<< Предыдущая

стр. 7
(из 16 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

2. Отдел разработки испытательного оборудования, который обеспечивает реализацию конкретных работ по сертификации и представляет службе обеспечения качества план и полученные данные.
Если работы выполняются службой обеспечения качества, то будет реализована типичная программа сертификации.
Преимущества отдела разработки испытательного оборудования, если на него будет возложена часть деятельности по сертификации, состоят в том, что трудозатраты, необходимые для завершения paбот по сертификации, сократятся в 2—3 раза в силу компетентности персонала отдела. Кроме того, разработчик будет нести всю ответственность за испытание оборудования.
Недостаток заключается в том, что этот процесс может не предусматривать проведения необходимого числа проверок. Однако это не имеет большого значения, поскольку служба обеспечения качества все равно проверит деятельность отдела разработки испытательного оборудования, представленный им план оценки и результаты оценки.

Аттестация процессов
Аттестация. Процесс считается аттестованным при проведении всех необходимых процедур, наличии документации, программ обучения и подготовки кадров, методик проведения измерений, контрольного и измерительного оборудования и программ обеспечения ритмичности производственного процесса, являющихся гарантией того, что процесс может производить продукцию высокого качества даже в предельно напряженном рабочем режиме. При такой подготовке проектирование изделия и процесса можно считать завершенным.
Однако это не означает, что процесс достиг оптимального уровня или исключает возможность сбоев. Одним из наиболее эффективных средств, обеспечивающих переход организации от ориентации на контроль к концепции предупреждения ошибок, является систематическая аттестация процессов.
Сложность проведения аттестации зависит от сложности самого процесса. Для получения наиболее полного представления рассмотрим, что требуется для аттестации сложного процесса производства нового химического материала. Обычный производственный цикл процесса включает три этапа:
1. Для проверки теории или концепции в экспериментальных лабораториях производятся опытные образцы на сложном лабораторном оборудовании.
2. Для производства опытных партий продукции и оценки ее качества создается экспериментальная производственная линия.
3. Для производства продукции, предназначенной для потребителя, создается производственная линия, на ней производится одна или несколько пробных (установочных) партий.
План аттестации. Аттестация проводится в два этапа:
1. Сертификация производственной операции или единицы оборудования. При достижении приемлемого уровня, подтверждающего способность производственной операции или оборудования производить продукцию в соответствии с требованиями технической документации, они получают сертификат.
2. Аттестация предусматривает определение приемлемого качества функционирования всего процесса, включающего различные операции, каждая из которых уже прошла этап сертификации. Для аттестации процесса необходимо сертифицировать все операции и все виды используемого оборудования. Кроме того, необходимо убедиться, что процесс позволяет производить продукцию высокого качества, отвечающую требованиям потребителей
Ответственность за проведение аттестации процесса обычно возлагается на службу обеспечения качества.
Ответственность же за аттестацию процесса возлагается на группу по усовершенствованию процессов. Проверка, проводимая этой группой, может включать четыре отдельных этапа:
1 . Оценивается процесс на стадии разработки. На этом этапе важно установить основные точки контроля, организовать сбор соответствующей информации и изучить возможности производства.
2. Анализ экспериментального процесса, рассчитанного на опытное производство изделия и разработку технической документации. Основными целями этапа являются: а) характеристика оборудования и процессов, используемых для производства продукции, подвергаемой оценке; б) обеспечение условий для оценки процесса и технических параметров продукции; в) создание базы данных для производственного процесса; г) обеспечение готовности процесса к переходу от опытно-конструкторских работ к регулярному производству; д) обеспечение методов оценки технологических возможностей и соблюдения графика производства.
3. Проведение оценки нового процесса на предмет его соответствия требованиям потребителя и фирмы. В большинстве случаев на этом этапе проверяется производственная линия, имеющая ограниченные возможности по производству продукции, отгружаемой потребителю. После создания этой линии происходит расширение процесса, в результате чего производство получает дополнительное оборудование и автоматизируется. На этом этапе развития выпускается достаточное количество продукции, позволяющее оценить в результате проверки возможностей процесса пределы установленных требований к оборудованию и изменения в характеристиках сырья и исходных материалов.
4. Контроль процесса и возможности серийного производства продукции, отвечающей требованиям потребителей.
Виды деятельности по аттестации. Три следующих основных вида деятельности обычно являются составной частью аттестации: 1) сертификация каждой операции процесса; 2) разработка пробных партий; 3) независимая проверка процесса.
Сертификация операции. Этот вид деятельности распространяется на четыре составляющие каждой операции:
1. Документация обеспечивает сотрудника необходимой информацией и ранее накопленными знаниями, с помощью которых он выполняет порученную ему работу. Важной представляется легкость понимания документации.
2. Испытательное и технологическое оборудование оказывает значительное влияние на качество и производительность труда. Сертификация оборудования позволяет определить его способность выполнять данную операцию и находиться в работоспособном состоянии.
3. Требования к операции. На этом этапе сертификации вспомогательные системы каждой операции оцениваются на соответствие.
4. Приемлемость получаемых результатов. Первые три составляющие деятельности по сертификации достигли такого уровня, что приемлемость полученных результатов может быть гарантирована на постоянной основе. Теперь проводится оценка достигнутых результатов.
Пробные партии. После сертификации каждой операции следует обработка пробных партий, предусматривающая оценку эффективности технологического процесса с учетом определения его непрерывности, результативности и предела объемов выпускаемой продукции. Обычно в течение нескольких недель проводится эксперимент. В течение одной из этих недель определяются производительность и пропускная способность оборудования. Не менее нескольких партий проходят через все технологические операции.
Независимая проверка процесса. Этот этап предусматривает проведение детальной проверки. В состав группы проверки, возглавляемой председателем группы по усовершенствованию процесса, входят, например, представители конструкторского бюро, технологического отдела, отдела обеспечения качества продукции и отдела сбыта, не имеющие прямого отношения к процессу. Эта группа оценивает состояние процесса и выясняет следующее:
1. Можно ли проверить технологичность изделия и стабильность процесса?
2. Правильно ли понимается назначение процесса и есть ли на него вся необходимая документация?
3. Учтены и устранены ли в проекте проблемы, характерные для предыдущих проектов?
4. Предусматривает ли документация на новую продукцию повышение ее надежности и качества по сравнению с ранее производимой продукцией?
5. Реален ли график выполнения производственной программы и предусмотрено ли выделение средств на оборудование от всех обеспечивающих подразделений?
6. Имеются ли серьезные проблемы технического характера, препятствующие выполнению программы или применению технологий?
7. Проведены ли сертификация и аттестация в соответствии с предъявляемыми требованиями и были ли выявлены все существенные проблемы?
8. Эффективно ли функционирует система измерений и обратной связи?
Отвечает ли конечное изделие требованиям потребителей?
После проведения оценки члены группы проверки организуют, совместное заседание с группой по усовершенствованию процесса, на котором они докладывают о полученных результатах. Эти результаты документально оформляются в отчете, который готовит группа проверки. После этого группа по усовершенствованию процесса определяет корректирующие меры, обеспечивающие решение проблемы, изложенные в отчете.
Материально-техническое обеспечение по принципу «точно вовремя». При надежном функционировании статистического контроля процесса и повышении качества продукции поставщиков можно постепенно сокращать запасы материалов и комплектующих изделий и переходить на создание запасов по принципу «точно вовремя»; Преимущества этого принципа очевидны, поскольку он дает возможность сократить:
1. Входной контроль.
2. Расходы на хранение товарно-материальных запасов.
3. Размер складских помещений.
4. Время цикла движения запасов.
Применению принципа «точно вовремя» должно предшествовать решение следующих задач:
1. Время на подготовительно-заключительные операции должно быть сокращено до минимума.
2. Должна быть создана система измерения в процессе производства, обеспечивающая выявление дефектной продукции сразу же в месте входа.
3. Производственное оборудование должно быть размещено так, чтобы минимизировать путь движения запасов между производственными операциями.
4. Время на выполнение технологических операций должно обеспечивать непрерывный рабочий поток в течение всего процесса.
5. Поставщики должны поставлять комплектующие изделия высокого качества в установленные графиком сроки.
6. При поставках продукции неудовлетворительного качества c поставщиками необходимо заключать заблаговременно новые контракты, устанавливающие жесткие требования по качеству и срокам поставки.
Чтобы подобная система начала действовать, группа по совершенствованию процесса должна отобрать небольшое число самых надежных комплектующих изделий, отработать систему применительно к ним и затем расширить ее по мере совершенствования процесса и повышения качества продукции, получаемой от доставщика. Ни одна деталь поставщика без 100%-ной надежности, подтвержденной в процессе поставки нескольких десятков партий, не может быть использована в рамках системы «точно вовремя».

