<< Предыдущая

стр. 3
(из 16 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

16. Занимает ли сверхурочная работа ваших рабочих, не связанных с выполнением производственных операций, менее 5% рабочего времени?
17. Считаете ли вы, что можно снизить производственные затраты и сократить длительность производственного цикла?
18. Можете ли Вы похвастаться отсутствием рекламации от своих потребителей, если рассчитывали на хвалебные отзывы?
19. Были ли темпы роста производительности труда на вашей фирме за последние 5—10 лет выше темпов роста инфляции?
20. Были ли темпы роста Ваших дивидендов, выплаченных по акциям, выше темпов роста инфляции за последние 5 лет?
Положительный ответ, ответ «Да» следует оценить в один балл. По результатам оценки ответов на все вопросы в виде суммы баллов можно дать следующие рекомендации:
Баллы Рекомендация
18—20 Предприятие хорошо работает, особой необходимости
в совершенствовании нет
14—17 Вам следует подумать о внедрении процесса улучшения
деятельности
10—13 Процесс улучшения работы был бы очень полезен
вашему предприятию
0—9 Улучшение работы должно стать вашей главной задачей
Подобная анкета может быть разработана и для оценки целесообразности улучшений в некоммерческой организации или учреждении.
Роль высшего руководства. Успешная реализация процесса улучшения деятельности зависит от поддержки всего руководства высшего звена. Поэтому, прежде чем решить, сделать ли этот процесс частью системы управления в организации, высший руководитель — президент, директор, генеральный директор или председатель — должен потребовать реального вклада со стороны руководителей основных подразделений.
Директору необходимо сосредоточить внимание не на качестве работы конкретной группы людей, руководимой управляющим высшего звена, а на качестве работы всей организации. Руководящие работники должны понимать, что директор планирует реализацию многофункционального процесса улучшения деятельности, который обеспечит более полную отдачу от каждого человека. Если тот или иной руководитель твердо убежден в том, что его подразделение работает с максимальной эффективностью, то такому руководителю можно поручить возглавить руководящий орган по улучшению работы, с тем чтобы остальные работники предприятия использовали его опыт.
Потенциальная экономия. Завершающим этапом при подготовке к реализации процесса улучшения деятельности является оценка потенциальной экономии. Для этого необходимо прежде всего проанализировать данные об издержках вследствие низкого качества. Если в коммерческой организации нет соответствующей системы учета, но она более или менее успешно функционирует, можно ориентировочно считать, что от 20 до 40% годового дохода теряется на покрытие затрат вследствие низкого качества, а 30% зарплаты персонала уходит на проверку результатов труда и исправление ошибок.
На многих американских предприятиях, которые не внедрили процесс улучшения деятельности, издержки вследствие низкого качества изначально составляли около 25% стоимости акций, 25% трудозатрат и около 40% производственной площади и товарно-материальных запасов.
Помимо сокращения расходов процесс улучшения деятельности сократит количество прогулов, повысит производительность труда и моральный дух работников. Более высокое качество должно также привести к расширению рынков сбыта товаров и услуг.
Участие руководителя организации. Для успешного осуществления этого процесса улучшения деятельности требуется не только поддержка, но и активное участие самого руководителя организации. Персонал ждет от главного руководителя не только слов, но и дел. Директор должен участвовать в этом процессе, четко представлять себе, как процесс осуществляется. Директору придется лично определять развитие процесса, признавать достоинства или недостатки людей, которые способствуют или не способствуют успешному развитию процесса.
Опрос руководства. Эффективным способом определения стремления руководства высшего и среднего, а на небольшом предприятии и низшего звена к повышению эффективности деятельности предприятия является опрос руководящего состава.
Для опроса можно рекомендовать 10 вопросов о деятельности предприятия, ответ на которые просить дать оценку по десятибалльной шкале: а) существующего положения, б) положения, которое должно быть, и в) уровня значимости данного вопроса. Такими вопросами могут быть, прежде всего:
1. Насколько хорошо взаимодействуют исполнители?
2. Насколько хорошо взаимодействуют подразделения?
3. Насколько хорошо обслуживание подразделений и персонала?
4. Насколько руководство заботится о качестве труда?
5. Насколько работники заботятся о качестве своей работы?
6. Насколько высок моральный дух служащих и рабочих?
7. Насколько высока производительность труда служащих и рабочих?
8. Насколько хорошо организован труд служащих и рабочих?
9. Насколько хорош обмен информацией между исполнителями?
10. Насколько хорош обмен информацией между подразделениями? Эффективность опроса зависит от откровенности, поэтому он должен быть конфиденциальным. Для обобщения и анализа данных может потребоваться сторонняя организация.
При анализе данных опроса следует обращать внимание на два фактора:
1. Уровень оценки текущего положения дел, помогающий определить степень необходимости улучшений.
2. Разность между оценками текущего и желаемого положения дел. Наилучшим является совпадение оценок.
Руководитель процесса улучшения деятельности. Руководитель организации должен назначить руководителя процесса. Этот человек будет отвечать за внедрение процесса улучшения деятельности во всех сферах. Он должен быть признанным лидером, человек, пользующийся уважением среди всех руководителей и всех работников.
