<< Предыдущая

стр. 4
(из 16 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

4. Организовать профессиональное обучение и обеспечить понимание каждым важности выполняемой работы.
5. Наладить получение информации от потребителя относительно адекватности результатов своего труда.
6. Установить такие сроки выполнения работы, которые необходимы, чтобы сделать ее правильно.
Программа обучения должна предусматривать изучение профилактических методов. Если не удалось сделать работу безошибочно, то нужно знать методы решения проблем. Поскольку мы начинаем реализацию процесса улучшения деятельности в условиях, в которых часто возникают ошибки, программа подготовки кадров также должна включать методы исправления ошибок и их профилактики. Такая подготовка кадров должна распространяться как на нынешний управленческий аппарат и работников фирмы, так и на новых работников и новых руководителей. Учебная программа должна также отвечать специальным требованиям подготовки кадров, предъявляемым различными функциональными подразделениями.
Руководящий совет совместно с отделом подготовки кадров должен обеспечить подробное изучение учебных материалов, подготовить перечень рекомендуемой литературы и предоставить помещения для занятий.
Руководящий совет ведет разработки, которые служат ценным ресурсом организации. В совете имеются представители от каждого функционального подразделения, которые активно занимаются разработкой основных концепций и внедрением их в своих подразделениях. Такие представители должны не только полагаться исключительно на свой опыт, а в полной мере использовать опыт всего руководящего совета по повышению эффективности и качества. При возникновении специфической проблемы для ее решения должны использоваться все возможности руководящего совета.

Объекты, ресурсы и методы руководства
Анализ планов улучшения деятельности функциональных подразделений. В каждом функциональном подразделении должен составляться годовой план улучшения деятельности, в котором определяется перечень конкретных мер по повышению качества. Планом определяются ресурсы, требуемые для реализации процесса улучшения работы, и ожидаемая экономия, окупающая первоначальные затраты. Эти планы затем становятся частью годового оперативного финансового плана подразделения и организации в целом.
Руководящий совет по улучшению деятельности проверяет годовой план каждого подразделения, чтобы убедиться в его полноте, в том, что он отражает стратегию предприятия, а также в целесообразности и обоснованности требований и предполагаемых доходов.
Может возникать необходимость реализации экспериментальных программ, имеющих широкое применение. Эти программы используются для оценки путей реализации и перспектив окупаемости различных методов. В период планирования должны быть определены опытные участки и выделены средства для финансирования соответствующих работ. В результате анализа руководящий совет составляет список предлагаемых изменений в планах отдельных подразделений и представляет сведения о плане каждого подразделения финансовому руководителю и руководителю предприятия.
Фонд улучшения деятельности. В годовом финансовом плане должен быть выделен специальный фонд, который можно использовать для реализации проектов повышения качества и производительности труда, не предусмотренных бюджетом. Этим специальным фондом должен распоряжаться руководящий совет по улучшению деятельности, который несет ответственность за гарантированное получение соответствующей прибыли на инвестированный капитал. Плановая прибыль на инвестированный капитал в течение первого года реализации должна как минимум в два—три раза превосходить затраты. В течение года, если подразделение разработало новый проект улучшения деятельности, который требует финансирования, оно представляет этот проект в руководящий совет, и в случае утверждения на него выделяются средства из фонда улучшения деятельности.
Моральное и материальное стимулирование. Наилучшим способом избавления от нежелательных навыков и закрепления желательных является поощрение отдельных работников, следующих требуемым моделям поведения. Правильное моральное и материальное стимулирование работников за улучшение результатов труда играет важную роль в закреплении новых моделей поведения.
Руководящий совет отвечает за оценку планов морального и материального стимулирования в организации. Эти планы должны быть увязаны с индивидуальными особенностями работников и конкретными обстоятельствами. Поощрение не всегда должно выражаться в крупной сумме денег, хотя в некоторых случаях это может оказаться необходимым. Зачастую большую ценность имеют слова благодарности, дружеское внимание, статья в газете или подарок. Важно, чтобы отдельный работник или группа работников знали, что руководство признает их заслуги и ценит их старания.
Руководящий совет должен помочь руководству в выявлении работников, заслуживающих поощрения. Они представляют собой ту силу, на которую должно опираться руководство.
Распространение достигнутых успехов. Представители функциональных подразделений должны возглавлять деятельность по улучшению работы в своих подразделениях. Если в подразделении разработана новая концепция, найдено уникальное применение старой концепции или возникла важная идея, представитель данного подразделения должен довести ее до сведения руководящего совета, чтобы принести пользу всем. Это ведет к признанию заслуг коллектива или отдельного исполнителя, стимулирует всех членов руководящего совета и работников других подразделений.
Разрешение проблем, связанных с системой управления. Руководящий совет по улучшению деятельности имеет возможность анализировать взаимосвязи в рамках организации, что позволяет ему выявлять проблемы, которые связаны с системой управления. Поскольку работа предприятия охватывает многие подразделения, вся система управления в целом редко оценивается, что приводит к недостаточно эффективным решениям в отдельных областях.
Кроме того, системы управления часто разрабатываются для решения конкретной задачи без учета ее влияния на смежные области. В равной мере плохо, если система управления является неоправданно сложной, предполагающей слишком много проверок и согласований, или обременена излишне сложной документацией.
