<< Предыдущая

стр. 5
(из 16 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

В таблице 5.1 сопоставляются характеристики этих четырех типов групп.

Группы по совершенствованию деятельности подразделений
Группы по совершенствованию деятельности подразделений состоят из работников того или иного подразделения. Их задача заключается в определении направлений и выработке средств, с помощью которых все работники могут способствовать повышению качественного уровня и эффективности работы данного подразделения.
Руководитель подразделения, как правило, является председателем группы, но со временем им может стать подготовленный и способный работник, не относящийся к административному персоналу. Группа выявляет проблемы, которые приводят к ошибкам, а также; факторы, которые снижают эффективность работы подразделения. Затем она разрабатывает и проводит корректирующие мероприятия для устранения препятствий, мешающих повышению эффективности и безошибочной работе подразделения.
Группа несет ответственность за установление целей совершенствования в рамках подразделения и определение мероприятий, которые позволят группе выполнить поставленные задачи. Руководитель подразделения отвечает за формирование группы по совершенствованию деятельности подразделения. Требуется активное участие в работе группы всех работников подразделения.
Организация заседаний группы. Собрание работников подразделения необходимо организовывать непосредственно на рабочем месте, чтобы можно было исследовать конкретную проблему или без задержки взять выборку определенных единиц продукции. Такие короткие совещания надо проводить регулярно. Правила организации совещаний следующие:
1. Необходимо заранее составить и раздать всем повестку дня совещания.
2. Заседания нужно начинать без опоздания с обсуждения пунктов повестки дня и после ее одобрения, ей надо неукоснительно следовать. За успешное ведение совещания отвечает руководитель подразделения.
3. На заседании начальник должен призывать всех присутствующих к активному участию, это значит, что он должен их опрашивать по тому или иному вопросу. Сам начальник не должен говорить более 25% времени.
4. Участникам группы по очереди следует вести протоколы заседаний. В протоколе следует отражать состояние дел по выработке корректирующих мероприятий, выдвинутые предложения, сроки их реализации. Копии протоколов надо дать как работникам подразделения, так и вышестоящему начальству.











Таблица 5.1
Характеристики групп

Характеристики
Группы по совершенствова-нию деятельности подразделений
Кружки качества
Группы по совершенство-ванию процессов
Целевые группы
Членство
Работники подразделения
Работники подразделения
Отобранные работники смежных подразделений
Работники, отобранные на основе опыта работы
Участие
Обязательное
Добровольное
Обязательное
Обязательное
Влияние руководства
Среднее
Минимальное
Среднее
Сильное;
Выбор проблем
Групповой
Групповой
Групповой
Осуществляется руководством
Срочность решения проблем
Средняя
Малая
Средняя
Большая
Сфера деятельности
В рамках подразделения
В рамках подразделения
Между подразделениями
Между подразделениями
Нахождение решения
Членами группы
Членами группы
Членами группы
Членами группы
Давление сроков
Среднее
Минимальное
Среднее
Высокое
Порядок работы, сроки
Короткие заседания, большие сроки
Короткие заседания, большие сроки
Короткие заседания, большие сроки
Продолжительные сроки, отсутствие других задач
Содействие в работе со стороны организатора
Возможный вариант
Весьма желательно
Никакого
Никакого
Внедрение результатов
Членами группы
Членами группы
Членами группы
Другими лицами

5. Руководитель должен избегать голосования по тому или иному вопросу, при выработке решений о направлениях действий необходимо стремиться к соглашению. Важно, чтобы вся группа поддерживала принимаемые решения и все имели равные возможности влиять на окончательное решение. Рассмотрение проблем, по которым нет единодушия, надо поручить отдельным подгруппам, которые рекомендации на общем собрании.
6. Обсуждаемые вопросы и решаемые проблемы должны быть в рамках компетенции данного подразделениям относиться к разряду оказывающих влияние на конечный результат его работы. Если же проблемы, возникающие в работе подразделения, обусловлены деятельностью других подразделений, руководитель должен без промедления сообщить им об этом.