Предпочтительно «лидер» должен быть руководителем функционального подразделения, но, по возможности, не службы обеспечения качества. Он должен подавать пример и устанавливать высокие стандарты работы, должен верить в то, что предприятие может работать лучше. Руководитель процесса — это временная должность. Он назначается на 2-3 года. К этому времени процесс улучшения работы должен стать одной из главных составных частей системы управления.
Стандарт деятельности. Руководитель организации теперь может и должен встать на путь непрерывного совершенствования деятельности. Ему нужно установить уровень совершенства для измерения результатов деятельности организации. Причем единственно приемлемым стандартом является безошибочная работа.
Высшее руководство должно создать единый эталон, согласно которому выпуск, поставки, затраты и доходы идут следом за качеством. При решении проблемы качества исчезнут проблемы с поставками, излишними затратами и ростом доходов.
Политика в области качества. В основу процесса улучшения деятельности должна быть положена ясная политика в области качества, в которой четко определены требования ко всем работникам организации, к изделиям, поставляемым потребителям, или услугам, оказываемым им. Политика в области качества должна быть сформулирована в виде письменного заявления руководителя и объявлена всему персоналу.
Дж. Харрингтон приводил следующий удачный пример формулирования политики американской фирмы в области качества:
Политика в области качества
«Мы будем точно в срок поставлять своим заказчикам бездефектные конкурентоспособные изделия и услуги, которые отвечают их требованиям или превосходят их.
Определения
Мы — компания в целом и каждый отдельный работник.
Конкурентоспособные изделия и услуги — результаты нашего труда, представляющие большую ценность для потребителя, с точки зрения его затрат, чем аналогичные изделия и услуги наших конкурентов.
Потребитель — лицо, получающее результаты деятельности... предыдущей операции в рамках фирмы или за ее пределами. Осуществление политики
Осуществление данной политики подразумевает понимание работниками компании ожиданий потребителей и предоставление и изделий или услуг в соответствии или сверх ожиданий. Необходим постоянно оценивать и пересматривать все требования, чтобы следовать изменениям в ожиданиях потребителей. Всю работу следует выполнять в соответствии с заданными требованиями.
Дж. Э. Джонсон, президент компании.
Можно проанализировать соответствие политики компании требованиям опыта успешной реализации процесса совершенствования деятельности:
1. Является ли формулировка политики в области качества компактной? Да, формулировка самой политики, определения и по рядок ее реализации лаконичны, уместились на одной странице.
2. Касается ли она каждого работника компании? Да, каждый работник должен вносить свой вклад в определенную операцию как часть деятельности своего подразделения. В формулировке политики четко указано, что она касается работы каждого человека, вносящего свой вклад в общее дело.
3. Устанавливает ли политика стандарты работы? Да, указано что от каждого работника ожидают высоких результатов труда. По сути, сказано, что каждому работнику предоставляется возможность выявлять ошибки и исправлять их до того, как результаты его труд попадут к потребителям. Но конечная цель состоит в том, чтобы каждый выполнял порученную ему работу без каких-либо ошибок
4. Охватывает ли политика все аспекты качества поставляемо, продукции? Сегодня речь идет о качестве с большой буквы. Понятие «качество» применимо и к срокам поставок, и к уровню цен, и к результатам деятельности.
Качество применительно к срокам поставок. Можно изготовит продукцию с лучшими в мире эксплуатационными характеристика ми, но если она не поставляется потребителям в срок, то становится бесполезной.
Качество и цена. Какова польза от изделия, которое потребитель не может позволить себе купить? Понятие «качество» включает соответствие цен возможностям покупателей.
Качество конечного результата деятельности. Это понятие включает как продукцию, так и услуги. В настоящее время большая часть ресурсов используется в сфере услуг и меньшая — в изготовлении товаров. А в наукоемких отраслях промышленности обычным является соотношение 5:1 — пять представителей обслуживающего персонала на одного производственного рабочего. В отдельных отраслях таких рабочих вообще нет.
5. Была ли политика утверждена руководителем предприятия? услышав такое заявление, руководители и рядовые работники получают ориентиры для реализации процесса улучшения работы.
Основные принципы деятельности. Высшее руководство должно взять на себя ведущую роль в разработке директив в отношении качества работы и непрерывного совершенствования деятельности фирмы. Директивы руководителя предприятия должны быть четкими, ясными и составлены в письменной форме. Руководитель каждого подразделения должен нести ответственность за соответствие деятельности общим директивам и политике фирмы.
Например, на раннем этапе осуществления процесса улучшения деятельности должен быть определен курс на «отсутствие увольнений». Формулировка такого курса может звучать следующим образом: «Ни один из служащих или рабочих не подлежит увольнению в результате повышения производительности труда или качества продукции. Работники, чьи должности ликвидируются, должны проходить переподготовку для занятия такой же или более ответственной должности. Это не означает, что предприятие будет вынуждено уволить часть персонала в период спада производства».
Можно привести пример основополагающих принципов деятельности:
1. Работники, выполняющие порученную им работу, должны понимать ее суть и нести ответственность за качество результатов своей деятельности.
2. Необходимо создать механизм контроля эффективности труда каждого исполнителя с одновременным правом внесения изменений в процесс труда и обеспечением его средствами постоянного повышения качества работы.