Руководящий совет должен заниматься поиском комплексных проблем управления и активно решать их, устанавливая обязательства и сроки. Совет должен следить за правильностью и своевременностью решения проблем и эффективностью принятых мер.
Взаимосвязь мероприятий по улучшению деятельности. Руководящий совет координирует все мероприятия по улучшению деятельности. В крупных компаниях с рассредоточенными производственными мощностями с центральным советом взаимодействует ряд местных руководящих советов для обмена опытом, разработки новых концепций и устранения дублирования в действиях.
Центральный совет регулярно проводит совещания по обмену опытом. На этих совещаниях присутствуют по одному представителю от каждого местного руководящего совета, как правило, их руководители.
По мере реализации процесса улучшения деятельности для обмена опытом приглашаются люди, которые вносят значительный или особый вклад в данный процесс. Совещания по обмену опытом проводятся на разных предприятиях компании, чтобы участники заседаний могли наблюдать, как реализуется процесс в различных условиях, что также дает возможность местным административным группам получать информацию из первых рук о том, какие работы проводятся на других предприятиях.
Руководящему совету также необходимо быть в курсе мероприятий по улучшению деятельности, проводимых за пределами организации, в экономике страны, региона, мировом сообществе.
Управление запасами по принципу «точно вовремя». Избавление от крупных запасов является частью процесса улучшения работы. В прошлом руководство предприятий создавало «фонд безопасности», накапливая в больших количествах комплектующие изделия и полуфабрикаты, в том числе, чтобы компенсировать потери от инфляции, низкое качество изделий, поступающих от поставщиков, имеющих несовершенную систему производства.
Но на самом деле такое ложное чувство безопасности способствует увеличению затрат, удлинению производственных циклов, повышению налогов и созданию более крупных обрабатывающих предприятий с недостаточной рентабельностью. Складские помещения, хранилища, кладовые и площадки для временного складирования грузов отнимают значительную часть производственных помещений.
Руководящему совету по улучшению деятельности нужно разработать стратегию и координировать реализацию системы «точно вовремя» на предприятии. К этому необходимо привлечь отдел подготовки производства. В планировании потока выпускаемой продукции должен активно участвовать отдел организации производства, с тем чтобы изделия поступали непосредственно с места приемки на производственные участки и с них — к месту отгрузки.
Необходимо подготовиться к тому моменту, когда мероприятия, реализуемые в рамках процесса улучшения деятельности, начнут оказывать положительное воздействие на поставщиков и уровень качества продукции предприятия, с тем чтобы полностью избавиться от страховых запасов или по крайней мере резко сократить их.
Эта концепция, несмотря на свою внешнюю простоту, с трудом воспринимается большинством руководителей из-за приверженности страховым запасам. Избавление от запасов «на всякий случай» для них болезненно. Они считают это невозможным и задают себе вопрос: «Что произойдет, если хотя бы один поставщик взвинтит цены, устроит забастовку или если на предприятие попадет партия недоброкачественных комплектующих изделий?» Эти опасения имеют под собой основания, если учесть, как дела велись в прошлом и как они ведутся на большинстве предприятий в настоящее время. Этим также объясняется, почему нельзя сократить неликвидные запасы до тех пор, пока не будет полностью осуществлен процесс улучшения деятельности.


Глава 4.
Участие управленческого персонала
в совершенствовании деятельности
организации

Роль управленческого персонала
Роль руководителя в совершенствовании деятельности. Руководители обеспечивают выполнение работы силами других людей. Руководители, которые учитывают потенциальные возможности своих подчиненных, способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Главной обязанностью каждого руководителя в организации, успешно действующей в условиях современного рынка, является обеспечение качества результатов деятельности его подразделения. Руководители должны нести полную ответственность за результаты деятельности своих подразделений.
Следует отметить, что фактически нет такого явления, как проблема качества. Проблемы существуют только в деятельности отдельной личности, коллектива, производственной системы в целом. Качество является лишь мерой полезности продукта труда.
Стандарты качества деятельности. Каждый руководитель обязан устанавливать стандарты качества работы и подавать пример своим подчиненным. Каждый руководитель должен быть лично вовлечен в процесс улучшения работы и качества и должен стать его активным участником.
Руководители низшего звена и их подчиненные хотят качественно выполнять свою работу, но зачастую они получают противоречивые указания от руководителей высшего и среднего звеньев. Рядовые работники и подчиненные руководители низшего звена будут приноравливаться к установленным на деле стандартам качества.
Например, если весь месяц руководство твердит о необходимости повышения качества, а в последние три дня всех заботит только выполнение плана, то работники будут придерживаться в дальнейшем стандартов, главное требование которых — выполнение месячного плана.
Руководители предприятий часто проводят производственные совещания, на которых рассматриваются вопросы выполнения плана, повышения качества и сокращения затрат. Если качество действительно является важнейшим фактором, а для российских предприятий и организаций оно таковым является, то качество должно быть первым пунктом в каждой повестке дня.
Отношение персонала к руководству. Если начальство собирается устанавливать стандарты улучшения работы, оно должно знать, как рядовые работники оценивают свое начальство. Руководители на всех уровнях имеют подчиненных, за которых и перед которыми они ответственны. Если руководитель хочет добиться от своих подчиненных бездефектной работы, то нужно самому приложить немало усилий и устранить ошибки в своей работе.
