<< Предыдущая

стр. 11
(из 23 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

управление предприятием. То предприятие, которое быстрее сможет среагировать на быстро меняющиеся за-
просы потребителя при меньших издержках на обеспечение качества, и станет победителем в борьбе за качест-
во, а значит и за потребителя, следовательно, и за прибыль.
Основные принципы бенчмаркинга заключаются в следующем:
1) концентрация на улучшении качества;
2) контроль и ответственность за каждый бизнес-процесс;
3) процесс улучшений безграничен;
4) систематическое проведение бенчмаркинга;
5) бенчмаркинг – основа выживания.
Рассмотрим основные этапы внедрения и планирования процесса бенчмаркинга на предприятии.
1. Выбор предмета бенчмаркинга. Этот этап заключается в постановке следующих вопросов: Куда мы
хотим придти? Где мы сейчас? Что нужно сделать, чтобы добраться до цели? Предметом бенчмаркинговой дея-
тельности могут быть степень новизны товара, качество его изготовления, материальная база для распростра-
нения информации о товаре, меры по стимулированию сбыта, реклама, финансовые условия, динамизм сбыта,
способность быстро реагировать на успехи рынка и многие другие.
2. Выбор организации для сравнения. В этом этапе бенчмаркинга можно выделить следующие направле-
ния:
? внутренний бенчмаркинг – это проведение сравнительной оценки работы между подразделениями и
отделами предприятия;
? бенчмаркинг с предприятием-конкурентом – сбор информации о предприятиях, изготавливающих ана-
логичную продукцию и добившихся в этом успеха;
? функциональный бенчмаркинг – проведение сравнения своей деятельности с организациями, осущест-
вляющими функциональную деятельность в улучшении которой заинтересовано предприятие (хранение, сбыт,
транспортировка, обслуживание и др.);
? общий бенчмаркинг – сравнение бизнес-процессов организаций, относящихся к разным отраслям про-
мышленности (включает в себя три предыдущих направления).
3. Сбор информации. От качества информации зависит порядок и организованность во всем. По определе-
нию Б.И. Герасимова: качество – есть информация о характеристиках объекта, относящихся к его способности
удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Следовательно, от качества, в первую очередь,
информации (выявление запросов потребителей, анализ конкурентов, выбор сегментов рынка, реклама и др.)
зависит последующее положение продукции или предприятия на рынке.
4. Анализ и обработка полученной информации. Данные о конкурентах, полученные в результате выше-
перечисленных этапов бенчмаркинговой деятельности, должны сравниваться с аналогичными показателями и
областями деятельности вашего предприятия. Здесь возникает два вопроса: Насколько велика разница между
сравниваемыми предприятиями? Насколько применимы технологии конкурента на предприятии?
5. Внедрение улучшений. Этот этап бенчмаркинговой деятельности предприятия поистине бесконечен и
безграничен. Он может осуществиться только при помощи команды, которую должны составить специалисты и
профессионалы рассматриваемых областей предприятия. Внедрение улучшений на предприятии предполагает
ответ на многие вопросы, например: Как приблизиться к результатам конкурентов? Какие применять техноло-
гии, средства, методы и подходы? Важно не останавливаться на достигнутых улучшениях, а постоянно искать
более совершенных партнеров и примеры для подражания. Таким образом, успешная реализация концепции
бенчмаркинга на предприятии – это вовлеченность руководства предприятия, понимание внутриорганизацион-
ных процессов, концентрация только на лучших примерах, непрерывный процесс улучшения своей деятельно-
сти, желание меняться и развиваться.

4.2. ТЕХНОЛОГИЯ БЕНЧМАРКИНГОВЫХ РЕЗЕРВОВ
ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Как было изложено выше, процесс бенчмаркинга – не что иное как сравнение себя с теми, кто сумел дос-
тичь высоких результатов качества продукции как внутри своей отрасли, так и вне, и последующее внедрение
их опыта. Можно сказать, что бенчмаркинговая стратегия промышленного предприятия (ПП) – это обычный
здравый подход по улучшению качества любого начинания, позволяющий разработать и принять конкретные
меры, чтобы устранить отставание от лучших предприятий-конкурентов и превзойти их.
Стратегию бенчмаркинга ПП можно представить ключевыми приоритетами.
1. Удовлетворение требований заказчика – следует выявлять и всецело понимать требования и потребно-
сти заказчика к качеству выпускаемой продукции.
2. Удовлетворенность работников компании – высокое качество продукции зависит от увлеченности ра-
ботой, обученности и высоко мотивированного персонала.
3. Руководство разрабатывает и формулирует ясные цели и задачи.
4. Выявление и удовлетворение стратегических требований потребителя к качеству продукции.
5. Управление бизнесом строго на основе фактов – следует расширять использование инструментов ме-
неджмента качества.
Программа перестройки процесса бизнеса ПП в соответствии с концепцией бенчмаркинга представлена на
рис. 4.1. Здесь основное внимание сосредоточено на процессах, призванных предвосхитить желания потребите-
ля.