Деятельность групп по совершенствованию процессов
Непрерывное совершенствование. Группа по усовершенствованию процесса координирует и контролирует решение проблем, а не определяет способы их решения. Целями заседаний групп обычно являются определение проблемы и назначение соответствующего подразделения для ее анализа и представления выводов на рассмотрение группы по совершенствованию процесса. Такая организация позволяет группе работать параллельно над рядом проблем без привлечения других сотрудников. Группа по совершенствованию процесса выявляет каждую проблему и следит за ходом ее решения.
Другим важным направлением деятельности группы по совершенствованию процесса является принятие мер, содействующих общему положительному влиянию на процесс всех изменений, предложенных для включения в него. Все предложения по включению изменений в процесс представляются на рассмотрение группы по совершенствованию процесса. Они подкрепляются соответствующими данными, обосновывающими целесообразность осуществления изменений, которые позволят повысить качество, производительность. Это зачастую требует проведения контрольного эксперимента, обеспечивающего получение необходимых данных. Группа по совершенствованию процесса должна утвердить программу эксперимента, целью которого является подтверждение эффективного воздействия изменений на весь процесс.
Разработка технологии процесса. Вся деятельности групп по совершенствованию процесса предусматривает привлечение менеджеров и ведущих специалистов из подразделений, обеспечивающих производство, к использованию технологических методов для усовершенствования систем, с функционированием которых связана их постоянная работа. Для этого необходимо:
1. Определить требования потребителей.
2. Определить источники входной информации и материалов и требования к ним.
3. Составить документацию на проводимые работы и их последовательность.
4. Определить методы измерений и установления обратной связи.
5. Провести аттестацию процесса.
6. Оптимизировать процесс.
Отчетность. Поскольку группа по совершенствованию процесс рассматривает серьезные и сложные проблемы, ход их решения должен фиксироваться в специальном журнале или файле. Система, предусматривающая контроль за ходом решения серьезных проблем, в которой указана фамилия лица, ответственного за проведение корректирующих воздействий, позволяет зачастую сократить продолжительность их цикла на 50%. База данных должна включать еле дующую информацию:
1. Описание проблемы, способы ее выявления.
2. Основную причину возникновения проблемы.
3. Календарный план работ.
4. Ответственных за проведение корректирующих воздействий сроки их проведения.
5. Предполагаемый эффект.
6. Реальный эффект.
7. Изменения процедур контроля.
8. Предполагаемую экономию.
9. Другие области корректирующих воздействий.
Группа по совершенствованию процесса представляет руководству отчет о степени эффективности и результативности функционирования процесса. Требования, предъявляемые к отчетности, висят от сложности процесса. Они могут быть как простыми, так чрезвычайно сложными. Можно рассмотреть процедуру отчетности на примере изделия для внешнего потребителя.
1. На всех заседаниях группы по совершенствованию процесс должны вестись протоколы.
2. Необходимо вести журнал или файл регистрации проблем.
3. Необходимо проводить короткие еженедельные заседания с участием высшего руководителя, на которых должны обсуждаться основные вопросы и мероприятия, запланированные к проведению на этой неделе.
4. Должны быть подготовлены еженедельные отчеты об объеме выпущенной продукции, позволяющие определить новые проблемы и оценить эффективность ранее проведенных корректирующих воздействий.
5. Должны быть подготовлены ежемесячные отчеты, включающие итоги обсуждения вопросов с руководством высшего звена имевшего место во время официального заседания с участием группы по усовершенствованию процесса.
6. Для документального оформления результатов деятельности группы по совершенствованию процесса необходимо пользоваться специально составленными бланками.
Отчеты по совершенствованию процесса и проведение заседаний позволяют сосредоточить внимание организации на первоочередных проблемах. Это означает, что основная часть заседаний и отчетов должна быть посвящена обсуждению тех вопросов, которые не решаются в запланированные сроки, и не более 25% повестки дня заседания можно выделить на обсуждение хода работ.
Составление ежемесячного отчета, представляемого руководству, является сложной задачей. Структура отчета должна быть разработана с учетом точки зрения руководителя. Можно предложить следующую структуру отчета:
1. Общая часть, а. Основные проблемы и корректирующие воздействия для их решения. б. Неконтролируемые элементы процесса, требующие принятия мер со стороны вышестоящего руководства. в. Сравнение общих потерь от производства продукции неудовлетворительного качества со средним показателем за последние месяцы.
2. Оценка качества работы заказчиком.
3. Краткая информация о производительности процесса, включая данные об общем объеме продукции и ее доле, изготовленной качественно с первого раза.
4. Графики, иллюстрирующие тенденции совершенствования процесса.
5. Оценка качества исходных материалов.
6. Потери от производства продукции неудовлетворительного качества.