Последовательность и системность приводит к «эффекту водопада». Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, с высших административных лиц организации, и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, смывая старые, вредные навыки и традиции, прежде чем распространиться на более низкий уровень руководителей и рядовых работников. Успех пропорционален степени участия руководства, так как руководство решает задачи, определяющие возможность улучшения деятельности, такие как:
1. Выделение ресурсов.
2. Создание организационной структуры.
3. Выбор лидеров.
4. Определение политики.
5. Установление стандартов работы.
6. Выдача заданий и составление инструкций на выполнение работ.
7. Определение методов работы.
8. Установление приоритетов.
9. Оценка и поощрение результатов деятельности.
10. Отбор и подготовка кадров.
Устранение препятствий улучшения деятельности. Руководство организации должно 'позаботиться об устранении препятствий, которые мешают правильному выполнению работниками своих функций. Руководство должно обеспечить следующие условия для качественного выполнения рабочими и служащими своей работы:
1. Достаточное время для качественного выполнения своих обязанностей.
2. Соответствующие средства труда и учебные пособия.
3. Выбор руководителей, которые могут объяснить важность каждодневного правильного выполнения своей работы, поощряют хорошую работу и устраняют препятствия, стимулируют и поощряют повышение качества работы.
Главной заботой каждого руководителя является понимание деятельности, за которую он несет ответственность, знание своих подчиненных, реальных помех и препятствий на пути совершенствования работы. Лучшим способом выявления помех является собственный опыт работы, которая поручается подчиненным.
Этапы совершенствования. Три этапа обретения знаний в процессе улучшения работы часто называют «лестницей совершенствования».
Первый этап заключается в осознании руководством необходимости в совершенствовании, в понимании того, что представляют собой новые требования, кто и за что несет ответственность и что представляет собой процесс. Руководители, которые достигают первой ступени, осознают необходимость в повышении качества, но, как правило, стремятся побыстрее передать полномочия кому-либо другому, например, службе качества.
Второй этап — готовность руководства оказать поддержку процессу. Это означает, что руководители убеждены в необходимости улучшения результатов работы и готовы вложить в это дело некоторые ресурсы.
Но руководители не могут просто «осознавать» или даже «разделять» цели процесса улучшения деятельности. Модели поведения изменятся только тогда, когда руководство вступит в третий этап — само примет активное участие в этом процессе.
Решение руководства о реализации своей миссии в улучшении деятельности. Если руководство осознанно решило принять активное участие в улучшении деятельности, необходимо собрать весь административный аппарат на заседание и проанализировать процесс улучшения работы и степень участия руководителей в этом процессе. Необходимо решить следующие вопросы:
1. Добиться понимания всеми того, что стандартом деятельности является безошибочная работа.
2. Заявить, что организация собирается предотвращать проблемы, а не устранять их после того, как они появились.
3. Рассмотреть основные правила достижения совершенства.
4. Подвергнуть анализу издержки вследствие низкого качества.
5. Указать на то, что 85% проблем могут быть решены только руководством, и руководитель организации возлагает ответственность за качество результатов труда на руководство, а не на контрольную или ревизионную службу.
6. Рассмотреть план реализации процесса улучшения деятельности.
7. Констатировать, что процесс улучшения распространяется на все подразделения.
8. Разъяснить, что это не программа, а перестройка системы управления, новый стиль руководства.
9. Отметить, что для успеха процесса необходимо гораздо больше, чем поддержка руководства; для этого требуется его активное участие.
10. Довести до общего сведения, что каждого руководителя будут обучать применению методов улучшения работы и что руководителям низшего звена необходимо научиться эффективному использованию этих методов для передачи своего умения рядовым работникам.
11. Разъяснить, что в начале данный процесс имеет ориентацию на руководство, но что он распространится на всех работников, как только административный аппарат поймет значение и суть процесса и станет заинтересованным в его успехе.
12. Представить присутствующим членов и председателя совета, комиссии по улучшению деятельности.

Коллективное управление
Коллективное управление. Руководители знают, что успех очень сильно зависит от их подчиненных. Коллективное управление — это стиль руководства, при котором активная роль принадлежит рядовым работникам; они непосредственно участвуют в решении производственных вопросов.
На этой концепции построен ряд популярных в настоящее время методов организации управления. К ним относятся кружки качества, рабочие бригады, группы по регулированию процессов, группы повышения качества, целевые группы и самоуправляющиеся полуавтономные коллективы. Несмотря на эффективность концепции, на некоторых предприятиях она потерпела неудачу, в чем, как правило, повинно руководство.
В условиях коллективного управления основная задача руководителя — научиться эффективно координировать деятельность групп. Необходимо, чтобы в итоге сама группа, без начальника, смогла бы выявлять проблемы и принимать решения, связанные со своей работой. Тогда в максимальной степени проявляются коллективная ответственность и коллективный подход.
Коллективное участие должно быть управляемым процессом. Но оно не возникает само по себе, как нельзя его добиться и насильственными методами.
Условия эффективности коллективного управления обычно определяют следующими принципами:
1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.
2. Руководители должны доверять подчиненным.
3. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.
4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.
5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.
6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.
7. Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.
8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организации.
9. Руководство должно признавать заслуги коллектива.
10. Профсоюз должен активно участвовать в разработке системы коллективного управления.