7. На собрании надо выявить, от чего и от кого зависит деятельность подразделения, в чем смысл его работы и кто является «потребителем» результатов его деятельности, а также как можно измерить и оценить их качество.
8. Руководитель должен дать ясно понять, что участие всех сотрудников в заседании является обязательным и что причины отсутствия должны обсуждаться заранее.
Организация работы групп. Необходимо подготовить начальный этап деятельности группы. Все работники должны иметь соответствующую подготовку, обеспечивающую принятие ими повышенной ответственности. Обычно группа по совершенствованию деятельности подразделения проходит в своем развитии три стадии: 1) осознание и обучение; 2) понимание; 3) решение проблем и принятие решений.
Стадия осознания и обучения охватывает следующие аспекты:
1. Понимание целей организации.
2. Понимание процесса улучшения деятельности.
3. Обоснование стандарта «безошибочная работа» как нормы деятельности.
4. Методы сбора и классификации данных.
5. Методы выявления проблем (метод «мозгового штурма» и другие).
6. Методы анализа проблем (причинно-следственные диаграммы и диаграммы Парето, экспертный групповой анализ реальной ситуации, гистограммы).
7. Документальное представление результатов (графики, таблицы, доклады руководству).
8. Результаты оценки.
9. Контрольные цифры и выборочный контроль.
Стадия понимания. Анализ деятельности подразделения (АДП) — 1 основное средство, которое помогает работникам подразделения понять свою причастность к процессу улучшения его деятельности. Анализ помогает оценить всю деятельность подразделения, определить основные виды работ, а затем подробно рассмотреть каждый из них. При этом Главное внимание уделяется отношениям между поставщиком и потребителем и работам, осуществляемым в рамках самого подразделения.
В результате проведения АДП группой по совершенствованию деятельности подразделения разрабатывается соответствующий документ. АДП опирается на предпосылку, что все подразделения и исполнители получают исходные материалы для своей работы из других источников (поставщиков), обрабатывают их, тем самым, увеличивая их ценность, и передают результаты проделанной работы своим потребителям. Такая концепция предполагает, что каждый работник является потребителем результатов труда другого работника и в свою очередь имеет потребителя, которому передает результаты своего труда. При этом каждый несет ответственность за качество своего труда.
Перед анализом анализа, заполняется специальная форма, в которой указывается назначение деятельности данного подразделения и перечисляются виды выполняемых в нем работ. Руководитель сообщает своим подчиненным о назначении подразделения так, как это понимается вышестоящим руководством, и организует дискуссию по этому вопросу. Часто она заканчивается выдвижением предложений о новых задачах подразделения, которые передаются на рассмотрение вышестоящему руководству. Затем составляется перечень основных работ, выполняемых в подразделении. Он может, например, включать следующие работы:
1. Проведение обследований рынков.
2. Расчет себестоимости издержек производства.
3. Интервью потенциальных работников.
4. Разработка прогнозных оценок.
5. Составление руководства по подготовке продукции к эксплуатации.
6. Разбор рекламаций потребителей.
7. Проектирование испытательного оборудования.
8. Ведение секретной документации.
Основных видов работ должно быть не более десяти. Содержание каждого вида работ рассматривается затем подробно.
Прежде всего, составляется список всех исходных материалов. Разумеется, под материалами следует понимать и собственно материалы, и различного вида информацию, и энергоресурсы. Каждый материал исследуется с точки зрения того, насколько точно установлены требования к нему, как осуществляется обратная связь с «поставщиком». Если нет обратной связи с «поставщиком» или системы установления требований к результатам его работы, то подобные системы должны быть установлены. Подразделение ответственно за понимание «поставщиком» требований к нему. Он должен знать как используются результаты его работы.
Затем подразделение должно четко определить содержание своей деятельности с точки зрения увеличения ценности исходного материала. После этого определяется конечный результат конкретной работы, в какой форме он выражается и кто его «потребитель».