Опрос руководства и рядовых работников. После включения организации в процесс улучшения работы можно провести полный опрос мнения руководства и рядовых работников. Целью опроса является создание основы для проведения измерений и выявления возможностей совершенствования. Он также служит связующим звеном между рядовыми работниками и руководителями — от руководителей низшего до руководителей высшего звена. Опрос служит также средством развития у руководства четкого понимания проблем. За счет этого руководители могут предвидеть возникновение проблем и принимать меры по предотвращению их развития.
Опрос должен охватывать следующие аспекты:
1. Удовлетворенность организацией в целом.
2. Удовлетворенность работой.
3. Удовлетворенность использованием навыков и возможностей в работе.
4. Удовлетворенность заработной платой с учетом обязанностей и уровня ответственности.
5. Удовлетворенность работой непосредственного начальника.
6. Основные заботы руководства (издержки производства, или сроки поставок, или качество, или другое).
7. Предмет наименьших забот руководства (издержки производства, сроки поставок, качество, другое).
Для получения значимых результатов опроса необходимо обеспечивать его конфиденциальный и анонимный характер. Чтобы помочь в определении сфер возникновения проблем, каждому руководителю нужно получить отчет о результатах опроса его подчиненных. В отчете необходимо указать место подразделения в организации и функциональной сфере деятельности.
Каждый руководитель должен проводить совещания, в ходе которых работники знакомятся с результатами опроса. Эти совещания важны, поскольку: а) работники интересуются результатами опроса в целом и сопоставимостью своего подразделения с другими подразделениями; б) позволяют руководству рассматривать заботы рядовых сотрудников; в) являются способом получения идей и рекомендаций; г) показывают, что руководство серьезно относится к; результатам опроса; д) позволяют коллективу выработать меры по улучшению деятельности.

Формирование стратегии, тактики
и краткосрочное планирование
Комплекс планирования. Достижение качества требует наличия четко выверенного плана и, возможно, значительного увеличения капиталовложений, даже в десятки раз. Поэтому стратегия в области улучшения деятельности должна стать неотъемлемой частью всей стратегии предприятия, организации. Комплекс планирования включает шесть взаимосвязанных уровней:
1. Цель является обоснованием существования предприятия. Цель нельзя часто изменять. Обычно она изменяется, когда организация принимает решение о полной переориентации своей деятельности.
2.Принципы действия — основа деятельности предприятия, определяющая культуру организации. Принципы действия редко корректируются.
3. Задачи предприятия. Определяющие долгосрочное направление деятельности фирмы, которые могут быть рассчитаны и на 3 и на 20 лет.
4. Заданные параметры эффективности выражают количественные результаты, которые организация планирует достичь в установленный период времени во исполнение задач, стоящих перед предприятием.
5. Стратегия определяет способы достижения заданных параметров эффективности.
6. Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Обычно под тактикой имеются в виду конкретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 1—3 года.
Для уяснения комплекса планирования рассмотрим его по схеме «сверху вниз» на примере предприятия — производителя компьютеров.
Цель. Предположим, что целью предприятия является «предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в компьютерах». Формулировка цели имеет достаточно широкий диапазон, позволяющий обеспечивать увеличение объемов производства компьютеров и услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом она предусматривает удовлетворение определенной категории потребителей.
Принципы действия определяют культуру фирмы. Рассмотрим их на примере корпорации ИБМ. В памятке для руководителей корпорации указано: «Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стремится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каждый руководитель должен руководствоваться этими принципами при принятии решений и проведении любых мероприятий»
Принципами, которыми руководствуется корпорация ИБМ являются:
Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип. Руководствуясь этим принципом, корпорация ИБМ: помогает сотрудникам развить творческие способности и использовать их наиболее эффективным образом; оплачивает труд сотрудников и обеспечивает служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело; способствует установлению двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.
Предоставление услуг потребителю. Целью ИБМ является предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Поэтому компания считает себя обязанной: знать потребности потребителей и прогнозировать их развитие на перспективу; оказывать потребителям содействие в расчете на наиболее эффективную эксплуатацию продукции компании и использование предоставляемых услуг.
Высокое качество как основное условие деятельности. Репутацию корпорации ИБМ создает высокое качество выпускаемой продукции. Любая задача выполняется только на высоком качественном уровне с использованием всего имеющегося потенциала. Компания считает себя обязанной: занимать ведущие позиции в новых разработках; знать достижения других, улучшать их, насколько это возможно, или использовать, если они отвечают ее потребностям; производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.
Руководитель должен быть эффективным организатором. Успех деятельности зависит от способности каждого руководителя вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель в ИБМ должен: обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком качественном уровне; часто встречаться со своими сотрудниками; иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко, представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела; планировать свою работу на перспективу с готовностью воспринимать новые идеи.
Обязательства перед акционерами. Корпорация ИБМ выполняет свои обязательства перед акционерами, капитал которых обеспечивает деятельность организации. Это требует: бережно относиться к собственности, которую акционеры доверили компании; обеспечивать получение значительной прибыли на вложенный капитал; использовать возможности, обеспечивающие непрерывное увеличение прибылей.
