейчас. Поэтому особенно необходимо изучение мирового
опыта разработки и использования прогнозов экономической деятельности и
применение его с учетом специфики отечественного развития.
В этих условиях формирование предприятиями производственных программ
будет осуществляться на основе прямых договоров между производителями и
потребителями продукции, учитывающих реальные потребности в ней, в том числе
и на государственные нужды, а также производственные и ресурсные возможности
их удовлетворения.

<< Предыдущая

стр. 8
(из 25 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>