11. Руководители должны относиться к созданию системы коллективного управления как к долгосрочной программе и не рассчитывать на немедленные результаты.
Преимущества для организации. В случае эффективного использования коллективного управления фирма получит следующие преимущества:
1. Возрастет уровень качества продукции и эффективность производства.
2. Повысится деловая активность.
3. Улучшится передача информации снизу вверх и сверху вниз.
4. Возрастет моральный дух работников.
5. Решатся проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания.
6. Цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с| целями руководства и сами сотрудники будут способствовать налаживанию дел в организации.
Преимущества для персонала организации. Персонал организации получает от коллективного управления следующие преимущества:
1. Большие возможности для роста.
2. Ощущение причастности к общему делу.
3. Большее удовлетворение от своего труда по мере устранение однообразия в работе и повышения ее содержательности.
4. Лучшая система подготовки кадров и возможность демонстрировать свои способности; новые возможности морального и материального стимулирования.
5. Повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации.
6. Новые возможности для интеллектуального развития.
Препятствия на пути внедрения коллективного управления. Учитывая все эти преимущества, почему часто медлят с внедрение системы коллективного управления?
Руководители низшего и среднего звеньев зачастую противостоят коллективному управлению, поскольку они с ним незнакомы и чувствуют себя неуверенно перед неизвестностью. Изменение привычного стиля кажется им весьма рискованным. По существу, 60—70% из них рассматривают потерю части полномочий как угрозу своему положению.
Большинство руководителей низшего и среднего звеньев проявляют значительную обеспокоенность, связанную со следующими угрозами:
1. Потеря гарантии занятости.
2. Потеря авторитета.
3. Увеличение объема работы.
4. Утрата полномочий и права оценки труда подчиненных.
5. Разрушение отношений между начальником и подчиненными, построенных по принципу единоначалия, и потеря власти.
6. Сомнения относительно искренности намерений высшего руководства.
До внедрения системы коллективного управления необходимо тщательно разработать и реализовать план подготовки всего управленческого аппарата к смене стиля руководства. Затем коллективное управление можно опробовать в среде самих руководителей, а затем привлекать к нему рядовых работников.
Профсоюзы. Часто возникают опасения, что сотрудничество между профсоюзом и руководством подорвет позиции рабочих за столом переговоров о трудовых отношениях. Жизнь доказала, что это не так. Обе стороны могут играть две роли — роль соратников и единомышленников при решении проблем и роль соперников при ведении переговоров об условиях труда и заработной плате. Профсоюзы должны привлекаться на ранней стадии цикла планирования и принимать активное участие в определении принципов работы системы коллективного управления.
Условия эффективности системы коллективного управления можно определить следующим образом.
1. Обучение. Всем руководителям нужны знания методов решения проблем и принятия решений, которыми будут пользоваться их подчиненные. Кроме того, они должны быть знакомы с групповой динамикой.
2. Определение рабочих заданий. Все руководители должны определить, что можно ожидать от подчиненных в условиях коллективного управления и какие критерии использовать для их оценки. Это нужно довести до сведения подчиненных, согласовать с ними. Должностные инструкции руководителей должны быть переработаны и отразить принципы коллективного управления.
3. Модификация системы поощрения и наказания. Высшее руководство не может поощрять коллектив и наказывать его руководителя. Руководство должно очень тщательно пересмотреть системы поощрения и наказания для отражения новой роли руководителей и модифицировать их для внедрения требуемых моделей поведения.
4. Участие на раннем этапе. Важно вовлекать все уровни руководства в разработку и внедрение системы коллективного управления.
5. Сплочение руководителей одного уровня. Руководители одного уровня лучше всего понимают друг друга. Встречи руководителей одного уровня для обмена мнениями по поводу коллективного управления и процесса улучшения работы служат эффективным способом убеждения руководителей в получаемых преимуществах.
6. Ознакомление с опытом. Посещение другой организации или другого предприятия, где внедрена эффективная система коллективного управления, может значительно скорее убедить скептиков, чем голая теория.
7. Убеждение на собственном примере. Если руководители высшего звена хотят убедить своих подчиненных в том, что они верят в политику коллективного управления, им лучше всего начать внедрение, этой системы с самих себя.
8. Совершенствование процесса принятия решений и поднятие авторитета. По мере того как ответственность за принятие решений передается рядовым работникам, руководители среднего звена должны передать часть своих функций, связанных с принятием решений, руководителям низшего звена для поднятия их авторитета. При; этом все должны понимать, что руководство будет реализовывать только те решения, которые способствуют повышению качества, производительности труда и сокращению затрат.


Обучение управленческого персонала
Цели и этапы обучения. Руководителю любого уровня необходима специальная подготовка для решения задач повышения качества. Цели обучения:
понимание сущности процесса обеспечения качества;
осознание и перспективное видение национальных и международных проблем в области качества;
освоение средств и методов построения и обеспечения функционирования системы управления как инструментов достижения экономических целей;
воздействие на руководство для включения задачи обеспечения качества в процесс принятия решений как важнейшей цели деятельности.
Целесообразно программы обучения по вопросам качества составлять из двух частей. Во-первых, изучение особенностей организации в отношении качества и, во-вторых, изучение науки о качестве, которая необходима дня решения проблем качества с учетом этих особенностей.