Функционирование системы обеспечения качества
Новая система организации обеспечения качества. Результатом распространения деятельности по обеспечению качества на различные подразделения является образование новой системы организации обеспечения качества, включающей четыре основных элемента:
1. Анализ надежности и ремонтопригодности.
2. Обеспечение качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг.
3. Лаборатории проверки качества.
4. Обеспечение качества функционирования систем.
Из области деятельности службы обеспечения качества следует исключить те виды работ, которые могут быть выполнены более эффективно другими подразделениями. Высвобожденные средства следует использовать для создания новой системы организации обеспечения качества.
Анализ надежности и ремонтопригодности. Группа анализа надежности и ремонтопригодности является основным связующим звеном с заказчиком. Главной задачей этой службы является разработка системы, позволяющей прогнозировать показатели продукции и их эксплуатационные характеристики, а также определять степсу удовлетворения требований потребителя. Служба анализа надежности и ремонтопригодности несет ответственность за:
1. Прогнозирование надежности.
2. Прогнозирование ремонтопригодности и обеспечение запасными частями.
3. Представление предложений по изменению конструкции изделия и методам повышения эксплуатационной надежности.
4. Проведение опросов среди потребителей.
5. Рассмотрение претензий потребителей.
6. Представление отчетов руководству о степени удовлетворения потребителей и качества выпускаемой продукции.
Обеспечение качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Группа обеспечения качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг включает специалистов в области качества и инспекторов службы обеспечения качества. Основной задачей этой службы является поддержка функционирования процесса, результатом которого является удовлетворение требований потребителей в выпускаемой продукции или предоставляемых услугах. Для решения задачи служба обеспечения качества несет ответственность за:
1. Проведение оценки проекта изделия на базе независимых оценок его технических характеристик в лабораторных условиях.
2. Аттестация процесса на базе проверки соответствия оборудования, документации на процесс, технологии и подготовки работников, участвующих в производстве.
3. Обеспечение взаимосвязи качества продукции, предоставляемой поставщиками и выпускаемой на предприятии.
4. Создание системы, обеспечивающей проведение контроля необходимых измерений с целью представления руководству информации о тенденциях изменения качества и необходимости проведения корректирующих воздействий в конкретных областях.
Лаборатории проверки качества выполняют вспомогательную работу в рамках обеспечения качества. Например, в промышленности обычно необходимы следующие лаборатории: контрольно-измерительная, анализа материалов, анализа причин отказов, проверки инструментов и приборов, испытания деталей и изделий.

Обеспечение качества функционирования систем управления
Обеспечение качества функционирования систем. Ранее организационная структура обеспечения качества претерпевала незначительные изменения, в результате которых выделялись подразделения занимающиеся оценкой деятельности других подразделений и невыполняющие самостоятельно никакой задачи. Однако деятельность по обеспечению качества функционирования систем начинает ставить новые задачи, выполнение которых требует решения всех проблем организации.
Основной задачей соответствующей службы является управление системами, которые контролируют весь трудовой процесс на предприятии или в организации.
Цель группы обеспечения качества функционирования систем — подтверждение того, что в организации система управления действует эффективно, а отдельные отклонения носят случайный характер и своевременно устраняются. В рамках выполнения этой задачи служба обеспечения качества функционирования систем несет ответственность за:
1. Наличие эффективно действующих органов управления.
2. Проведение контроля за соблюдением установленных методов управления.
3. Проведение анализа требований, регламентирующих управление в организации.
4. Организацию проведения корректирующих мероприятий в соответствии с планами и выполнение решений по устранению выявленных недостатков.
5. Выявление неудовлетворительных или слишком бюрократических процедур.
6. Координацию проведения самооценки и контроля качества программ, ответственность за выполнение которых возложена на руководителей низшего звена.
7. Координацию программ, обеспечивающих проведение анализа деятельности различных отделов.
8. Разработку и координацию программ обучения персонала, действующего в рамках различных систем.
9. Анализ соответствия систем и органов управления требованиям, установленным регулирующими ведомствами.
Характеристика эффективной системы управления. Основную ответственность за функционирование систем управления несет среднее звено руководства, функции которого позволяют ему определить эффективность системы и выявить имеющиеся недостатки. В связи с этим на руководителей среднего звена возлагается ответственность за функционирование систем, действующих в организации. При проведении проверки в рамках обеспечения качества функционирования систем особое внимание обращается на:
1. Задачи, стоящие перед конкретной системой, ее производственные цели и основные элементы.
2. Функционирование систем, с точки зрения способности к прогнозированию и выявлению всевозможных отклонений заблаговременно, предупреждая таким образом расходы на их устранение.
3. Наличие документации на все основные виды деятельности, включая программы обучения по системам управления.
4. Наличие точек контроля по всем основным видам деятельности, распространение управления непосредственно на выполняем производственную задачу, охват ключевых областей, включая компьютерные системы, безопасность, обучение и подготовку кадре межфункциональные связи.
5. Способность систем к соизмерению и устранению расхождений в отчетных документах.
6. Способность систем обеспечивать выполнение установление графиком сроков и представлять руководству планы проведения корректирующих воздействий в случае их несоблюдения.
7. Функционирование систем с точки зрения способности к предупреждению обмана, воровства и обеспечения конфиденциальности информации.
8. Наличие документации на систему обеспечения контроля в организации, соблюдение требований этой документации с целью установления контроля над возникающими проблемами и выявлен недостающих органов управления.
Деятельность группы обеспечения качества функционирования систем управления. Группа обеспечения качества функционирования систем управления является по своему составу немногочисленной, поскольку она не несет ответственность за всю систему на прё приятии, а только обеспечивает управление системой и оценивает степень ее эффективности. Кроме того, системы изменяются нечасто. Основными задачами службы обеспечения качества функционирования систем являются:
1. Проведение проверки системы, распространяющейся на несколько видов деятельности.
2. Проведение проверок в рамках отделов.
3. Координация программ проведения самооценки.
4. Обеспечение обучения и подготовки кадров в области управления системами.
5. Представление рекомендаций руководству по проблемам yправления системами.
Проверка системы предусматривает проведение оценки эффективности конкретного вида деятельности, связанной с достоверностью полученных данных, производственным контролем, осуществлением контроля за отбракованным материалом, процессом найма на работу, безопасностью и другими сторонами деятельности. Такая проверка распространяется на все стороны деятельности и является дорогостоящим и трудоемким процессом, однако полученные результаты имеют важное значение для успешной деятельности организации.
Подобные глубокие и всесторонние анализы необходимо проводить часто. Это, в первую очередь, определение соответствия системы цели ее существования. При этом возможно, окажется, что какая-то система требует замены или просто не нужна. Проверки системы имеют исключительно важное значение, поскольку с их помощью оценивается эффективность механизмов, от которых зависит успешная деятельность всей организации. Они также являются основой для проведения проверок в рамках подразделений.
Началу выполнения программы проверки предшествуют составление перечня ключевых систем и определение первоочередности каждого вида деятельности в зависимости от его значимости для организации и вероятности изменений. Затем по каждой ключевой системе разрабатывается график проверки.
Успешное выполнение проверки системы зависит в значительной степени от данных, которыми располагает руководство высшего звена. Руководство должно рассматривать каждое отклонение со всей серьезностью, поскольку даже незначительные отклонения являются симптомами опасной болезни.
Проведение проверки в рамках подразделений. В большинстве организаций, фирм ежегодное проведение проверок в рамках каждого подразделения нецелесообразно. Служба обеспечения качества функционирования систем может выбрать одно конкретное подразделение для проверки один раз в год. Этого вполне достаточно для определения его соответствия предъявляемым требованиям. При выборе подразделения в первую очередь проверяются подразделения, в которых недавно произошла смена руководства или наблюдается приток новых сотрудников, поскольку эти области являются потенциально проблемными.
При проведении проверок в рамках подразделения анализируется вся его деятельность. Рассматривается степень соблюдения подразделением установленных процедур и анализируются методы управления на предмет их эффективного функционирования. Проверка обычно начинается с изучения основной задачи подразделения, регистрации анализа его деятельности и контрольного перечня самооценки руководителя. Затем проверка распространяется на всю систему управления, функционирующую в рамках подразделения. Проверяющие анализируют производительность, обсуждают с сотрудниками методы управления и используемые процедуры, а также лично оценивают соответствие деятельности отдела установленным системам. Проверяющие встречаются с потребителями продукции этого подразделения с целью определения ее соответствия их требованиям.
На основе такой оценки подготавливается отчет, содержащий как положительные, так и отрицательные результаты проверки, чет обсуждается с руководителем подразделения для устранения недоразумений. Затем отчет рассматривается вышестоящим руководителем, который его анализирует на предмет эффективного использования полученных результатов и разрабатывает план корректирующих воздействий, который представляется высшему руководителю и службе обеспечения качества функционирования систем.
Координация программ проведения самооценки. Группа обеспечения качества функционирования систем координирует выполнение программ проведения самоаттестации. Специалисты этой служб проверяют и утверждают контрольный перечень вопросов самооценки, поскольку они могут без труда определить отсутствующие методы управления и дать беспристрастное заключение по применяем критериям. Они составляют перечень отклонений, который позволяет им выяснить хронические проблемы и определить необходимые корректирующие мероприятия.
Обеспечение обучения и подготовки кадров в области систем управления. Группа обеспечения качества функционирования систем управления разрабатывает с участием руководства программы обучения и подготовки кадров. Такие программы рассчитаны на понимание руководителями и сотрудниками не только важности используемых систем, но и необходимости соблюдения предъявляемых ил требований. Особое внимание обращается на возможность устаревания систем и появления неудобств, связанных с их функционированием. В таких случаях система подлежит замене.