Честные взаимоотношения с поставщиками. Компания считает себя обязанной:
Выбирать поставщиков, руководствуясь при этом качеством их продукции и предоставляемых услуг, надежностью и ценовой конкурентоспособностью. Признавать законные интересы поставщика и корпорации ИБМ при заключении контрактов и добросовестно выполнять контрактные обязательства. Не допускать ненужной зависимости поставщиков от корпорации ИБМ. Корпорация ИБМ должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе, на национальном уровне и в международной сфере. Компания считает, что система конкурирующих предприятий удовлетворяет наиболее эффективным образом как текущие, так и перспективные потребности общества.
Задачи организации определяют направление ее деятельности на несколько лет. Они являются перспективной стратегией организации. Например, крупная компания, действующая в сфере средств автоматизации, может определить задачи на предстоящее десятилетие так:
1. Параллельное совершенствование своей продукции и продукции отраслей промышленности.
2. Обеспечение лидирующих позиций в области производства продукции на всей производственной линии — высокие результаты в области технологии, снижения себестоимости и качества.
3. Повышение эффективности, выражающееся в стремлении стать производителем, продавцом и администратором при низких издержках производства.
4. Постоянное обеспечение рентабельности, которая достаточна для развития.
Заданные параметры эффективности. Общие задачи должны подкрепляться дополнительными количественными целями. Например, предприятие может иметь следующие параметры эффективности:
1. Снижение расходов на обеспечение качества в размере 10% от объема реализуемой продукции на 10% в период с 2000 по 2005 г.
2. Наличие четырех показателей качества в каждом подразделении к 2002 г.
3. Изменение соотношения внутренних издержек и внешних расходов на производство продукции неудовлетворительного качества с 1:4 на 1:2 в 2005 г.
4. Повышение показателя удовлетворенности потребителей с 80% до 98% к 2005 г.
Стратегия. Руководство среднего звена несет ответственность за разработку стратегии, направленной на решение согласованных задач. Стратегия может изменяться в зависимости от накопленного опыта, изменения условий и требований потребителя. Рекомендуется стратегия, основанная на создании комплексных систем обеспечения качества, воздействующих на все стороны деятельности организации. Предпочтительной является стратегия тесной взаимосвязи общей оценки результатов деятельности подразделений и работников с ответственностью за качество выпускаемой продукции.
Тактика представляет собой целенаправленную деятельность, которая определяется на краткосрочный период, по крайней мере, один раз в год. Тактика определяет пути, обеспечивающие постоянное приближение к заданным параметрам эффективности. Она разрабатывается и внедряется низшим звеном руководства и рядовыми сотрудниками, а затем утверждается руководством среднего и высшего звена.
Процедура планирования. Цикл планирования начинается сверху, с руководства высшего звена, определяющего цель, принципы действия и задачи предприятия, и дополняется снизу при участии отделов и руководства среднего звена, определяющих стратегию, тактику и заданные параметры эффективности. Затем цикл завершается взаимным согласованием перспективного плана организации. Целью такой работы является вовлечение каждого сотрудника в цикл планирования, в результате чего каждый знает и понимает важность планирования.
Участие каждого в цикле планирования имеет большое значение, поскольку такая организация исключает возможность того, что «кто-то там наверху» разработает план и спустит его вниз для исполнения. Такой план будет малоэффективным, поскольку в его подготовке не участвовали ни руководители, ни сотрудники, которые непосредственно выполняют работу.
Краткосрочный план повышения качества продукции. Каждое предприятие разрабатывает рабочий план на предстоящий год. Такой план всегда включает производственный график, программу капиталовложений, рыночную стратегию, плановые затраты, предположительное использование трудовых ресурсов и планы производства новой продукции. Стратегический рабочий план анализируется всеми подразделениями. Каждое подразделение вносит в него необходимые коррективы и дополнения, и только после этого план утверждается всеми подразделениями. Успехи или неудачи предприятия определяются в зависимости от степени выполнения каждым подразделением требований, установленных в годовом стратегическом плане.
Планы повышения качества выпускаемой продукции должны являться неотъемлемой частью стратегии предприятия на предстоящий год. Это имеет большое значение и в связи с тем, что издержки, требования к трудовым ресурсам и оборудованию, а также цены и объем сбыта тесно взаимоувязаны с качеством продукции. Без планов его повышения эффективность производственных планов весьма сомнительна.
Каждое подразделение должно участвовать в разработке плана повышения качества выпускаемой продукции и вносить в него необходимые предложения и дополнения. Планы должны быть конкретными и точно определять сферу действия и предполагаемую прибыль от вложенных средств. Руководящий совет занимающийся проблемами улучшения деятельности и отдел обеспечения качества разрабатывают на основе всех представленных планов стратегию предприятия в этой области.




































Глава 3.

Руководство улучшением деятельности

Руководящие органы
Руководящий совет по улучшению деятельности. Руководство процессом улучшения деятельности организации осуществляется коллегиальным руководящим органом — советом или комиссией по улучшению работы.
Высшие управляющие назначают своих представителей для разработки и внедрения процесса улучшения работы. «Лидер» процесса является представителем руководителя организации в совете и, как правило, его председателем.
Административная группа по улучшению работы. Для активизации процесса руководитель организации должен уведомить всех высших управляющих о том, что они должны стать активными членами административной группы, которую он должен возглавить. Эта группа отвечает за оценку и утверждение стратегии улучшения деятельности, которую разрабатывает руководящий совет, и реализацию одобренных мероприятий в своих подразделениях.