Следующим этапом является установление требований к результатам по каждому виду работ с точки зрения их «потребителя». Это достигается на совместном заседании группы по усовершенствованию деятельности с «потребителями». Именно «потребитель» устанавливает, чего же он ждет от подразделения. Между «потребителями» и «поставщиками» в рамках организации должны существовать тесные рабочие контакты.
Когда требования к результатам работы, а также критерии их оценки установлены, составляется документ, который подписывают и «поставщик» и «потребитель», удостоверяя тем самым, что это совместный документ и что обе стороны согласны с его содержанием. В конце анализа деятельности необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Поддается ли данная деятельность оценке? Если да, каковы критерии оценки? Если нет, каковы причины?
2. Существует ли потребность в совершенствовании деятельности? Если да, каковы сроки составления плана мероприятии по совершенствованию?
3. Сколько часов в неделю занимает выполнение данного вида работы в подразделении, в том числе: а) Сколько всего часов тратится на данную работу? б) Какую часть общего времени занимают превентивные мероприятия? в) Какую часть общего времени занимает оценка результатов работы? г) Какая часть общего времени теряется впустую из-за ошибок?
Результаты анализа должны проверяться каждые полгода и по крайней мере раз в два года следует проводить повторный анализ.
Показатели совершенствования деятельности подразделения. В результате проведения АДП готовится перечень показателей, характеризующих качество работы подразделения. Группа должна отобрать от трех до пяти основных показателей, которые называются «показателями совершенствования». По ним строят графики, которые вывешиваются в каждом подразделении. На каждом графике должны быть показаны данные, полученные, по крайней мере, за шесть месяцев, и заданный уровень качества работы. При достижении контрольных цифр по какому-либо показателю в течение трех месяцев подряд должны быть установлены новые контрольные цифры.
Могут устанавливаться два вида нормативов — уровень качества работ, соответствующий ожиданиям потребителей, и более жесткие контрольные развитию нормативы, именуемые перспективными целями. Такая схема препятствует тенденции к прекращению деятельности по усовершенствованию, как только промежуточная цель достигнута. Показатели должны обновляться и пересматриваться на заседаниях группы.
Стадия решения проблем и принятия решений. Теперь работники организации готовы к наиболее продуктивной стадии работы групп по совершенствованию деятельности подразделений. Группа отбирает перспективные цели как совокупность показателей качества работы подразделения. Затем с помощью методов решения проблем группа разрабатывает план, позволяющий подразделению достичь или даже превзойти эти цели; намечает новые цели совершенствования, и после этого весь цикл начинается с начала.
Каждый раз при решении проблемы группа должна провести оценку повышения качества или снижения издержек. Эта оценка в виде отчета представляется в руководящий совет по улучшению деятельности.
Роль групп по совершенствованию деятельности подразделений. Группа по совершенствованию деятельности подразделения способствует правильному пониманию работниками подразделения их участия в общем деле и подтверждает реальную заинтересованность руководства в процессе улучшения. Другим, более значимым, фактором является воздействие коллектива на результаты деятельности индивидуального исполнителя. Работники подразделения стараются подтянуть тех, кто портит общую картину, повысив тем самым качество и производительность труда. Помимо этого группа по совершенствованию деятельности подразделения позволяет неформальным лидерам коллектива влиять на руководство при установлении заданий, производственных норм и при планировании работ. Вовлекая неформального лидера в процесс улучшения работы, руководство приобретает союзника, который в некоторых случаях может оказывать существенное влияние на работников подразделения.