Глава 8.

Привлечение поставщиков к процессу
совершенствования деятельности

Контрактное взаимодействие с поставщиками
Конкуренция поставщиков. В течение долгого времени предприятия в развитых странах ориентировались в своей деятельности на увеличение количества поставщиков. Преимущества такого подхода основывались на конкуренции поставщиков, обеспечивающей успех на переговорах по определению цен и условий поставки. Наличие большого количества поставщиков дает возможность выбора в том случае, если один из них испытывает трудности, связанные с условиями поставки, качеством продукции. Кроме того, это позволяет решать задачи увеличения объемов производства, не предусмотренные текущим производственным планом.
Сокращение количества поставщиков. Преимущества большого количества поставщиков обходятся неоправданно дорого. Число сотрудников, занимающихся размещением и отслеживанием заказов, и число допускаемых ошибок находятся в прямой зависимости от количества поставщиков.
Но, самое главное, необходимость сокращения количества поставщиков обусловлена следующим обстоятельством. Если предприятие ориентируется на производство продукции высокого качества, оно предъявляет к поставщикам столь высокие требования, что вынуждена ограничивать их число из-за недостаточного количества специалистов в области качества, занимающихся вопросами поставок. Это особенно характерно для производств с новейшей технологией, приобретающих сложные комплектующие изделия, а также сферы наукоемких услуг.
Как следует работать в новых условиях производства, обеспечивающих выпуск продукции исключительно высокого качества? Характерной тенденцией является отказ предприятий от ужесточенного входного контроля, и переход к другим путям обеспечения приемлемости закупаемых материалов и деталей.
Входной контроль не может обеспечить качество по ряду причин:
1. При больших объемах производства входной контроль каждой детали часто невозможен с экономической точки зрения.
2. Сплошной контроль не обеспечивает годность всех проконтролированных деталей из-за ошибок и погрешностей самого контроля.
3. Во многих случаях качество возможно проверить только путем испытаний, после которых продукт уже нельзя использовать.
Постоянный рост требований к качеству ориентирует на необходимость непрерывного управления процессами производства продукции поставщиками. Поставщики должны быть способны производить изделия удовлетворительного качества, управлять качеством, исключая возможность производства продукции, не соответствующей установленным требованиям. Это определяет необходимость активных партнерских взаимоотношений поставщиков и потребителей на весь период сотрудничества.
Долгосрочные контракты. При необходимости производства продукции высокого качества в течение продолжительного периода времени поставщик и потребитель заинтересованы в заключении долгосрочных контрактов. Потребность поставщика в заключении таких контрактов очевидна. Для обеспечения производства продукции высокого качества поставщик должен, сделать весьма значительные капиталовложения.
Поставщики не должны жалеть средств на создание современной системы управления качеством. Иными словами, предприятия — производители продукции производственно-технического назначения, которые являются вашими поставщиками, должны управлять процессами, связанными с производством поставляемой вам продукции ничуть не хуже, чем это делаете вы. Цель долгосрочных контрактов с поставщиками — создание сквозного управляемого процесса производства на вашем предприятии и предприятии, которое поставляет вам материалы и комплектующие изделия.
Расход времени и усилий на создание системы управления качеством должен предопределяться твердой уверенностью поставщика в том, что конкретная производственная программа рассчитана на достаточно продолжительный период. Нередки случаи, когда поставщики, работающие совместно с заказчиком над разработкой производственного процесса, не могут впоследствии противостоять конкуренту, который не понес таких значительных издержек на разработку на первоначальном этапе. Во избежание подобной ситуации необходимо заключать тщательно продуманные долгосрочные контракты, обеспечивающие защиту интересов как поставщика, так и заказчика. Заключению таких контрактов должны предшествовать юридические консультации. В некоторых конфликтных ситуациях заключение долгосрочных контрактов может быть нежелательным.
Но иногда может казаться, что заключение долгосрочных контрактов сулит выгоду поставщику и является сдерживающим фактором для заказчика. Нельзя не согласиться, что долгосрочные контракты исключают возможность проведения свободных постоянных переговоров, однако при их заключении заказчик также имеет определенные преимущества. На многих предприятиях отделы материально-технического снабжения разработали условия, обеспечивающие автоматическое снижение цен или проведение повторных переговоров в рамках долгосрочных контрактов. В заключаемых в настоящее время контрактах предусматриваются положения, ориентирующие на постоянный поиск возможностей снижения себестоимости продукции, что сулит равнозначную выгоду, как для поставщика, так и для заказчика.
Долгосрочные контракты позволяют заказчику экономить средства на проведении повторных переговоров, переоснащении; переобучении сотрудников. Заключение таких контрактов также предоставляет заказчику возможность участвовать в разработке нового изделия на ранних этапах его проектирования. Это позволяет заказчику ознакомиться с возможностями и опытом поставщиков и своевременно включить необходимые изменения в проект, а также дает возможность поставщику своевременно узнать о требованиях, предъявляемых к конечному производственному процессу, и начать вовремя работу над реализаций заказов, обеспечивая, таким образом, сокращение сроков производства нового изделия.
Разработка и защита проектов. Заказчики, привлекающие поставщиков к участию в современном пересмотре конструкций изделий, работе над проектами создания новых продуктов, имеют значительную экономию средств. Это является результатом многочисленных тесных технических контактов, в процессе которых рассматриваются и анализируются многие идеи. В определенных случаях в период этих контактов поставщику приходится создавать новую технологию предполагаемого к поставке продукта, что требует от него значительных расходов. В таких случаях целесообразным является заключение контракта на разработку этой технологии.
Следует отметить случаи, когда поставщики стремятся участвовать в разработке новых продуктов, ведущейся заказчиком, не вкладывая при этом никаких средств и надеясь на долгосрочный контракт. Однако подобная политика недобросовестна и обречена на провал.
Обеспечение информационной безопасности представляет собой другую причину, обусловливающую необходимость своевременного привлечения поставщика к созданию нового продукта на основе официально оформленного контракта. Совместной работе над проектом должно предшествовать заключение тщательно сформулированных протоколов о неразглашении информации. Заказчик должен подписать аналогичные протоколы, обеспечивающие защиту интересов поставщика.
Важно закрепление контрактным обязательством права заказчика на результаты проекта. В этом же контракте следует указать, что успешное завершение проекта и даже контракт на экспериментальную разработку не являются гарантией того, что с поставщиком будет заключен долгосрочный контракт на производстве продукции.
За заказчиком остается право на предложение о заключении контракта на производство с учетом конкуренции других поставщиков, а за поставщиком сохраняются преимущества, выражающиеся в боле глубоком знании проекта и более тесном сотрудничестве с ответственными сотрудниками заказчика.