Группа анализирует состояние дел с реализацией процесса улучшения и определяет все основные расходы, а также затраты времени персонала. Регулярное участие в деятельности данной группы отражает важность, придаваемую высшим руководством процессу улучшения деятельности.
Задачи совета. Задачами руководящего совета по улучшению деятельности являются разработка процесса улучшения и основных направлений, создание учебных программ, оценка достигнутых результатов и оказание помощи в реализации процесса. Совет обеспечивает эффективное внедрение процесса во всех подразделениях.
Руководитель организации может поставить задачи перед советом следующим образом:
1. Выработка стратегии по реализации процесса улучшения деятельности.
2. Обеспечение руководства его внедрением.
3. Отладка процесса для обеспечения соответствия изменениям в деятельности предприятия.
Состав совета. В руководящем совете должны быть представлены все функциональные подразделения организации, поскольку каждое из них имеет сложившиеся связи в рамках сложившейся структуры. Эти связи влияют на уровень производительности труда и качество работы в смежных областях. Членами совета должны быть работники, которые занимают ведущие позиции в реализации новых идей, понимают, необходимость усовершенствований, пользуются уважением остальных членов коллектива, разделяют концепцию предотвращения ошибок.
Члены совета: 1) представляют свои функциональные подразделения в руководящем совете и имеют полномочия для вовлечения данного подразделения в реализацию процесса улучшения работы; 2) являются инициаторами процесса улучшения работы в своих функциональных подразделениях; 3) координируют проводимые работы, сообщают о развитии процесса руководству и оценивают достигнутые результаты.
Руководящий совет должен быть достаточно большим, чтобы представлять каждое функциональное подразделение, но и достаточно малочисленным для обеспечения эффективной работы. За исключением председателя, который должен постоянно заниматься всеми сторонами процесса улучшения деятельности, все остальные члены совета работают в нем по совместительству.
Если все работники предприятия являются членами профсоюза, весьма желательно, чтобы в руководящий совет входили представители профсоюза.
Рабочие заседания совета. Первое рабочее заседание руководящего совета представляет собой трехдневное мероприятие, на котором члены совета знакомятся с концепцией улучшения работы и могут открыто обсуждать проблемы с качеством, накопившиеся на предприятии. Такое заседание должно проводиться в спокойной обстановке вне стен организации. Необходимо, чтобы его вел опытный консультант по вопросам улучшения деятельности.
Первоначальное заседание имеет очень важное значение, поскольку оно способствует упрочению связей между членами совета и более глубокому пониманию ими существующих в разных подразделениях проблем. Можно указать следующую типичную повестку дня такого заседания для предприятия:
1. Открытие. (Руководитель предприятия.)
2. Зачем совершенствовать деятельность? (Заместитель руководителя.)
3. Конкурентоспособность. (Руководитель по маркетингу.)
4. Мировые тенденции в области качества. (Лекция консультанта.)
5. Суть процесса улучшения работы. (Лекция консультанта.)
6. Анализ причин неуспехов предприятия. (Семинар с консультантом.)
7. Вечерние задания для рабочих групп по разработке планов действий в соответствии с проведенным анализом. (Три-четыре группы.)
8. Представление и обсуждение рекомендаций групп. (Выступления представителей групп.)
9. Обзор методов улучшения работы. (Лекция консультанта: Подсчет потерь вследствие низкого качества продукции. Статистические методы. Методы решения проблем. Совершенствование деятельности служащих. Методы контроля процессов.)
10. Разбивка на небольшие группы для вечерней работы по разбору примеров и формулированию плана рекомендуемых действий.
11. Представление и обсуждение рекомендаций групп. (Члены групп.)
12. Ознакомление с успешным опытом реализации процесса улучшения деятельности. (Представитель другого предприятия.)
13. Разработка плана действий на последующие три месяца. — Руководящий совет по улучшению деятельности.
14. Подведение итогов. («Лидер» процесса.)
15. Закрытие. (Руководитель предприятия.)
Желательно, чтобы члены административной группы также присутствовали на этом трехдневном заседании, поскольку это даст им необходимую информацию. Они должны принять участие в разработке изначальной стратегии.
После предварительного заседания руководящий совет должен проводить регулярные заседания не реже двух раз в месяц вместе с административной группой по улучшению деятельности. В ходе таких заседаний будет разработана стратегия реализации процесса улучшения деятельности. После завершения этапа внедрения процесса руководящий совет будет собираться по мере необходимости для решения конкретных проблем.

Работа совета по улучшению деятельности
Мероприятия совета. Руководящий совет отвечает за осуществление следующих мероприятий:
1. Установление основных правил улучшения деятельности.
2. Разработка стратегии, направленной на улучшение деятельности и помощь в ее реализации.
3. Оценка текущих требований и достигнутых результатов.
4. Разработка и осуществление просветительно-агитационной программы.
5. Разработка и осуществление программы обучения, направленной на улучшение деятельности.
6. Оказание помощи руководству и рядовым работникам в осуществлении процесса улучшения стратегии, направленной на улучшение деятельности.
7. Анализ годового плана улучшения работы каждого подразделения.
8. Разработка и реализация планов морального и материального стимулирования.
9. Распространение опыта.