Выгоды и преимущества: 1) все сотрудники активно участвуют в процессе улучшения работы; 2) работники, определяющие успех процесса, могут поощряться руководством; 3) вырабатываются черты характера, присущие лидеру; 4) разрабатываются методы решения проблем, формируются соответствующие навыки и решаются реальные проблемы; 5) руководитель подразделения сохраняет роль лидера подразделения; 6) у работников подразделения повышается чувство собственного достоинства; 7) работники самостоятельно регулируют деятельность подразделения; 8) система деятельности позволяет разработать реалистичные требования к результатам труда, согласованные с «потребителями» и «поставщиками» и служащие интересам «потребителей»; 9) создается система критериев для оценки основных видов деятельности в рамках подразделения; 10) работники получают возможность увязывать свои цели с целями и задачами подразделения и организации; 11) создается эффективная система передачи на более высокий уровень информации о тех проблемах, которые не могут быть решены в рамках подразделения; 12) улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей.
Недостатки. Главным недостатком групп по совершенствованию деятельности подразделений является то, что проведение заседаний требует приостановки деятельности всего подразделения. Однако, большинство подразделений быстро приспосабливается к данной системе, и уже через два месяца производительность труда начинает превышать прежние уровни.

Кружки качества
Кружок качества — это небольшая группа работников (от 6 до К человек), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с условиями их работы. В большинстве случаев начальник подразделения не является руководителем группы.
Кружки качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются на результатах деятельности работников. Кружок формируется с одобрения руководства для решения конкретной проблемы, выявленной работниками организации. Кружок качества может работать на постоянной основе или распускаться после окончательного решения проблемы.
Члены кружка уполномочены определить проблему, требующую решения, выбрать своего председателя, составить график проведения заседаний и получить разрешение руководства на выполнение работы. Они занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений, дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения! руководства, если это входит в сферу их компетенции.
Для кружков качества характерны следующие основные особенности: 1) заседания кружков проводятся регулярно; 2) кружки основаны на принципе добровольного участия; 3) проблемы, решаемые, в кружках качества, связаны с трудовой деятельностью на данном участке; 4) проблемы выявляются, исследуются и решаются силами членов кружка, после чего ими же проводится оценка полученных результатов; 5) кружок качества распускается после решения данной проблемы.
В Японии движение по организации кружков качества было движением снизу вверх. Оно началось с мастеров и рядовых работников, а не с руководства высшего звена. Это означало медленный рост, но полную поддержку со стороны работников, что явилось одной из причин успеха этого движения.
Координаторы кружков качества, как правило, выбираются для согласования программы по внедрению кружков качества с руководством организации. Они должны:
1. Руководить всей программой по внедрению кружков.
2. Готовить материалы, разъясняющие руководству и работникам преимущества кружков качества.
3. Разрабатывать и реализовать программы подготовки сотрудников для участия в кружках качества.
4. Заинтересовывать работников идеей создания кружков качества.
5. Помогать членам кружков качества в решении проблем.
6. Организовывать при необходимости консультативную помощь кружкам качества.
7. Организовывать специальные курсы обучения для руководителей кружков качества.
8. Проводить первоначальные заседания кружков качества, пока выбранный руководитель не освоится со своим положением.
Вовлечение профсоюзов. Необходимо заручиться поддержкой профсоюзов, прежде чем обращаться к сотрудникам подразделений.
Руководитель кружка качества. Руководитель подразделения или работники подразделения должны выбрать потенциального руководителя кружка, который получает соответствующую подготовку. Подготовка включает следующие вопросы: 1) деятельность кружков качества; 2) организационная структура кружков качества; 3) обучение поведению в рамках небольшой группы; 4) методы решения проблем; 5) методы коллективного управления; 6) межличностные отношения.
Руководитель кружка качества отвечает за: 1) стимулирование участия в деятельности кружка качества; 2) организацию и подготовку повесток для будущих заседаний; 3) оказание помощи координатору в подготовке членов кружка качества; 4) ведение заседаний кружка качества в качестве председателя; 5) подготовку документации, относящейся к заседаниям и деятельности кружка качества.
Заседания кружков качества. Продолжительность заседания кружка качества не должна превышать одного часа. Первые семь — восемь заседаний представляют собой учебные занятия со следующей примерной тематикой:
1. Ознакомление с деятельностью кружков качества.