Обучение и поощрение поставщиков
Семинары для поставщиков. Требования могут относиться к свойствам и качествам, которые обеспечиваются процессом производства и трудно поддаются контролю, включать стоимость деталей, предполагаемые сроки поставки, упаковку, методы обеспечения разрешения возникающих проблем.
Семинары для поставщиков обеспечивают предоставление информации дополнительно ко всей технической документации, ее держащейся в технических условиях, а также требованиях, установленных контрактными обязательствами и заказами на поставку. Значимость этой документации велика, но ее наличия в настоящее время недостаточно. Проведение семинаров для поставщиков позволяет организовывать встречи представителей заказчика и поставщик на постоянной основе. Целесообразно и проведение семинаров участием различных поставщиков. Вопросы и проблемы, возникающие у различных поставщиков и обсуждаемые в ходе открытой дискуссии, рассматриваются более эффективно при коллективном участии.
Содержание семинаров должно отражать всю важную деловую техническую информацию, которая недостаточно четко отражена в контрактах и инженерных расчетах. В повестку дня семинаров мог быть включены вопросы, связанные с изменением торговых условий или производственных планов, новыми техническими условиями, достижениями в методах измерения, изменением принципов контроля входного материала или методов управления запасами, новыми принципами контроля производственного процесса и успешной деятельности поставщиков. Обсуждение подобных вопросов имеет большое значение для укрепления взаимоотношений заказчика и поставщика, поскольку лишь некоторые из них полностью отражаются в документах, устанавливающих права и обязанности заказчика и поставщика.
Проведение семинаров. Частота проведения семинаров зависит от сложности и динамики используемых технологий. Семинары не должны проводиться в одном и том же месте. Приглашение поставщиков на предприятие заказчика позволяет им увидеть производственную линию и ознакомиться с условиями, в которых эксплуатируются изготовленные ими комплектующие изделия. Это обычно способствует лучшему пониманию требований заказчика. Кроме того, при проведении семинаров на предприятии заказчика поставщикам предоставляется возможность познакомиться ближе практически со всеми сотрудниками заказчика независимо от занимаемых ими должностей.
Организация семинаров вдали от предприятий-поставщиков исключает возможность участия в таких семинарах всех желающих. В связи с этим семинары рекомендуется периодически проводить там, где сосредоточено несколько предприятий потенциальных поставщиков. Визиты на предприятия поставщиков позволят заказчику ознакомиться с их условиями работы. Однако наиболее эффективным решением является попеременное проведение семинаров на предприятиях заказчика и поставщиков.
Поощрительные программы для поставщиков. Различаются два вида программ: положительные — это премии и негативные — штрафы.
Премии. Некоторые заказчики стремятся заплатить полную цену за поставки продукции, в которой есть небольшое количества некачественных изделий, и выплачивают премии по мере сокращения доли дефектных изделий. Такой подход имеет серьезный недостаток. Заключение контрактов, предусматривающих выплату полной цены за поставку продукции с дефектами является нарушением обязательства по выпуску качественной продукции. Идея о возможности производства некачественной продукции имеет еще более отрицательный эффект, поскольку является гарантией того, что качество вообще не будет обеспечено.
Штрафы. Программы штрафов обычно действуют в соответствии со скользящей шкалой скидок на цену единицы товара, если качество продукции, поставленной заказчику, не отвечает установленным требованиям. Большинство контрактов, предусматривающих выплату штрафов, ориентируется на принципы обеспечения бездефектности, что требует оплаты 'только поставок полностью бездефектной продукции.
Некоторые жесткие положения контрактных обязательств предусматривают не только скидку с цены, но и оплату всех последующих убытков, включая неполученную прибыль. Вполне обычным является представление заказчиком счетов к оплате таких прямых затрат, как затраты на переделку и транспортные расходы, связанные с возвратом дефектной продукции.
В настоящее время, однако, разработаны положения, обязывающие поставщиков выплачивать огромные суммы в том случае, если дефектная продукция явилась причиной серьезных проблем для заказчика. Положениями предусматриваются остановка производственной линии, исключение из производственного процесса ненадежного оборудования, переоборудование производства, повторно проведение испытаний, устранение неисправностей, возврат продукции и выставление исков о юридической ответственности за качество выпускаемой продукции.
Проблемы страхования. Мелкие поставщики в связи с проблемами качества могут оказаться перед необходимостью получения страховки от подобных исков. В противном случае, они будут разорены. Такая ситуация повлекла за собой решение новых задач в сфер страхового дела.
Страховая фирма должна быть абсолютно уверена в том, что она страхует обоснованные риски поставщика, базирующиеся на тщательной оценке производственных возможностей, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества в течение продолжительного времени. Удостоверившись в том, что поставщик имеет надежную систему управления, страховая фирма периодически проверяет поставщика, что является для заказчика беспристрастным заключением о состоянии производственных возможностей поставщика. Кроме того, страховая фирма предлагает поставщику внушительные премии при повышении характеристик и возможностей производственного процесса.
Решение проблем с помощью поощрительных контрактов. Ряд проблем, связанных с заключением поощрительных контрактов, уже рассматривались выше. Одна из таких проблем возникает при заключении контрактов, предусматривающих штрафные санкции, если контрактные обязательства не выполняются и не соблюдаются, может явиться основным препятствием на пути развития деловых взаимоотношений заказчика и поставщика.
Возникновение многих проблем зависит от уровня контроля, необходимого для выполнения контрактов. Но решить большинство проблем такой подход позволяет. При выпуске продукции высокого качества заказчики требуют обычно от поставщиков предоставления детально подготовленной документации, описывающей производственный процесс и систему управления.
Такая документация включает информацию:
1. О подготовке и обучении персонала.
2. О первоначальном этапе аттестации и системе периодической переаттестации.
3. О системе, обеспечивающей проверку контрольного оборудования.
4. О сборе данных, касающихся функционирования производственного процесса.
5. О системе ведения отчетности.
6. О системе статистического контроля процесса.
Такая детальная документация является основой контрольного перечня, который использует заказчик при определении степени соответствия производственного процесса поставщика конкретным условиям. Поставщик может несколько отойти от требований, установленных документацией на процесс, и не снизить при этом качество выпускаемой продукции. Например, рабочий может пройти переаттестацию через семь месяцев, а не через шесть, как это предусматривается контрольным перечнем. Такое отклонение от требований рассматривается как незначительное. При этом контрактные обязательства по-прежнему предусматривают выплату премиальных по мере приближения поставщика в процессе периодических проверок к производству только качественной продукции.
Стимулирующим воздействием, обеспечивающим выпуск качественной продукции поставщиком, может быть однозначно твердая позиция со стороны заказчика по отношению к браку. Заказчик при обнаружении дефекта должен приостановить проведение контроля и потребовать от поставщика направить своего контролера для проверки остальной продукции в партии, задержать выплату денег до тех пор, пока не будет принята поставленная продукция, предъявить поставщику счет за транспортировку возвращенного материала, расходы на переделку или просто отказаться от услуг плохо зарекомендовавшего себя партнера.

