<< Предыдущая

стр. 12
(из 23 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

ности и эффективности производства через подготовку специалистов и их адаптацию в системе «производство
– управление». Новые экономические отношения принесли немало проблем, решение которых целиком зависит
от самого человека, его знаний, умений, профессиональной квалификации, карьерных устремлений и т.д. В на-
стоящее время остро стоит проблема нехватки квалифицированного управленческого персонала высшего и
среднего уровня для предприятий и организаций всех сфер деятельности. Прежние кадры, работавшие в усло-
виях регулируемого хозяйства, не могут адаптироваться к динамичным изменениям, присущим рыночной эко-
номике. Изменившаяся экономическая ситуация повлекла за собой глубокие и динамичные перемены на рынке
труда. Спрос на специалистов разных профессий меняется в соответствии с изменениями в экономике. При
приеме на работу знание специалистом иностранного языка является сегодня столь же необходимым условием,
как и умение пользоваться персональным компьютером. Поэтому сегодня все хотят иметь образование, дающее
возможность получить престижную и высококвалифицированную работу.
Западные бизнесмены и менеджеры крупных компаний давно заметили, что группа специалистов справля-
ется с поставленной задачей оперативней и качественней, нежели отдельные лица. Традиционно считалось, что
такая отдача достигается благодаря интерактивности и постоянному обмену мнениями с кристаллизацией наи-
более «работающих» идей. Но подлинным открытием недавнего времени явилось то, что гораздо лучше, если
группа будет, во-первых, разнородной, а во-вторых, – не до конца «обученной». Обнаружилось, что именно в
процессе приобретения знаний достигаются новые параметры продукта, зачастую превосходящие предыдущие
разработки более чем на порядок, в особенности в высокотехнологичных и интеллектуально-ориентированных
отраслях. Сотрудники, обладающие не просто специализированными знаниями, а своего рода «ноу-хау», быст-
ро становятся наиболее важными «основными фондами» глобальных корпораций», коренным образом отлича-
ясь от других видов основных фондов любой компании, теряющих со временем свою ценность. Стоимость этих
специалистов повышается в процессе их «эксплуатации» и практической работы.
Философия и концепция управления, основанная на расширении полномочий и участия работников, обыч-
но объединенных в группы, в принятии действенных решений по вопросам, важным для деятельности компа-
*
htpp://www.hrm.ru/db/hrm: ((Ross Prizzia) Перевод Н. Ипатовой. Источник: Государственное управление. Словарь-
справочник (по материалам «International Encyclopedia of Public Politic and Administration») – ООО «Изд-во "Петрополис"»,
2000).
нии и самих работников. Партисипативное управление (менеджмент участия) дает работникам возможность
разделить ответственность, риски и успех организации.
Следуя пути, проложенному исследованиями по реорганизации труда Элтона Мэйо и его коллег в 1930-х
гг., новые теоретики 1950-х и 1960-х гг. уделяли повышенное внимание расширению полномочий работников и
их участию в управлении. Индустриальные психологи нового направления, включая Абрахама Маслоу, Дугласа
МакГрегора, Фредерика Герцберга, Ренсиса Лайкерта и Криса Аржириса, разрабатывали различные теории че-
ловеческих отношений, ориентированные на поведение людей, утверждая, что созданная для рабочего произ-
водственная среда способна увеличить их удовлетворенность трудом, производительность и качество их рабо-
ты.
В США к середине 1960-х гг. во многих организациях менеджеры начали экспериментировать с некото-
рыми из появившихся теорий человеческих отношений с целью реорганизации производственной среды. Так,
например, рабочим, выполнявшим слишком простые, повторяющиеся операции, добавляли новые задания. Эта
попытка расширить круг обязанностей работника на том же уровне компетенции называлась «расширением
труда». Кроме того, отдельные работники получали большую свободу действий при выполнении работы, что
было названо «обогащением труда». Более того, организации применяли различные формы матричной системы
управления, которая позволяет преодолевать традиционные барьеры в иерархической цепи инстанций, увели-
чить взаимодействие, сотрудничество нижнего, среднего и высшего уровней управления.
В 1960-х гг. теории человеческих отношений и нововведения, ими вызванные, сделали возможным боль-
шее участие работников в принятии управленческих решений на уровне производства. Приблизительно в это
же время исследователи начали эксперименты с участием в управлении небольших групп рабочих, созданных
для усиления контроля качества и впоследствии известными как кружки качества.