10. Разрешение проблем, связанных с системой управления и оказывающих отрицательное влияние на развитие процесса улучшения стратегии, направленной на улучшение деятельности.
11. Установление и обеспечение взаимосвязи с другими мероприятиями по совершенствованию стратегии, направленной на улучшение деятельности как в организации, так и за ее пределами.
12. Разработка и внедрение системы управления запасами по принципу «точно вовремя».
Установление основных правил улучшения работы. Многие думают, что понимают качество и совершенство, но лишь меньшинство имеют общую позицию в отношении определения любого из этих терминов. Руководящему совету надлежит разработать и утвердить с согласия административной группы основные правила совершенствования в поисках ответа на следующие вопросы:
1. Каково определение качества?
2. Каково определение совершенства деятельности?
3. Какова конечная цель?
4. Какова стратегия достижения совершенства?
5. Какие методы использовать для его достижения?
6. Какие критерии измерения используются?
Первое правило. Качество— это субъективное понятие. Ф.Кроссбн определяет его как «соответствие требованиям». У. Деминг считает, что «управление качеством не означает достижения совершенства. Оно означает получение такого уровня качества, на который рассчитывает рынок». Дж. Джуран определяет качество как «соответствие назначению». Дж. Харрингтон определяет качество как «удовлетворение или превышение требований потребителя по приемлемой для него цене».
Прежде всего руководящему совету по улучшению стратегии, направленной на улучшение деятельности, следует обратиться к политике организации в области качества. Политика в области качества должна обязывать каждого работника обеспечивать потребителя конкурентоспособными качественными изделиями или услугами точно по графику и распространяется не только на готовые изделия или конечные услуги, которые выходят за пределы организации, но и на услуги или изделия, получаемые другими работниками в организации. Поскольку качество дело всех и каждого, определение качества должно включать эту концепцию.
С учетом широкой трактовки понятия «потребитель», одним из определений качества могло бы быть следующее: удовлетворение или превышение требований потребителей по такой цене, которую они могут себе позволить, и тогда, когда они нуждаются в вашем изделии или в вашей услуге.
Второе правило. Исходя из определения качества, которое было дано выше, следует определить совершенство как превышение требований потребителей по приемлемой для них цене и обеспечение стабильных характеристик без оговорок или исправлений.
Третье правило. Определение конечной цели совершенствования. Многонациональные компании во всем мире поставили перед собой очень простую цель: устранить ошибки и обеспечить безупречное функционирование. Стремление решить эту задачу достойно каждого российского предприятия, каждой российской организации.
Термин «ошибки» следует выбирать вместо термина «дефекты», поскольку ошибки относятся ко всем — заводскому рабочему, ремонтнику, инженеру, бухгалтеру, юристу, маркетологу, руководителю.
Четвертое правило. Необходимо определить стратегию достижения совершенства. Весь процесс совершенствования развивается постепенно, путем решения отдельных проблем. Таким образом, стратегия может заключаться в том, чтобы быть лучше сегодня, чем вчера, и быть лучше завтра, чем сегодня.
Пятое правило. Следует установить способ достижения совершенства. В большинстве организаций ощущается потребность в сосредоточении усилий на предотвращении проблем, чтобы меньше тратить сил и средств на их устранение. В качестве средства предотвращения проблем используется метод вовлечения всего персонала.
Шестое правило. Необходимо определить ответственных. В процессе улучшения деятельности обеспечение качества является всеобщей обязанностью. Ни один исполнитель, ни одно подразделение, ни одна организация не застрахованы от ошибок. Однако при возникновении проблем следует их решать, а не искать виновных.
Седьмое правило. Следует установить критерии оценки степени улучшения работы. Улучшение оценивают по снижению затрат, требуемых на обеспечение потребителя первоклассными изделиями и услугами.
Разработка стратегии улучшения деятельности. Следующим этапом являются разработка и реализация стратегии улучшения. Этот процесс должен быть глубоким и разносторонним, чтобы касаться всех сфер деятельности.
Легче всего реализовать процесс улучшения деятельности на предприятиях и в организациях, где сложился костяк опытных руководителей и хорошо обученных работников. Как правило, они хотят улучшить и без того здоровую атмосферу в организации и финансовое положение. Но процесс Повышения эффективности и качества окажет более сильное влияние на предприятия, которые испытывают трудности с конкурентоспособностью своих товаров на рынке сбыта. Во всех случаях доходы или иной эффект будут огромны.
Каждая организация имеет свои собственные потребности. Разные потребности присущи отдельным филиалам и даже подразделениям. Выбор процесса зависит от изделий или услуг предприятия, особенностей предприятия, руководителей и конкурентоспособности. В некоторых случаях требуются радикальные меры по изменению направления развития организации.
На крупном предприятии глобальный процесс улучшения деятельности должен разрабатываться руководящим советом и предусматривать несколько обязательных и множество ориентировочных элементов. На уровне подразделений, входящих в состав предприятия, процесс детализируется.
В крупной организации на каждом отдельно расположенном предприятии должен быть сформирован свой руководящий совет по улучшению деятельности для приспособления общего процесса к нуждам данного предприятия.
Члены руководящего совета должны тщательно ознакомиться со всеми элементами процесса улучшения деятельности. Они должны иметь представление о возможностях применения этих элементов и об их влиянии на систему взаимодействия подразделений организации.