Контроль поставщиков
Контроль поставщиков со стороны заказчиков. Любое предприятие, заключившее договор на поставку военной продукции, знакомо с деятельностью контролеров поставщика, которые, являясь представителями заказчика, проверяют качество поставляемых изделий и систему управления производственным процессом на предприятии поставщика. В результате работы своих контролеров у поставщика заказчик сокращает входной контроль.
Выявление проблем непосредственно на предприятии поставщика предупреждает поставку продукции неудовлетворительного качества заказчику и дает поставщику возможность заблаговременно принять необходимые корректирующие меры. Организация проведения корректирующих воздействий осуществляется быстро и эффективно, поскольку дефектная продукция представляется незамедлительно самими производителями и ответственными за проведение корректирующих мероприятий поставщика.
Оптимальная нагрузка контролеров заказчика у поставщика может ограничиваться контролем системы управления процессом и проведением фактического контроля в объеме, позволяющем убедиться в том, что система управления процессом работает эффективно. Для этого поставщику необходимо иметь всю документацию и представить контролеру четко и кратко составленный контрольный перечень, аналогичный по своей объективности и информативности планам приемочного контроля. Действующая система контроля процесса также должна подсказать контролеру пути решения проблем в случае их возникновения.
В настоящее время многие контролеры заказчика у поставщика проверяют качество поставляемой продукции, а не систему управления производственным процессом. Повышение роли контролере требует специальной подготовки и наличия профессионального мастерства, которых зачастую недостает контролерам, проверяющим лишь качество поставляемой продукции. Соответствие контролеров предъявляемым требованиям достигается в результате интенсивной подготовки и обучения.
Независимый контроль. В промышленно развитых странах получили распространение многочисленные фирмы, обеспечивающие проведение независимого контроля. Услуги, предоставляемые такими фирмами, являются выгодными для заказчика, особенно когда предприятия поставщика удалены от предприятий заказчика, или когда для проверки предприятий поставщика не требуется штатного контролера. Независимый контролер поставщика осуществляет неофициальную проверку документации и процедур, отмечая при этом наличие недостаточно четких или неясных положений которые не отвечают требованиям, принятым в соответствующих отраслях.
Если заказчик прибегает к услугам контролеров, у поставщика не должно создаваться впечатление, что проводимая ими проверка является заменой контролирующих функций самого поставщика. Фактически выявление всех дефектов продукции или недостатков; системе управления процессом является функцией системы управления поставщика.
Если контролер постоянно выявляет наличие дефектов, контроль должен однозначно рассматриваться как часть системы управления поставщика, без которого заказчик не будет обеспечен продукцией удовлетворительного качества на постоянной основе.
Обследование поставщика заказчиком представляет собой систематическую проверку предприятия поставщика и его технических возможностей. Обычно каждый представитель группы проверки имеет в своем распоряжении контрольный перечень, который позволяет проверяющему производить оценку каждой производственной операции поставщика в соответствии с установленными показателями. Большинство современных контрольных перечней по-разному определяет степень важности вопроса, и полученный результат может быть сопоставлен с различными критическими значениями, соответствующими таким общим оценкам, как «приемлемо», «условно приемлемо» и «неприемлемо».
Недостатком подобного обследования является ориентация на вопросы, которые зачастую задаются поставщику в неимоверно больших количествах после непродолжительного знакомства с предприятием. На это подчас затрачивается несколько часов. На большинство вопросов даются правильные ответы, и многие поставщики точно знают, как надо ответить на тот или иной вопрос и что хотят услышать проверяющие. Характерными особенностями подобных обследований поставщика являются необоснованная трата времени и минимальная эффективность.
Совершенствование процедуры обследования поставщика. Для улучшения процедуры обследования поставщика необходимо подготовить перечни потенциальных поставщиков с помощью обычных промышленных каталогов, перечней членства отраслевых ассоциаций, организаций, предоставляющих услуги по финансовым расчетам. С помощью подобной информации можно ограничить перечень только поставщиками, которые отвечают таким установленным требованиям, как размер предприятия, экономическая стабильность, месторасположение, область предоставляемых услуг.
Потенциальным поставщикам предлагается корреспондентский способ опроса, включающий все необходимые данные, а также предусматривающий выяснение желания поставщика выполнять различные новые заказы в установленные сроки.
Группа обследования направляется только к потенциальным поставщикам. Имея ответы на большую часть вопросов контрольного перечня, группа не затратит много времени на завершение этой работы. Группа в основном занимается обследованием, концентрируя внимание на таких важных вопросах, как интервью технического персонала поставщика, проверка эффективности контрольных карт процесса непосредственно в цехе и опрос рабочих на предмет правильного понимания контрольных карт. Важно выработать у поставщика правильное отношение к качеству выпускаемой продукции и обеспечить с ним партнерские и деловые взаимоотношения.
Обследование поставщика и анализ информации о его производственных результатах. При обследовании поставщика необходимо располагать данными о его деятельности. Группа обследования поставщика должна быть хорошо осведомлена о результатах деятельности, достигнутых поставщиком хотя бы за предыдущий год, включая все проведенные им корректирующие действия.
При наличии положительных данных представляется целесообразным выяснить, является ли достижение поставщиком удовлетворительных производственных показателей результатом низких доходов, весьма поверхностного входного контроля или эффективной системы управления. Даже в последнем случае не следует пренебрегать проведением всесторонней проверки. Достижение положительных; результатов могло быть обеспечено за счет надежного оборудования, которое в настоящее время может оказаться уже изношенным. Или, возможно, предприятие переходит к активной экономической деятельности и растет, а его штат пополняется менее опытными специалистами.
Если данные о деятельности поставщика не являются удовлетворительными, необходимо установить:
1. Сохраняется ли тенденция снижения качества в течение нескольких лет?
2. Имеются ли очевидные доказательства того, что предложенные корректирующие воздействия отвечают своему назначению и, являются эффективными?
3. Скрывается ли за этим такая проблема, как ориентация на низкое качество.
4. Характерно ли для поставщика хроническое отсутствие квалифицированных специалистов, соответствующего оборудования, проводятся ли подготовка и обучение персонала?
Все эти проблемы могут быть тщательно изучены при наличии информации о производственной деятельности поставщика.
Зачастую не совсем ответственно подходят к такой проблеме, как обследование поставщика. При деловых контактах можно и не обратить внимания на то, что поставщик уже давно не подвергался официальной проверке. Регулярное обследование поставщиков, по крайней мере, ежегодно, должно стать общепринятым правилом.