Учебно-подготовительный цикл должен охватывать следующие этапы:
1. Пробуждение сознательности. Осознание того, что обучаемым необходимо повысить качество своей деятельности.
2. Ознакомление с истинной сутью качества. Реального улучшения дел ждать не приходится, пока качество не получит количественной оценки, понятной для исполнителей и используемой для измерения их успехов.
3. Изменение в отношении. Первые два этапа готовят почву для изменения отношения обучаемых к вопросам качества. Лишь после этого следует ознакомить обучаемых с информацией, которая поможет им принимать решения.
4. Постижение науки о качестве. Ознакомление обучающихся с конкретными методами и общей методологией, необходимыми для осуществления процесса улучшения деятельности.
5. Использование полученных знаний. После возвращения обучаемых в их рабочую среду они должны применить полученные знания в своей повседневной практике руководства органом по улучшению деятельности.
Процесс обучения по вопросам качества должен быть построен таким образом, чтобы отвечать нуждам и интересам различных категорий менеджеров. Поэтому обучение проводится на трех уровнях:
1. Руководители высшего уровня.
2. Руководители среднего звена.
3. Руководители низшего уровня, линейные руководители.
Обучение по вопросам управления качеством руководства высшего звена. Чем выше положение менеджера, тем глубже он должен понимать взаимосвязи смежных функциональных подразделений. В один и тот же курс обучения должны входить различные дисциплины для получения общей картины деятельности организации. В курсе подготовки должен быть представлен целый комплекс концепций, методов, управленческих процедур, связанных с обеспечением качества, которые призваны развить сознательное отношение и воспитать навыки, способствующие решению задач повышения эффективности и качества.
Учебный материал можно подавать разными способами в зависимости от специфики организации. После завершения первого курса обучения могут проводиться двухчасовые занятия для получения более детальных знаний. Сколько часов должно быть посвящено обучению по вопросам качества высших руководителей? Ответ зависит от опыта, накопленного в организации. В качестве примера можно привести учебный план курса обучения руководства высшего звена, проводимого Японским союзом ученых и инженеров:
роль руководства высшего звена — 1,5 ч; статистические методы — 3,5 ч; управление качеством — 3,5 ч; управление качеством в производстве — 3,5 ч; управление качеством в закупочной и сбытовой деятельности — 3,5 ч; обеспечение качества — 3,5 ч; разработка новых видов продукции — 2,0 ч; управление качеством стране и в мире — 3,5 ч; коллективные обсуждения — 3,5 ч; отчеты о коллективных обсуждениях — 3,0 ч.
В качестве примера содержания обучения на предприятии можно предложить программу:
1. Проблемы обеспечения качества: а) основные понятия в области качества; б) перспективы повышения качества продукции на мировом уровне; в) воздействие качества продукции на эффективность производства; г) качество труда служащих и рабочих; д) переход к превентивному стилю управления.
2. Оценка состояния качества продукции на предприятии: а) перспективные цели предприятия в области качества; б) реакция потребителей на качество продукции; в) анализ конкуренции; г) направление работ по обеспечению качества на предприятии; д) роль службы обеспечения качества на предприятии.
3. Издержки вследствие низкого качества на стадиях цикла жизни изделий.
4. Роль руководителя в повышении эффективности производства и качества продукции: а) изменение поведения работников; б) определение требований потребителей; в) измерение показателей качества; г) установление целей повышения качества; д) выдвижение принципа «безошибочная работа» как стандарта деятельности; е) анализ деятельности подразделений.
5. Характеристика процессов улучшения работы: а) производство; б) маркетинг; в) обслуживание; г) финансовые операции; д) административные службы; е) проектно-конструкторские разработки.
6. Методы обеспечения качества: а) средства контроля процессов (основные случаи применения статистического контроля); контрольные карты средних значений и размахов; контрольные карты для доли дефектных изделий; контрольные карты для числа дефектных изделий; контрольные карты на каждое изделие; б) сбор и анализ данных: гистограммы; карты для партий изделий; диаграммы Парето; диаграммы Исикавы; диаграммы разброса; частотные распределения; выборочный контроль; анализ возможностей процесса; в) планирование эксперимента.
7. Коллективное управление. Виды коллективного участия: группы по совершенствованию деятельности подразделений; кружки качества; группы повышения качества функционирования систем управления; целевые группы.
8. Контроль функционирования системы.
9. Переход к системе управления запасами по принципу «точно вовремя».
10. Управление процессом повышения эффективности и качества.
11. Примеры успешного решения задач улучшения деятельности.
Обучение по вопросам обеспечения качества руководителей среднего звена. Руководителей среднего звена уровня нужно обучать по отдельной программе, поскольку они должны сыграть особую роль, как ответственные за подготовку руководителей низшего звена. Они должны лучше всех остальных понимать принципы применения методов повышения качества, коллективного управления и процесса улучшения работы.
Руководители каждого из функциональных подразделений обучаются по особой программе. Содержание вводного курса может быть таким же, как и для высших управляющих, но необходимо обеспечить более детальную проработку методов решения проблем, регулирования процессов, методологии коллективного управления, перехода к превентивному стилю руководства и внедрения концепции бездефектного труда. Курс должен включать разбор конкретных хозяйственных ситуаций и деловые игры.