Как только элементы процесса улучшения работы будут отобраны руководящим советом и утверждены высшим руководством, совету следует разработать план их реализации. На данном этапе планируются только крупные мероприятия, но по мере проработки программы она будет охватывать более мелкие этапы ее реализации.
Каждое крупное мероприятие оформляется в виде проекта с необходимым комплектом документации, отражающим детали его разработки. В этот комплект включается используемый справочный материал, перечисляются органы, в которые можно обратиться за помощью, содержатся результаты завершенных экспериментальных программ.
В крупных организациях на основе такого комплекта документов следует составить отчет, содержащий подробный рекомендуемый порядок внедрения основных элементов процесса улучшения деятельности.

Оценка текущих требований и достигнутых результатов
Достигнутые результаты. Основой улучшения является оценка существующего уровня совершенства, качества деятельности и последующая организация процесса, который бы способствовал эффективному повышению этого уровня. Поэтому необходимо иметь количественные данные для оценки результатов каждой выполненной работы.
На многих предприятиях единственной областью, в которой имеются количественные технические данные, являются производство и обслуживание потребителя. Необходимо дополнить эти данные результатами специальных исследований в сферах деятельности, характеризуемых высокими затратами, и обеспечить руководящий совет исходной информацией. Со временем потребуется разработать показатели, критерии степени совершенства для каждой сферы деятельности предприятия. Можно рекомендовать следующие показатели совершенства деятельности.
1. Производство: объем брака и переделок; ошибки в рабочих заданиях; процент забракованных изделий; первоначальный выход продукции.
2. Обеспечение качества: процент партий, отбракованных по ошибке; количество изменений конструкции, которые должны были быть выявлены при анализе проекта; ошибки в расчетах и оформлении счетов; продолжительность цикла до принятия корректирующих мер.
3. Бухгалтерский учет: процент просроченных платежей; срок удовлетворения заявок потребителей на получение информации; ошибки в счетах-фактурах; неверные бухгалтерские записи; ошибки в платежных ведомостях.
4. Информационные услуги: количество ошибок на строку программы; процент отчетов, выпущенных не по графику; количество переработанных текстов; ошибки, обнаруженные после принятия программы потребителем; число прогонов программы до ее окончательной отработки.
5. Конструирование изделий: количество изменений конструкции в расчете на один чертеж; количество ошибок, обнаруженных в ходе анализа проекта; количество ошибок, обнаруженных в ходе испытаний конструкции.
6. Закупочная деятельность: начисления к стоимости грузов; простой производства вследствие нехватки комплектующих изделий; количество деталей, не отвечающих техническим требованиям, но запущенных в производство; продолжительность цикла от подачи заявки на поставки до получения изделий; избыточные запасы.
7. Маркетинг: точность прогнозных допущений; количество неправильно составленных заказов; затоваривание выпущенной продукцией; ошибки в контрактах.
Значение такой оценки очень велико. Это первый шаг, который ведет к управлению улучшением деятельностью. Без возможности измерения нет и возможности управления, нет улучшения.
Издержки вследствие низкого качества. Все показатели, характеризующие степень совершенства, необходимо собрать воедино и привести к общему показателю, который понятен и близок руководству. Таким показателем часто служат издержки вследствие низкого качества. Доброкачественность экономит средства и требует дополнительных расходов.
К сожалению, когда «доброкачественность» сталкивается с практикой деловой жизни, она в сознании руководителей не выдерживает давления со стороны производственного графика и себестоимости. Подсчет издержек вследствие низкого качества и использование их как показателя качества придают понятию «доброкачественность» конкретный характер и ставят ее в один ряд с такими факторами, как себестоимость и производственный график.
Издержки вследствие низкого качества подразделяются на следующие пять основных категорий.
1. Затраты на профилактику: затраты на обеспечение безошибочного выполнения работы, например, затраты на подготовку кадров; затраты на исследования процессов; затраты на обследование поставщиков.
2. Затраты на оценку качества: затраты, связанные с оценкой выпускаемой продукции для подтверждения ее бездефектности, например, затраты на контроль и испытания; затраты на техническое обслуживание контрольно-испытательного оборудования; затраты на обработку данных контроля и результатов испытаний; затраты на анализ проектов; затраты на проверки счетов расходов.
3. Внутренние потери вследствие дефектов и отказов: затраты, имеющие место при обнаружении дефектов до поставки изделий или услуг внешним потребителям, например, издержки на брак и исправление брака; расходы, связанные с просроченными платежами; по счетам; затраты на товарно-материальные запасы, связанные колебаниями объема выпуска продукции; затраты на изменения конструкции для исправления ошибки в проекте; расходы, связанные с перепечаткой корреспонденции.
4. Внешние потери вследствие дефектов и отказов: затраты, имеющие место вследствие того, что дефект был обнаружен после получения изделия или услуги внешним потребителем, например, затраты на гарантийный ремонт; затраты на подготовку обслуживающего персонала; затраты вследствие возврата продукции; компенсации по судебным искам, вызванным ущербом, причиненным потребителю в процессе эксплуатации продукции; стоимость разбор; рекламаций.
5. Контрольно-измерительное оборудование: стоимость оборудования, применяемого для оценки качества.
Исследования показывают, что служащие тратят от 20 до 35% своего времени на проверку правильности результатов труда и переделку неправильно выполненной работы.