2. «Мозговой штурм», причинно-следственные диаграммы, другие методы выявления проблем.
3. Гистограммы, графики, контрольные карты.
Представление результатов работы кружка руководству.
Далее в повестках дня заседаний следует уделять особое внимание новым концепциям и анализу проблем:
1. Методы сбора, анализа и представления данных (диаграммы рассеивания, планирование экспериментов, расслоение выборки).
2. Средства регулирования технологических процессов (контрольные карты и выборочный контроль).
3. Групповой анализ реальных ситуаций, карты мнений.
Таким образом, постепенно будут рассмотрены все методы решения проблем, и дальнейшие заседания будут посвящены их анализу и решению. После завершения работы над конкретной проблемой результаты представляются руководству высшего звена. В представлении необходимо дать ответы на следующие вопросы:
1. В чем заключалась проблема?
2. С помощью каких методов проводился анализ проблемы?
3. В чем заключалось решение проблемы?
4. Насколько эффективным можно считать данное решение?
5. Какую экономию оно дает?
Руководство должно регулярно отмечать наиболее отличившиеся кружки.
Кружки качества могут дополнять деятельность группы по улучшению работы, созданной в подразделении. Например, если на собрании группы поднимается вопрос узкого характера, не затрагивающий деятельности всего подразделения, то какой вопрос могут вызваться решить на добровольной основе члены кружка качества.
Преимущества кружков: 1) членами кружка качества становятся только те работники, которые сами хотят заниматься этой деятельностью; в результате этого их не нужно дополнительно стимулировать; 2) обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка; 3) работники рассматривают проблемы, в решении которых они лично заинтересованы; 4) члены кружка качества заинтересованы в проведении своих решений в жизнь; 5) программа деятельности кружка качества помогает преодолеть сопротивления реформам.
Недостатки: 1) в решении проблем не участвуют все работники подразделения; 2) работники подразделения, которые не являются членами кружка качества, могут с недоверием относиться к принятию его предложений.

Группы по совершенствованию процессов
Группа по совершенствованию процесса создается для повышения качества его функционирования и повышения эффективности процесса, охватывающего деятельность нескольких подразделений. В группу совершенствования процесса входят опытные, квалифицированные специалисты из каждого подразделения, участвующего в процессе, и вспомогательных служб. Члены группы и ее председатель назначаются руководством организации.
Деятельность группы ограничивается выполнением конкретного задания, заранее определяемого руководством фирмы. Обычно такое задание рассчитано на длительный промежуток времени.
Как правило, необходимо создавать группу до разработки и освоения процесса, чтобы иметь возможность направить все свои знания и опыт на предотвращение возможных проблем. В целом группа несет ответственность за оптимизацию величины ожидаемой прибыли от процесса и повышение его рентабельности, обеспечение выполнения производственных графиков и сведение к минимуму дефектов продукции.
Выгоды и преимущества: 1) обеспечивается проведение комплексного причинно-следственного анализа; 2) будучи специалистами высокой квалификации, члены группы не требу ют дополнительной подготовки; 3) поскольку группа понимает все характеристики и взаимосвязи процесса, решения, принимаемые группой, могут привести к значительному повышению общей экономической эффективности; 4) создаются связи между функциональными подразделениями, объединенными общими целями; 5) обеспечивается эффективное сокращение отходов производства и затрат; 6) принимая участие в разработке процесса, группа имеет возможность предотвращать возникновение проблем; 7) члены группы знакомятся с общими принципами экономической деятельности организации.
Недостатки: 1) работа в группе отнимает значительную часть времени опытных работников, что часто сказывается на выполнении других; 2) не всегда эффективно используется время работников при рассмотрении проблемы, не требующей участия всех членов группы.