В начале вводного курса обучаемым целесообразно предложить заполнить анкету, пример которой с правильными ответами и комментариями приведен ниже. В конце курса анкетирование следует повторить, каждый вопрос должен быть подвергнут анализу и обсуждению. Это показывает обучаемым, как изменились их убеждения в результате прохождения вводного курса.
Ответы на вопросы анкеты даются в форме утверждения или отрицания:
1. Служба обеспечения качества несет ответственность за качество продукции, услуг, предлагаемых фирмой. — Нет.
Задача службы обеспечения качества заключается в определении степени соответствия качества изготовленной продукции предъявляемым требованиям и в информировании об этом руководства и тех лиц, которые могут принять меры по исправлению положения.
2. Все допускают ошибки, и это должно учитываться при установлении стандарта трудовой деятельности. — Нет.
Стандартом должна быть, бездефектная работа. Стандарт, допускающий ошибки, приводит к их возникновению. Означает ли это, что любую работу можно выполнить без ошибок? — Нет. Случаи, когда процесс, в котором принимает участие работник, не обеспечивает бездефектную работу, должны быть выявлены и устранены руководством.
3. Лучше выполнить работу вовремя с некоторыми погрешностями, чем выполнить ее идеально, но с опозданием. — Нет.
Всегда лучше выполнять работу правильно, чем переделывать ее позднее.
4. Рядовые работники являются причиной большинства ошибок и дефектов. — Нет.
Часто только 15% проблем можно отнести на счет рядовых работников. Остальные 85% непосредственно связаны с работой руководства.
5. Руководство должно стимулировать персонал к выполнению доброкачественной работы. — Нет.
Большинство работников начинают свой первый рабочий день, полные воодушевления и энтузиазма. Руководству нужно не расхолаживать их.
6. Большинство ошибок вызывается отсутствием знаний и невнимательным отношением к работе. — Да.
Большинство проблем объясняется этими двумя основными причинами.
7. Качество изделия — это соответствие требованиям конструкторской документации. — Нет.
Качество — это нечто, удовлетворяющее ожидания потребителей тогда, когда это им необходимо, и предоставленное по цене, которую они в состоянии заплатить. Документация может отражать, а может и не отражать истинные ожидания потребителей.
8. На нашем предприятии обеспечению качества придается большее значение, чем снижению издержек производства. — Да.
В конечном итоге будет получена продукция с оптимальной ценой, если обеспечение ее качества станет задачей номер один. Это не только позволит выпускать больше изделий с меньшими затратами, но и потребители будут готовы платить больше за продукцию, потому что уверены в ней.
9. Обеспечение качества продукции важнее выполнения плана. — Да.
Всегда уходит больше времени, сил и средств на переделывание работы, чем ушло бы на правильное выполнение работы с самого начала.
10. На нашем предприятии имеется система учета издержек вследствие низкого качества продукции. — Да.
Если такой системы нет, ее нужно создать. Часто персонал мало знает о системе учета издержек вследствие низкого качества и о том, как эффективно ее использовать. Процесс обучения и должен помочь решить эту проблему.
11. Наилучшим критерием совершенствования является сокращение числа ошибок, — Нет.
Действительным критерием совершенствования является сокращение издержек вследствие низкого качества.
12. Качество результатов моего труда можно измерить. — Да.
Можно измерить результаты труда каждого подразделения и каждого работника, в том числе можно и должно проводить измерения результатов работы служащих, работников вспомогательных подразделений. Для этого достаточно определить, какой объем работы идет на создание добавленной стоимости, а затем измерить, насколько эффективно создается эта стоимость.
13. Наилучшей системой управления является система предотвращения ошибок. — Да.
Прибыль на средства, вложенные в профилактику ошибок, может доходить до 50 000%. Важнейший перелом в организации, на предприятии происходит, когда руководство перестает устранять проблемы и начинает их предотвращать.
14. Процесс улучшения работы — это программа стимулирования работников и руководства к сокращению количества ошибок. — Нет.
Процесс улучшения работы — это не программа стимулирования, а обновление организации. Программы обычно осуществляются в определенный календарный период, а затем теряют свою действенность. Процесс же улучшения деятельности должен стать частью системы хозяйствования.
15. Коллективное управление выгодно руководителю низшего звена. — Да.
Позволяя рядовым работникам принимать больше решений в отношении своей работы и брать на себя больше ответственности, мы освобождаем руководителей для выполнения более важных заданий и принятия дополнительных обязательств, что способствует решению более крупных задач.
Важным является количественный вопрос, который следует включить в анкету: какой процент времени на вашем участке теряется из-за низкого качества и из-за необходимости проверки соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям?
Издержки вследствие низкого качества будут колебаться в зависимости от характера продукции, ее сложности и стиля руководства. Они могут составлять 20—30% трудозатрат служащих и работников вспомогательных подразделений, в которых не внедрён процесс улучшения работы, и 30—40% добавленной стоимости производственных подразделений.
Обучение руководителей низшего звена, линейных руководителей. Руководитель низшего уровня оказывает наибольшее влияние на моральное состояние, отношение к работе, трудовые навыки работников и на требования, предъявляемые к качеству труда. Поэтому необходимо, чтобы руководители имели четкое и полное представление о принципах обеспечения качества, требованиях к результатам труда и путях эффективного осуществления процесса улучшения деятельности.