Аттестация и оценка деятельности поставщиков
Первоначальная аттестация поставщика. После выбора поставщика, но до принятия решения о поставках больших объемов продукции на постоянной основе, продукция поставщика должна пройти проверку на соответствие самым различным установленным критериям. Такая проверка зависит от сложности изделия, новизны технологии производства, значения изделия, с точки зрения его эксплуатации, и других аналогичных обстоятельств.
Проверка начинается с представления нескольких образцов, которые подвергаются физическим, функциональным испытаниям, испытаниям на долговечность и эксплуатационную пригодность. Целью таких испытаний является определение способности поставщика производить продукцию приемлемого качества. Производственные возможности поставщика могут быть подтверждены образцами, взятыми непосредственно на производстве.
После положительной оценки образцов поставщику дается разрешение на подготовку производства. После завершения этой работы поставщик обычно производит несколько небольших партий продукции или даже одно изделие, если оно сложное и дорогостоящее, проверяя изделие после его производства, изменяя при этом оснастку и производственный процесс до тех пор, пока не будет изготовлено изделие приемлемого качества.
На этом этапе поставщик готов предоставить заказчику возможность проверки технологии и оснащения. Недостаточно ответственное отношение к этому процессу влечет за собой возникновение многих серьезных проблем. Количество образцов оснастки должно быть достаточно большим и выбираться произвольно в процессе производства. Определению изменчивости процесса должна предшествовать оценка как минимум пяти—восьми образцов, однако большее число образцов позволяет определить изменчивость процессов. В любом случае заказчик должен быть осведомлен о режиме, в котором эксплуатируют оснастку, и проинформирован о любых отклонениях от установленных требований. В процессе производства необходимо присутствие технолога заказчика, который произвольно выбирает образцы оснастки и оборудования для наблюдения.
Нарушение одного из вышеизложенных положений может привести к неправильной оценке заказчиком оснащения производства, что впоследствии явится результатом большого количества дефектов при крупных производственных поставках. Иногда проверяют один автомат из десятков, используемых поставщиком для производства, что совершенно недостаточно для определения изменчивости процесса.
Результаты проверки оснастки поставщика должны направляться заказчику вместе с деталями, обработанными с помощью проверяемой оснастки, что позволяет на этом этапе решить проблему адекватности проверки. Даже определение заказчиком соответствия всех параметров требованиям технической документации не исключает возможности модификации оснастки. Например, все замеры параметра отвечали требованиям технической документации, однако были близки к одному из допустимых пределов, или замеры параметра были самыми различными и охватывали практически весь допустимый интервал допусков. В то же время модификация оснастки, которая представляется целесообразной в результате анализа данных, может быть дорогостоящей или сопряженной с определенными трудностями. В этом случае проектировщики заказчика могут рассмотреть возможность включения незначительного изменения в проект, если такое решение не скажется отрицательно на функции конечного изделия. В любом случае должно быть ясно, что принятие образца требует проведения весьма тщательного анализа данных, подтверждающих готовность поставщика начать массовое производство.
Комплектующие изделия поставщика могут поступать на производственную линию заказчика. В этом случае значительное количество деталей используется в изделии заказчика при тщательно проводимом контроле, а конечные изделия проверяются в процессе заключительных испытаний с целью определения возможности ухудшения их качества. Экспериментальные партии также проходят через производственный процесс с целью определения их надежного функционирования в производстве сборного изделия заказчика, особенно если производство автоматизировано и чувствительно к незначительным изменениям в комплектующих изделиях.
На некоторых предприятиях после начала производственных поставок ориентируются на конечный оценочный критерий. Такая ориентация принимает форму «аттестации» данного изделия, поставщика после предварительно установленного числа бездефектных поставок или по прошествии нескольких месяцев. Э рискованно. Под аттестацией поставщика может иметься в виду достижение цели, после которой заказчик и поставщик начинают уделять внимание более неотложным проблемам. Риск заключается в ослаблении контроля только в результате приемки комплектующих изделий заказчиком, а не в результате достижения долгосрочной стабильности функционирования процесса. Постоянный контроль процесса, описанный выше, является абсолютно необходимым. Аттестация поставщика является, по своей сути, началом постоянного усовершенствования процесса, а не конечным его этапом.
Отчеты о качестве продукции поставщика. Заказчик обязан обеспечить поставщика непрерывно поступающей информацией о качестве их работы. Такая информация должна быть своевременной, четкой, последовательной и направляться заинтересованным в ней специалистам поставщика.
Своевременность представления информации зависит от степени ее важности. Уведомление об обнаружении дефектной продукции должно направляться незамедлительно или, по крайней мере, через несколько часов после обнаружения дефекта. Нет ничего предосудительного в заблаговременном предупреждении поставщика о возможном возникновении проблемы, степень серьезности которой еще не установлена заказчиком. Подобное предупреждение позволит поставщику заблаговременно проверить процесс и остановить производство, если проблема действительно имеет место. Кроме того, мнение поставщика имеет большое значение для выявления наиболее вероятных причин возникновения проблемы и ускорения всего процесса корректирующих воздействий.
Не менее важным является регулярное представление информации о качестве работы поставщика при отсутствии проблем. Даже те поставщики, продукция которых отвечает предъявляемым требованиям на 100%, должны регулярно получать информацию, подтверждающую удовлетворительный уровень качества выпускаемой ими продукции. Отчеты, содержащие такую информацию, должны обнародоваться, по крайней мере, ежемесячно.
Отчеты должны включать четкую информацию, особенно при обнаружении дефектов. Такая информация, как номера поставок, точное указание объемов поставок и характеристика дефектов, имеет исключительно важное значение для поставщика при принятии необходимых мер. Для заказчика представляется важной информация, включающая фамилию контролера, выявившего проблему или осуществившего первоначальные замеры, описание используемого оборудования или методов контроля и конечное распределение изделий. Подобная информация может быть весьма полезной при решении повторяющихся проблем, долгосрочном управлении производственной деятельностью поставщика и рассмотрении проблем, возникающих при эксплуатации конечного изделия.
Требование, устанавливающее последовательность представления информации о характеристиках продукции поставщика, может явиться результатом возникновения серьезной проблемы, поскольку различные представители заказчика не могут находиться в постоянном контакте с поставщиком. Для поставщика серьезна проблема получения противоречивой или непоследовательной информации. Обеспечение представлений последовательной информации является обязанностью покупателя.
Представление последовательной информации на долгосрочной основе имеет большое значение при подготовке отчетов о деятельности поставщика. Поскольку заказчики стремятся к совершенствованию своих систем, обеспечивающих управление качеством входных материалов, происходят необходимые изменения принципов выборки образцов, процедуры устранения отбракованной продукции, методов контроля. Многие из этих изменений могут вызвать перемены в оценке качества продукции поставщика без включения изменений в производственный процесс.
Заказчикам зачастую не удается представить информацию о деятельности поставщика непосредственно тем, кто занимается этими вопросами. Отчеты о качестве выпускаемой продукции обычно направляются специалистам поставщика, которые занимаются проблемами качества. Но в таких отчетах заинтересованы производственники и специалисты, занимающиеся реализацией продукции. Отчеты должны направляться и руководству высшего звена, которое оказывает наиболее эффективное воздействие на определение политики всей организации в области обеспечения качества. Нередки случаи, когда заказчики обращаются за помощью к руководителю высшего звена как к последней инстанции в отчаянной попытки решить хроническую проблему качества и узнают, что он впервые слышит об этой проблеме. Вину за подобную ситуацию можно равной степени распределить между заказчиком и поставщиком.
Количественная оценка деятельности поставщика. Качество наряду со своевременностью поставки и расходами является одним трех критериев оценки деятельности поставщика. Всесторонняя система оценки качества поставщика должна включать все эти три критерия.
Существует много методов оценки деятельности поставщика. Предпочтительным представляется применение простого метол позволяющего произвести общую оценку отдельных показателей качества, своевременности поставки и уровня расходов.
Каждый из этих показателей может отличать свойственная ему сложность. В прошлом оценки качества основывались зачастую на допустимых нормах брака в партии. Однако при ориентации на нулевую дефектность более целесообразными представляются допустимые нормы брака из расчета нескольких единиц на миллион. Но сплошной контроль продукции, необходимый для точного определения норм брака из расчета нескольких единиц на миллион, обычно не является экономичным. Поэтому можно рекомендовать показатель качества, основанный на результатах постоянно проводимых проверок системы управления процессом производства поставщика. Показатель качества поставщика должен отражать любые проблемы, возникшие после приемки изделий, как на производственной линии, так и в условиях эксплуатации.
В соответствии с оценками качества различные дефекты мог определяться по-разному, а именно: критические, значительные и незначительные, или второстепенные. Однако такие второстепенные дефекты, как неправильная или некачественная упаковка, незначительные отклонения в «нефункциональных» размерах, могут заклинить автомат, отрицательно сказаться на системе транспортировки, явиться причиной переделки оборудования. Таким образом, классификация дефектов не представляется реалистичной. Все дефекты в равной степени могут отрицательно сказаться на качестве выпускаемой продукции в условиях высокоэффективного производства. Кроме того, понятие несущественного дефекта не отвечает ориентации на нулевую дефектность.
Самым простым для расчета показателем является показатель качества поставки. Необходимо установить конкретные допустимые пределы, обусловливающие своевременную поставку. Самая простая система предусматривает подразделение поставок на своевременные и несвоевременные. Более сложная система предусматривает наложение различных штрафов в зависимости от того, является ли поставка преждевременной или запоздалой. Преждевременная поставка также подпадает под категорию несвоевременных, поскольку она означает избыточный запас и трудности, связанные с размещением поставленной продукции.
Определение показателя расходов поставщика может быть как весьма затруднительным, так и отчасти произвольным. Показатель, сопоставляющий несколько цен поставщика с самыми низкими расходами, является привлекательным, однако это может привести к случайному разглашению конфиденциальной информации о поставщике. Кроме того, ориентация на меньшее число поставщиков снижает значимость такого показателя. В основе другого подхода к определению показателя расходов может лежать определение эффективности деятельности поставщика по отношению к запланированному сокращению затрат, если такое положение закреплено долгосрочным контрактом. Однако наилучшим решением при определении показателя расходов поставщика является сопоставление фактических цен с оценочной стоимостью.