Целевые группы
Целевая группа формируется руководством высшего звена, когда возникает серьезная проблема, требующая немедленного решения, поскольку она может застопорить деятельность организации, привести к остановке предприятия или крупной производственной линии. В группу входят высококвалифицированные специалисты, отбираемые для изучения и решения конкретной проблемы. Как правило, их временно освобождают от основной работы для выполнения обязанностей членов целевой группы.
Целевая группа отвечает за оперативную реализацию решения и разработку плана окончательного решения проблемы. Как правило, руководству высшего звена представляются ежедневные отчеты о ходе работ, и возможные решения открыто обсуждаются с руководством до их окончательной оценки.
Выгоды и преимущества: 1) изучение конкретной проблемы высококвалифицированными специалистами; 2) освобождение членов целевой группы от других обязанностей; 3) оперативное решение проблемы; 4) тесное сотрудничество членов целевой группы работниками фирмы.
Недостатки: 1) очень напряженный график работы; 2) как правило, окончательное решение проводится в жизнь не членами целевой группы.

Деятельность групп
Система критериев. Важнейшим видом деятельности групп является разработка системы критериев для определения приоритетов оценки достигнутых результатов. Качество определяется как удовлетворение требований потребителей. Поэтому важно дать количественную оценку этих требований и зафиксировать их в письменной форме, чтобы работники организации знали, удовлетворяет ли и работа этим требованиям. Определенные количественные критерии оценки должны быть установлены для каждого подразделения и каждого руководителя высшего и среднего звена.
Большинство видов деятельности оценивается по двум основным критериям — производительности и качеству. Производительность, как правило, измеряют путем деления общей добавленной стоимости на общие затраты. Качество при этом оценивают по проценту хороших результатов. О реальном совершенствовании можно говорить при одновременном улучшении показателей производительности и качества или при улучшении одного из показателей, тогда как второй остается без изменений.
Обучение членов групп. Прежде чем обсуждать вопросы обучения членов группы, следует определить, какими же чертами обладают хорошие члены группы и что надо развивать и поощрять в людях.
Черты хороших членов группы:
1. Они хотят понимать смысл работы всей группы, все, что происходит вокруг них, они в состоянии помочь другим.
2. Они хотят знать, что ожидается от работы группы в целом и от их собственного труда.
3. Они хотят принимать участие в постановке целей работы группы и разработке плана по достижению целей.
4. Они с уважением и доверием относятся к остальным членам группы.
5. Они принимают участие в процессе выработки решений.
6. Они готовы разделить успех и неудачу со всеми.
Обучая людей принципам работы в коллективе, невозможно переоценить значение взаимодействия между членами коллектива и взаимного уважения. Если не научить их духу сотрудничества, то все остальное бесполезно.
Методы групповой динамики и решения проблем, которые применяют в работе все четыре типа охарактеризованных выше групп, различаются очень мало. Разной может быть трудность проблем или сложность применяемых методов, но основной подход будет одним и тем же. Поэтому будем рассматривать вместе требования к обучению и подготовке кадров для всех типов групп.
Групповое обучение может включать следующие вопросы:
1. Коллективное взаимодействие, обязанности членов группы — групповая динамика, правила формирования групп.
2. Процесс принятия решений.
3. Количественные критерии.
4. Сбор и анализ данных.
5. Управление технологическим процессом.
6. Методы решения проблем.
7. Планирование экспериментов.
Члены группы должны осознать свою роль в ней. Обычно этому вопросу посвящено часовое занятие, где знакомят с основными правилами. Руководитель группы должен пройти обучение по краткой специальной программе, включающей изучение вопросов групповой динамики и правил формирования групп.
Решение проблем. По существу, решение любой проблемы, устранение дефекта или повышение экономической эффективности на каком-либо участке способствуют положительным сдвигам и являются важным вкладом в дела организации. К сожалению, многие руководители и рядовые работники воздвигают препятствия на своем пути к успеху, которые необходимо устранить. Наиболее типичны следующие препятствия:
1. Нехватка времени.
2. Взваливание ответственности на другого, что заставляет мириться со многими проблемами, которые можно легко решить.