Разработкой базовой учебной программы для руководителей низшего звена занимается руководитель среднего звена. Многие элементы этой подготовки уже заложены в программы обучения руководителей среднего и высшего звена. Учебная программа должна предусматривать проведение коротких заседаний для рассмотрения таких вопросов, как коллективное управление, методы решения проблем, статистические методы и анализ деятельности подразделений. В программе должно подчеркиваться, что важнейшую роль в выявлении и устранении проблем играют рядовые работники.
Принципы обучения и задачи управляющих. Вводное занятие по любой программе должно начинаться с обращения руководителя организации и выступления единого представителя руководства, занимающего важный пост.
На занятиях слушатели должны получать письменные материалы для последующего изучения, а после окончания вводного учебного курса — диплом, памятный значок или какой-либо почетный знак.
Учебная программа должна быть многоплановой и сбалансированной, так как повышение эффективности и качества является не результатом решения одной крупной проблемы, а результатом постоянного решения многих разнообразных мелких проблем и изменений систем управления таким образом, чтобы проблемы не повторялись.
Обучение по вопросам повышения качества должно быть постоянным процессом, чтобы держать руководителей в курсе современного состояния научно-технического прогресса.
Организация системы улучшения деятельности начинается с создания административной группы, затем каждый заместитель руководителя формирует группу улучшения деятельности из руководителей функциональных подразделений, которые находятся в его непосредственном подчинении. В свою очередь руководители функциональных подразделений становятся председателями групп улучшения, которые состоят из руководителей среднего звена, находящихся у них в подчинении, и т.д.
Группы проводят регулярные запланированные совещания, сначала раз в неделю, а затем раз в месяц. Протоколы всех совещаний обнародуются или публикуются. Задачами групп, состоящих из управляющих и действующих в своей конкретной области, являются:
1. Определение согласованных с руководством задач работы каждого подразделения.
2. Разработка способов измерения качества результатов деятельности.
3. Определение потребностей в обучении кадров.
4. Решение проблем, которые не могут быть решены на более низком уровне.
5. Разработка краткосрочной и долгосрочной стратегии и тактики улучшения работы.
6. Выработка путей перехода от управления путем реагирования на возникшие проблемы к превентивному стилю руководства.
7. Выявление исполнителей, заслуживающих поощрения за свою деятельность и способность предотвращать возникновение проблем.
8. Обеспечение связи вверх и вниз по управленческой лестнице.
9. Обмен опытом в процессе улучшения работы.
10. Оценка взаимосвязанных систем управления для повышения эффективности их функционирования.
Классы проблем. Руководству приходится решать два класса проблем: проблемы сегодняшнего и завтрашнего дня. Они часто занимаются решением сегодняшних проблем, но единственным способом избавления от ошибок является предотвращение возникновения проблем, а не их устранение.
Связь с потребителями. Руководство должно поддерживать тесную связь с потребителями и знать их нужды. Руководство должно понимать, что нужды потребителей постоянно меняются и что продукция или услуга, будучи первоклассной вчера, завтра, вероятно, будет несовершенной.
Должностные инструкции и подготовка кадров. В эффективно работающих организациях, реализовавших процесс улучшения деятельности, весь без исключения персонал независимо от квалификации и опыта начинает свою трудовую деятельность с краткосрочного обучения по фирменной программе.
Одним из главных компонентов процесса улучшения работы является разработка должностных инструкций. Они создаются в соответствии с планом подготовки кадров и должны способствовать всестороннему ознакомлению рядовых работников или руководителей с их новыми рабочими заданиями. В процессе подготовки кадров должна также оцениваться способность исполнителя к удовлетворению требований рабочего задания. Это обеспечивает защиту работника от недостаточного уровня подготовки и крушения его надежд, а в итоге и защиту организации от потока ошибок.
Руководство должно проверять каждую должностную инструкцию на точность и полноту. В должностной инструкции должны также содержаться критерии оценки работника при выполнении того или иного задания.
Работники фирмы должны быть полностью ознакомлены с должностными инструкциями и досконально их знать. Требования к подготовке кадров не должны устанавливаться по усмотрению руководителя, и процесс подготовки кадров не следует подстраивать под требования сегодняшнего дня.
Должны быть четко регламентированы требования к подготовке для выполнения конкретной работы, и каждый управляющий обязан иметь отчетность, которую он может представить и высшему руководству и любому проверяющему органу как доказательство, что подготовка кадров была осуществлена. Высшее руководство не должно создавать такой ситуации, когда управляющим низшего звена приходится выбирать между подготовкой подчиненных и необходимостью выполнения плана.

Самоаттестация
Самооценка. Никто лучше самого исполнителя не знает, правильно ли выполняется рабочее задание. Следующей инстанцией, которая лучше всего может оценить результаты деятельности какого-либо участка, является руководитель подразделения. Но зачастую сам руководитель может стать частью проблем. Руководителю необходимо иметь систематическое и объективное средство оценки деятельности своего подразделения.. Одним из способов достижения этой цели является проведение руководителем ежеквартальной или ежемесячной самооценки — самоаттестации.
Контрольные вопросы для проведения самооценки. Руководитель низшего уровня в первую очередь отвечает за то, чтобы управлять всей деятельностью подразделения в соответствии с методами, процедурами и надежной деловой практикой. Каждый линейный руководитель должен понимать контрольную документацию организации, ее назначение и порядок ее применения.