Помимо затрат, которые можно непосредственно измерить и зарегистрировать в регистрах бухгалтерского учета, потребители и предприятие несут косвенные издержки вследствие низкого качества. Примером таких издержек могут служить расходы потребителя при возвращении изделия на ремонт в период гарантийного срока.
Существует еще один вид косвенных издержек — так называемый «молчаливый недовольный потребитель». Мы считаем его важнейшим для большинства российских предприятий. Это человек, который не жалуется и не проявляет своего неудовольствия, но который больше никогда не приобретет Вашу продукцию и не воспользуется вашей услугой. По приблизительным оценкам на каждого жалующегося потребителя приходится свыше 20 «молчаливых недовольных потребителей».
Отчетность по издержкам вследствие низкого качества является мощным средством для привлечения внимания руководства и выявления узких мест, где после обнаружения и устранения проблем может быть получена прибыль. Объем издержек вследствие низкого качества в значительной степени зависит от сферы деятельности, отрасли, новизны продукции и от того, какие издержки учитываются. Можно ориентировочно считать, что издержки вследствие низкого качества могут колебаться от 50 до 5% суммы реализованной продукции.
Издержки вследствие низкого качества можно разделить на две основные категории: устранимые и неизбежные. Неизбежные издержки — это затраты на профилактику, измерения и определения уровня качества производимых изделий и предоставляемых услуг. Большинство затрат на повторный контроль дефектной продукции не дает реальной выгоды, поэтому следует стремиться к их минимизации так же, как и к безошибочной работе. Такие затраты и издержки можно отнести к устранимым затратам на обеспечение качества.
При изготовлении типичного продукта, предназначенного для продажи, затраты на обеспечение его качества могут распределяться следующим образом: затраты на профилактику 10%, затраты на оценку качества 35%, внутренние потери вследствие дефектов и брака 45%, внешние потери вследствие дефектов и брака 10%.
Если на предприятии отсутствует система учета издержек вследствие низкого качества, ее создание должно стать первоочередной задачей руководящего совета по улучшению работы.

Агитация и обучение
Агитационная работа должна вестись постепенно и усиливаться по мере реализации процесса улучшения деятельности. Просвещение и агитационная работа в области качества является частью постоянных обязанностей руководства, необходимой для воспитания должного отношения к вопросам качества.
Политика в области качества является основой программы просвещения и агитации в деле повышения качества. Эта программа начинает реализовываться путем ознакомления с политикой предприятия в области качества и с новыми стандартами бездефектной работы всех работников предприятия.
Выработка у руководства ответственного отношения к качеству. Следующим этапом программы просвещения и агитации является выработка отношения к качеству у руководства. Важно, чтобы каждый руководитель понимал и активно пропагандировал необходимость улучшения деятельности.
Эффективным способом решения этой задачи является подготовка высшим руководством серии обращений к руководителям о том, как работает предприятие и каково его положение по сравнению с конкурентами, чтобы объяснить, почему важно для каждого работника повысить качество работы.
Подобные обращения должны использоваться также для информирования управленческого аппарата о состоянии процесса улучшения деятельности. Людям нравится говорить о вещах хорошо знакомых и понятных. Осведомленность управленческого аппарата в данном вопросе способствует непрерывному обмену информацией! с рядовыми работниками.
Работник предприятия как партнер. На предприятии имеются два партнера — владелец и работник. Руководство обязано в равной мере информировать и вовлекать в дела фирмы обоих партнеров. По крайней мере, раз в квартал президент должен докладывать работникам об успехах и состоянии важных показателей деловой активности. Ha таком собрании необходимо акцентировать внимание на вопросах качества и совершенствования, осуществить поощрения отдельных отличившихся работников и групп сотрудников.
Выработка у работников ответственного отношения к качеству. Ha стадии вовлечения всего персонала в процесс улучшения деятельности необходимо использовать еженедельную газету предприятия, плакаты с материалами, подчеркивающими значение совершенствования деятельности и повышения качества. Задача данного этапа просветительно-агитационной работы заключается в том, чтобы убедить работников в серьезном отношении руководства к процессу улучшения работы и наглядно демонстрировать всем развитие этого процесса на регулярной основе.
Программы обучения в рамках процесса улучшения. Необходимо ввести новые формы обучения всех руководителей и работников, чтобы показать им, что ошибки в работе не являются чем-то неизбежным. Такое обучение призвано снабдить всех знанием методов предотвращения ошибок, поиска их истинных причин и выработать методику подготовки мероприятий для предотвращения повторного возникновения проблем.
Система обучения должна развеять частые заблуждения, такие, как: 1) повышение качества касается только производственной продукции; 2) повышение качества — это очередная кампания; 3) ответственность за качество несет служба контроля или служба обеспечения качества; 4) процесс улучшения деятельности должен быть реализован службой обеспечения качества.
Обучение начинается с обеспечения правильного понимания каждым своих обязанностей и уверенности в том, что он может правильно выполнять эти обязанности.
Поэтому руководство должно:
1. Сделать подробное описание каждого рабочего задания.
2. Снабдить работников средствами измерения результатов своего труда.
3. Снабдить средствами, обеспечивающими безошибочное выполнение рабочих заданий.

<< Предыдущая

стр. 3
(из 16 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>