ЧАСТЬ II

КВАЛИМЕТРИЯ, СТАНДАРТИЗАЦИЯ И СЕРТИФИКАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ

Глава 9.

Стандарты и сертификация товаров и услуг

Сертификация товаров и услуг
Сертификация — это процедура, удостоверяющая качество продукции.
Современное понятие сертификация было предложено специальным комитетом Международной организации по стандартизации (ИСО) в 1982 г. в следующей формулировке: «сертификация соответствия представляет собой действие, удостоверяющее посредством сертификата соответствия или знака соответствия, что изделие (услуга) соответствует определенным стандартам или другому нормативно-техническому документу».
Обычно в практике производства участвуют две стороны: водитель товара и потребитель. Продавец — это посредник, он обслуживает процесс продажи, т.е. создает услугу, которая тоже может быть сертифицирована, но к качеству продукции это отношения не имеет.
Сертификация — это действие третьей стороны, которая путем аккредитации получила от государства право удостоверять качество продукции — товара или услуги.
Все государства мира участвуют в международной торговле. Каждая страна заинтересована в удостоверении качества своих товаров путем их сертификации в соответствующих органах на своей территории и заботится о том, чтобы ее сертификаты признавались другими странами. Весьма важны в настоящее время международные соглашения о взаимном признании сертификатов разными странами и международный арбитраж в этой области. Их основу образуют системы международных стандартов.
Сертификат — это документ, удостоверяющий качество. Он защищает интересы потребителя товаров, государственные интересы той или иной страны, например, путем отчуждения товаров, которые могут составить конкуренцию своим товаропроизводителям. Например, страны так называемого дальнего зарубежья используют систему сертификации для защиты своих рынков от конкуренции товаров из стран СНГ.
Недостаточное внимание к вопросам сертификации приводит к возникновению проблем в экспорте товаров и большим потерям. Можно привести следующие примеры:
в США шампанское, производимое во Франции и имеющее сертификат, стоит 25—30 долл. Украинское шампанское того же уровня качества стоит 5 долл., так как сертификата не имеет;
тульский завод «Штамп», опасаясь непризнания российского сертификата на баллоны для огнетушителей, несмотря на их высокое качество, тратит большие средства на получение сертификата в Германии, где организация предполагает сбыт;
итальянская фирма построила в Запорожье завод по производству труб для бурения скважин и по невнимательности заказчика не выдала сертификат качества; теперь из-за отсутствия сертификата сбыт труб в Италию и во всю Западную Европу запрещен.
Стандартизация требований к качеству. Международные органы стандартизации в период с 1920 по 1980 г. провели большую работу и создали современную систему обеспечения качества в виде международных стандартов серии ИСО — 9000, определяющих требования к совокупности служб, оборудования и документации, определяющих решение задач, обеспечивающих качество выпускаемой продукции.
Система обеспечения качества, нашедшая отражение в серии стандартов ИСО — 9000, в своем развитии прошла этапы, которые можно охарактеризовать следующим образом:
1. 1920 г. — осмотр, контроль при поступлении материалов, промежуточный и окончательный контроль.
2. 1930 г. — осмотр, технико-статистические методы, контроль производственных процессов.

<< Предыдущая

стр. 7
(из 16 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>