Каждый руководитель должен также периодически анализировать вместе со своими подчиненными, насколько хорошо они понимают, как контролировать свою работу. Контрольные операции должны быть составной частью «пакета» обучения в рамках данной профессии, и руководитель должен систематически проверять выполнение подчиненными установленных требований.
В перечне должны быть выделены основные объекты контроля, относящиеся к деятельности подразделения. В нем оговариваются порядок проведения оценки, объем выборки, подлежащей проверке, и приемлемый уровень качества работы. Проект контрольного перечня для самооценки, подготовленный линейным руководителем, должен быть представлен руководителю второго уровня для проверки его полноты и целесообразности установленных в нем стандартов деятельности.
Пример. В контрольном перечне действий для проведения самоаттестации главного бухгалтера могут быть указаны следующие пункты, по каждому из которых следует оценить соответствие или несоответствие требованиям и установить срок ликвидации несоответствия:
1. Проверить 12 счетов транспортных расходов, которые уже были оформлены бухгалтерией, чтобы убедиться в их правильном составлении и в точности расчетов.
Стандарт деятельности: допускается не более одной ошибки, если в ходе последних трех ревизий не было выявлено еще одной ошибки; две ошибки свидетельствуют о недопустимо низком качестве работы.
Результаты оценки: номера проверенных счетов транспортных расходов, количество ошибок.
2. Проверить восемь работников бухгалтерии и выяснить, какие операции они выполняют; узнать, считают ли они свою подготовку достаточной; проверить журнал подготовки и убедиться в том, получил ли каждый из проверяемых подготовку, соответствующую выполняемым операциям
Стандарт деятельности: одна ошибка является предельно допустимой, если в ходе предыдущих трех проверок не было зарегистрировано ошибок; две ошибки указывают на неудовлетворительный уровень работы.
Результаты оценки: фамилии оцениваемых работников; количество оцененных операций; количество работников, неподготовленных к выполнению своей работы; количество работников, неудовлетворенных подготовкой или не получивших подготовку; количество зарегистрированных ошибок.
Порядок проведения самоаттестации. Каждый руководитель должен лично проводить самооценку, по крайней мере, раз в три месяца. Необходимо заносить итоги в карты самоаттестации и сохранять их, чтобы обеспечить возможность проверки проведения самооценки. По всем позициям, по которым выявлено несоответствие нормам качества деятельности, должны быть составлены планы проведения корректирующих воздействий.
После заполнения формы самоаттестации, составления планов корректирующих воздействий руководитель должен встретиться с руководителем более высокого уровня, который проверяет факт проведения оценки, обоснованность результатов, правильность классификации проблем и соответствие планов корректирующих воздействий, а затем подписывает форму.
Раз в квартал руководитель среднего звена уровня подводит итог состояния дел на данном участке и предлагает план мероприятий на заседании группы по совершенствованию деятельности функционального подразделения. Затем каждая серьезная проблема и план мероприятий рассматриваются на заседании группы улучшения деятельности, возглавляемой заместителем руководителя организации, где с сообщением выступает руководитель подразделения.
Необходимо, чтобы система самооценки рассматривалась как средство выявления проблем и разработки планов их устранения, а не как угроза для линейного руководителя. Но каждый управляющий низшего звена должен быть уведомлен, что нечестность при представлении результатов самооценки чревата увольнением. Система самооценки помогает разрабатывать и реализовать эффективную систему профилактических мероприятий в управленческой деятельности. Она привлекает внимание руководства к проблемам, требующим решения.


















Глава 5.

Коллективное участие в совершенствовании
Деятельности

Групповой подход
Участие служащих и рабочих. Руководители во всем мире начали понимать, что в умах их подчиненных заложен огромный неиспользованный потенциал. Их талант и знания можно с успехом использовать в деле повышения качества. Многие организации и фирмы в развитых странах в течение многих лет эффективно используют принципы коллективного участия.
При формировании системы коллективного участия следует расширять сферу контроля руководителей для компенсации сокращения объема прежних функций как результата передачи полномочий рядовым работникам. Обязательным фактором является уверенность работников в том, что они могут доверять своему руководству.
Роль руководства организации. Коллективное участие невозможно до тех пор, пока все руководство не будет само вовлечено в процесс улучшения работы; в противном случае рядовые работники будут считать, что ими манипулируют. Только затем можно переходить к этапу коллективного участия.
Нужно помнить, что коллективные решения не всегда наилучшие, Это обусловлено следующими причинами: 1) коллективные решения часто являются компромиссными; 2) коллектив может ввести в заблуждение какой-нибудь краснобай, тогда как оптимальное решение может быть предложено человеком, который нечетко выражает свои мысли; 3) бывает трудно найти ответственного за реализацию коллективных решений.
Руководство должно принимать участие в деятельности групп системы коллективного участия и иметь возможность утверждения решений. Без направляющей роли руководства работники не смогут решить, какие проблемы являются первоочередными и какую роль они призваны играть в их решении.
Групповой подход заключается в совместных усилиях двух или более лиц для выполнения конкретной задачи. Используются, в основном, четыре типа групп: 1) группы по совершенствованию деятельности подразделений; 2) кружки качества; 3) группы совершенствования процессов; 4) целевые группы.

<< Предыдущая

стр. 4
(из 16 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>