1. ВИДЕНИЕ

2. ЦЕЛИ КОМПАНИИ

3. ОБЛАСТИ БИЗНЕСА

4. ПРОЦЕССЫ БИЗНЕСА
Захват области бизнеса
Процесс бизнеса
5. РАБОТЫ
Функциональные
прямые и
перекрестные связи


6. РОЛИ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ 8. ПРОЦЕССЫ МЕНЕДЖМЕНТА


Область бизнеса и
Базы данных
процесс бизнеса 10. ИНФОРМАЦИЯ
Документация
Приспособлен … НЕТ
Информационная
Необходимость
техника
традиционных функций

7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ 9. СИСТЕМНАЯ СТРАТЕГИЯ



Рис. 4.1. Изменение структуры ведения бизнеса ПП
Методологию рационализации бенчмаркинга на ПП можно представить в виде 10 шагов, улучшающих ка-
чество продукции (рис. 4.2).
Процесс перестройки бизнеса ПП включает пять фаз (рис. 4.3):
1) разработка видения бизнеса и перечней целей процесса, с указанием перспективных показателей, кото-
рые крайне желательны, но часто неосуществимы при имеющихся процессах и системах. Здесь проводится все-
сторонняя оценка окружающей обстановки, внутренней инфраструктуры предприятия и рынка и конкурентной
ситуации;
2) фаза охватывает широкий спектр бизнес-операций (действий) и позволяет систематически отбирать
наиболее важные процессы для перестройки;
3) рассматриваются на более глубоком уровне текущие процессы посредством изучения технических, ор-
ганизационных и информационных материалов;
4) внимание сосредоточивается на достижении новых целей и показателей с помощью прежде невозмож-
ных способов действий посредством применения информационных технологий для новых процессов;
5) завершается работа по перестройке – технический процесс и организационная структура разработаны и
проверены, и новый способ работы внедрен.
1. Назначить / подтвердить соб-
ственника

2. Определить и задокументировать процессы (основные и
вспомогательные)

3. Определить и согласовать требования
заказчика

4. Установить измеряемые показатели качества и
точки контроля

5. Использовать рационализацию
процесса

6. Подготовить перечень пол-
номочий

7. Определить исправленный
процесс

8. Показать возможности
процесса

9. Утвердить
процесс

10. Использовать непрерывное совершен-
ствование

Рис. 4.2. Бенчмаркинковая рационализация процесса бизнеса ПП

1. Разработать видение бизнеса и целей процесса
• Установить первоочередные и отдаленные цели


2. Идентифицировать процессы, подлежащие перестройке
• Идентифицировать критические или имеющие узкие
места процессы


3. Понять и оценить существующие процессы
• Идентифицировать текущие проблемы и установить
основную


4. Идентифицировать средства информационной техники
• Усовершенствовать подходы к новым процессам


5. Разработать и создать модель процесса
• Внедрить организационные и технические аспекты