3. Отсутствие моральных стимулов. Руководство должно находить способы поощрять людей, которые помогают решать проблемы и затрачивают время на то, чтобы с самого начала выполнять работу правильно.
4. Отношение к ошибкам как к чему-то само собой разумеющемуся.
5. Непонимание важности проблемы. Каждая работа важна, иначе ее не стоило бы делать.
6. Уверенность в том, что с некоторыми проблемами ничего нельзя поделать.
7. Плохо сбалансированный подход со стороны высшего руководства к решению задач выполнения плана, обеспечения качеств и снижения издержек производства.
8. Поиски виновных. Если руководство больше интересуют поиски виновных, нежели устранение проблем, то улучшения деятельности добиться не удастся.
Предпосылки устранения проблем. Существуют шесть основных предпосылок успешного предотвращения проблем:
1. Правильное понимание важности устранения ошибок со стороны руководства и рядовых работников. Во многих организациям устранение ошибок может снизить издержки более чем на .
2. Стремление к устранению ошибок. Надо воспитать желание не делать ошибок.
3. Обучение методам решения проблем. Люди, работающие на устранением проблем, должны быть компетентными специалистами. Им нужно больше, чем просто осознание наличия проблемы им нужна вся информация, чтобы выработать ряд альтернативных вариантов решения проблемы и выбрать лучший.
4. Анализ причин возникновения проблем. Нужна система, позволяющая получить точное понимание того, почему возникла проблема, на базе анализа симптомов ее проявления.
5. Система отслеживания проблем и оценки эффективности превентивных мер. Важная часть системы предотвращения проблем их отслеживание, наблюдение за действиями, предпринятыми целью устранения проблемы, и оценка их результативности.
6. Признание заслуг. Все участники решения проблемы должны поощряться.
Цикл решения проблемы. При исследовании проблемы нужно пройти пять стадий.
Стадия выбора проблемы. Первая стадия цикла заключается выборе проблемы или возможности улучшения, которая связана с узким местом в производстве или излишними потерями на каком-либо участке. Чтобы начать исследование проблемы, группа должна составить список возможных проблем. Затем надо собрать данные характеризующие важность каждой проблемы. Самый важный шаг в решении проблемы — осознание того, что она есть.
Для выбора первоочередных проблем используется принцип Парето. Согласно этому принципу, «немногочисленные серьезные ошибки» составляют большую часть проблемы. Для анализа часто используют диаграммы Парето.
На диаграмме Парето вертикальные столбцы представляют собой графическое изображение различных проблем, относящихся к деятельности подразделения, к продукции или какой-то ситуации. Обычно диаграммы показывают, что 70—90% ошибок (немногочисленные серьезные ошибки) вызываются только тремя источниками ошибок или брака. Остальные 10—30% проблем — многочисленные мелкие ошибки — должны разрешаться после того, как будут исправлены серьезные ошибки.
Но количество ошибок может оказаться дезориентирующим критерием. Например, загрязнение можно легко устранить, потратив всего лишь по рублю на каждое изделие, но наличие трещины может привести к тому, что деталь стоимостью в 1000 руб. придется выбросить.
Стадия анализа. На следующем этапе проводится тщательный анализ для получения как можно более полной информации о проблеме. Прежде всего следует тщательно проверить достоверность всех собранных данных. После проверки обоснованности данных определяют механизм ошибки. Это может потребовать проведения тщательного исследования дефектного изделия или выполнения экспериментов.
Стадия корректировки. После установления глубинной причины ошибки группа может приступать к разработке плана предотвращения повторного возникновения проблемы. Стадия корректировки состоит из шести этапов:
1. Принятие временных мер, если это возможно.
2. Выработка альтернативных решений.
3. Выбор наилучшего решения. На основе анализа последствий проводят оценку потенциальных решений по следующим позициям: а) стоимость реализации; б) эффективность решения; в) негативные побочные эффекты, если таковые имеют место; г) простота реализации.