Рис. 4.3. Бенчмаркинковая перестройка процесса бизнеса ПП


4.3. БЕНЧМАРКИНГ КАК ЭВОЛЮЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОМЫШЛЕННЫХ
ПРЕДПРИЯТИЙ

Менеджмент качества стал зарождаться в середине 1960-х гг., до сих пор он еще непрерывно развивается и
совершенствуется. В 50-х гг. ХХ в., по мере развития научно-технического и мирового рынка услуг, подъем
уровня культуры и образования с каждым днем делает потребителей все более разборчивыми и придирчивыми.
Поэтому контроль и отбраковка – две фазы, которые уже не могут удовлетворить потребности в процессе про-
изводства, формировать более широкий подход к вопросам качества. Наибольшую известность в эти годы по-
лучили работы крупнейших американских ученых в области качества: А. Фейгенбаума, Ф. Кросби, Дж. Джура-
на, Э. Деминга.
Фейгенбаум А. первый ввел понятие всеобщего управления качеством и разработал концепцию механиз-
мов управления качеством, в основе которой лежит предупреждение возможных дефектов продукции и форми-
рование мер по профилактике отклонений от заданного качества.
Суть всеобщего управления качеством он определил как эффективную систему по обеспечению, развитию
и совершенствованию качества в целях максимального удовлетворения потребителей путем объединения уси-
лий различных подразделений организаций. Фейгенбаум ввел три главных категории затрат, которыми следует
управлять: стоимость оценки качества, маркетинговая ориентация, применение долгосрочных программ по со-
вершенствованию качества. Фейгенбаум считает, что управление должно непосредственно заниматься вопро-
сами совершенствования качества, способствовать тому, чтобы совершенствование качества стало привычным
для всего персонала.
Кросби Ф. ориентируется на особую роль персонала высшего звена управления. Он определяет качество
как соответствие установленным требованиям. По мнению Кросби, достижение более высокого качества неиз-
бежно снижает затраты. Подход Кросби основан на четырех принципах управления качеством:
1) качество – это, скорее, соответствие требованиям, а не элегантность;
2) всегда более дешево сделать работу с первого раза;
3) единственный показатель выполнения работы – стоимость качества;
4) единственный полезный стандарт – ноль дефектов.
Джуран является одним из самых известных американских специалистов в области качества. Вместе с Де-
мингом он внес наибольший вклад в развитие подходов к управлению качеством в японских фирмах. Джуран
основное внимание уделил вопросам роли руководства в управление качеством. Он считает, что сокращение
стоимости качества – ключевая цель любого бизнеса. Деминг является одним из признанных основоположни-
ков современной концепции управления качества. Он определяет качество продукции и услуг как качество про-
екта, качество соответствия требованиям и качество функций сервиса и продаж. Деминг считает, что гарантиям
выживания, конкурентоспособности и развития любой компании является достижение целей улучшения каче-
ства. По мнению Деминга, следует четко обозначить роль каждого сотрудника в управлении качеством. Выс-
шее руководство, в частности, должно принять подход к качеству как к «новой религии» и быть вовлеченным
во все стадии процесса управления совершенствованием качества продукции и услуг. Рядовые работники
должны быть обучены и мотивированы в плане усилий по предотвращению дефектов и улучшению качества.
В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества – стандарты ИCO
9000, оказавшие существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества: ИСО 9000 «Общее руководство
качеством и стандарты по обеспечению качества»; ИСО 9001 «Система качества. Модель для обеспечения качест-
ва при проектировании и разработке, производстве, монтаже и обслуживании»; ИСО 9002 «Система качества.
Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»; ИСО 9003 «Система качества. Модель для
обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»; ИСО 9004 «Общее руководство качеством и
элементы; система качества. Руководящие указания», а также терминологический стандарт ИСО 8402.
В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт ИСО 9004-1, ИСО
9004-2, ИСО 9004-3, ИСО 9004-4, большее внимание уделив в них вопросам обеспечения качества программных
продуктов, обрабатываемым материалам, услугам. В 2000 г. вышла новейшая версия указанных стандартов.
В это время всеобщий менеджмент качества (TQM) постепенно пришел на смену всеобщему управлению
качеством (TQC). Если ТQC – это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то
TQM – еще и управление целями и сами требования. Система TQM является комплексной системой, ориенти-
рованной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок.
В последнее время, по мере развития мировой экономики, наблюдается усиление тенденции к глобализа-
ции. Весь мир идет по этому пути, потому что это основной путь для снижения издержек, повышения эффек-
тивности производства. В мире появились новые методы в области менеджмента качества: бенчмаркинг, шесть
сигм, сокращение цикла времени и др. Эти стратегии являются наиболее важными американскими нововведе-
ниями.
Бенчмаркинг заключает в себе идею обучения на основе передового опыта других. Во-первых, оценить
производственный уровень первоклассных компаний – это помогает понять, что необходимо сделать, чтобы
стать конкурентоспособным. Во-вторых, понять процессы, используемые передовыми компаниями для дости-
жения высокого уровня производства, – это учит тех, кто перенимает опыт, тому, как достичь конкурентного
уровня.
Шесть сигм (практически бездефектное производство) учат тому, как изменить к лучшему производствен-
ные процессы, вследствие чего, исключить брак, сократить количество производственных этапов и времени,
затрачиваемого на них. Метод шести сигм – это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится най-
ти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессе путем сосредоточения на тех выходных па-
раметрах, какие оказываются критически важными для потребителя. Шесть сигм – это стратегический подход,
который работает для всех процессов и продуктов. Он строится по классической схеме непрерывного совер-
шенствования на базе постоянного применения цикла: планируй – делай – проверяй – внедряй.
Сокращение цикла времени – это структурированный подход к переоценке всего количества времени: за-
трачиваемое на производство, на основе сравнения с теоретическим оптимумом – основа сокращения всего
лишнего времени. Компания в этом случае использует довольно прагматичное определение слова «теоретиче-
ский»: в этом случае оно означает высчитанное оптимальное время, основанное на анализе текущего момента,
как это показано на примере их четырехэтапного процесса, ведущего к сокращению цикла времени:
1) описание действительного процесса (время);
2) определение теоретического процесса (время);
3) анализ и устранение разницы между ними;
4) попытка добиться выполнения теоретического показателя.
Первый пункт предполагает составление графика существующего процесса, где каждый сотрудник анали-
зирует свою работу, а непосредственное начальство проверяет, были ли исключены все лишние занятия и обя-
занности, на которые уходит рабочее время. Выполняя второй пункт данного плана, люди размышляют, какие
этапы их производственных процессов лишние и как долго нужно их сохранять, если работа продвигается
гладко. Третий этап существует для внесения соответствующих корректив в производственные процессы. Те-
перь имея новый опыт, сотрудники начинают снова анализировать, какой же должен быть теоретический опти-
мальный вариант.

Глава 5

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНО - КР ЕА ТИВНЫ Е Р Е ЗЕР ВЫ
ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕС ТВА П РО ДУ КЦ ИИ
П РОМЫ ШЛЕНН ОГО ПР ЕД ПРИЯ ТИЯ



5.1. ИЗУЧЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ*

Переход к рыночным отношениям явился толчком к поиску резервов для повышения конкурентоспособ-

<< Предыдущая

стр. 11
(из 23 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>