4. Разработка плана реализации решения, который должен содержать график реализации с указанием сроков. В плане должны содержаться ответы на следующие вопросы: а) что должно быть сделано? б) кто это будет делать? в) когда и как это будет сделано? г) каковы критерии успешного решения проблемы?
5. Получение одобрения руководства.
6. Реализация плана.
Стадия оценки результатов. Необходимо оценить результаты корректирующих воздействий, чтобы убедиться в эффективности решения проблемы. В противном случае группа должна вернуться к началу стадии-корректировки и разработать альтернативный подход. Если мероприятия окажутся успешными, группа должна готовить итоговый отчет с описанием проблемы, методов, используемых для ее корректировки, достигнутых результатов в области повышения качества, производительности труда и снижения потерь.
Стадия предотвращения проблемы. После решения проблемы груш па при содействии руководящего совета по улучшению деятельности вступает в стадию предотвращения проблемы. Эта конечная дня позволяет добиться глобального решения на основе опыта, приобретенного в процессе решения единичной проблемы. Это самая трудная стадия цикла, имеющая целью изменить систему таким о разом, чтобы навсегда исключить проблемы в будущем.
Совершенствование в рамках подразделения
Поиски совершенства в рамках подразделения осуществляются на двух уровнях:
1. Удовлетворение требований потребителей.
2. Повышение качества работы, выполняемой подразделением.
Удовлетворение требований потребителей — это минимальное условие, без выполнения которого совершенство недостижимо. Эта стадия процесса улучшения включает следующий комплекс работ:
1. Сотрудники подразделения встречаются с потребителями документирования их требований и для согласования критериев позволяющих оценить удовлетворение этих требований подразделением.
2. Сотрудники подразделения встречаются с поставщиками, что бы помочь им в понимании требований подразделения и согласовать методы оценки качества деятельности поставщиков.
3. Подразделение занимается созданием продукции.
4. Подразделение создает систему критериев для оценки качеств деятельности поставщика и деятельности подразделения по созданию продукции.
5. При выявлении ошибок, связанных с деятельностью подразделения, подразделение устраняет источник ошибок.
6. При выявлении ошибок, связанных с деятельностью поставщика, подразделение предоставляет поставщику необходимую информацию для принятия мер по устранению источника ошибок.
7. Потребитель оценивает результаты деятельности подразделения. При выявлении ошибок потребитель снабжает подразделение необходимой информацией, позволяющей подразделению принять меры по устранению источников ошибок.
8. Подразделение принимает меры по устранению источника ошибок; оно также совершенствует свою систему выявления ошибок до того, как результаты его деятельности будут переданы потребителю.
Повышение качества работы. В большинстве случаев подразделению нет смысла возвращаться на первый уровень, поскольку качество результатов деятельности будет опережать требования потребителей, однако это не означает, что мероприятия, реализуемые на первом уровне, можно прекратить. Их необходимо продолжать, чтобы подразделение понимало, каковы итоги его работы в сравнении с ожиданиями потребителей.
Передача информации в подразделения служит ключом к вовлечению отдельных подразделений в деятельность, служащую интересам всей организации в целом, и стимулирует повышение качества и эффективности деятельности подразделений.
В начале каждого рабочего дня или смены должно проводиться краткое совещание руководителей и работников подразделения. На таком совещании руководитель анализирует ту работу, которую предстоит выполнить, и существующие или потенциальные проблемы, связанные с качеством. Работники подразделения также получают информацию об интересующих или касающихся их изменениях, как в организации, так и за ее пределами.
Раз в три месяца или чаще, в случае изменения системы управления или перехода на выпуск нового вида продукции проводятся совещания по вопросам стратегии деловой активности и экономического положения. Такие совещания служат целям информирования служащих и рабочих о состоянии дел в организации и о сложных задачах, которые встанут перед ней в будущем.




















<< Предыдущая

стр. 5
(из 16 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>