Кружки качества – это небольшие группы работников, которые добровольно собираются для того, чтобы
внести свой вклад в решение проблем производства или качества продукции. Это один из способов применения
принципов соучастия в принятии решений с помощью групп. Кружки качества обычно действуют снизу вверх,
т.е. они дают советы менеджерам, которые сохраняют право принимать окончательные решения. Как таковые,
кружки качества не обладают достаточными полномочиями для того, чтобы проводить в жизнь свои собствен-
ные рекомендации. Тем не менее, менеджеры достаточно часто прислушиваются к советам, поступающим от
них, и внедряют их предложения. Вознаграждение за такие предложения может иметь денежное выражение, но
чаще само участие в процессе принятия решений расценивается работниками как основная награда.
К концу 1970-х – началу 1980-х гг. в США обратили внимание на развитие в Японии кружков качества и
на способность японской модели управления добиться сотрудничества со стороны рабочих. В Японии кружки
качества были составной частью организаций, а не экспериментальным нововведением (часто на очень корот-
кий срок). Возможно, это одна из причин успеха Японии в использовании данного метода. Японская модель
предполагает еженедельные встречи между комитетом рабочих и цеховыми мастерами с тем, чтобы обсуждать
и решать проблемы качества продукции. Это длительный, постоянный процесс. Авторы монографии «Участие
работников и комплексное управление качеством» утверждают, что партисипативное управление с участием
работников в процессе принятия решений содержит в себе четыре ключевых элемента: информацию, знание,
вознаграждение и власть, которые важны для деятельности любой организации. Работникам на всех уровнях
необходимо располагать ими, чтобы эффективно участвовать в работе организации, а подлинное включение
рабочих в процесс управления требует, чтобы все четыре этих элемента присутствовали на низшем уровне ор-
ганизационной структуры.
Некоторые из технологий партисипативного управления включают:
? доведение целей корпорации и ее ценностей до работников;
? важность уважения к каждому сотруднику;
? доверие к сотрудникам вместо строгих правил и контроля;
? удовлетворенность клиентов;
? работу в команде;
? сокращение уровней руководства;
? открытое, свободное общение лицом к лицу;
? оценку коллегами (равными по статусу) и подчиненными;
? обучение навыкам управления.
Современное использование методов партисипативного управления в частном и государственном секторе
в США связано с системами совместного управления, ориентированными на команду, бригаду. В данных сис-
темах как команда, так и отдельный работник обладают полномочиями принимать важные решения по поводу
режима труда, поддержания уровня качества и других вопросов, которые раньше входили исключительно в
область компетенции управленческих структур. Работники в таких системах совместно участвуют в процессе
принятия решений и разделяют ответственность в вопросах, которые оказывают непосредственное влияние на
их работу. Более ранний интерес к кружкам качества, включая целенаправленное совместное принятие реше-
ний, дал толчок появлению ориентированных на команду систем, которые включают и команды качества.
Команды качества, в противоположность кружкам качества, входят составной частью в систему комплекс-
ного управления качеством и других программ, направленных на улучшение качества. Команды качества по-
рождаются «сверху вниз» и наделены полномочиями на практике осуществлять свои рекомендации. В то время
как кружки качества делают акцент на генерирование идей, команды качества выносят основанные на анализе
данных решения об улучшении качества товаров и услуг. В командах качества применяются различные методы
принятия решений. Методики мозгового штурма, использование блок-схем и причинно-следственных диаграмм
используются для того, чтобы помочь выявить проблемы, влияющие на уровень качества.
В то время как кружки качества и команды качества являются методами вовлечения групп в процесс при-
нятия решений, самоуправляемые команды представляют собой следующий шаг в развитии принципа участия.
Область компетенции при принятии решений самоуправляемыми командами шире, чем поле деятельности
кружков и команд качества, которые занимаются в основном проблемами качества и производства. Самоуправ-
ляемые команды принимают многие решения, которые когда-то были прерогативой исключительно менедже-
ров, например разработка рабочего графика, наряды на работу, кадровое обеспечение. В отличие от кружков
качества, указания которых носят рекомендательный характер, самоуправляемым командам предоставляются
определенные полномочия в процессе принятия организационных решений. Анализ результатов 70 исследова-
ний показывает, что команды самоуправления положительно повлияли на производительность труда, равно как
и улучшили отношение к самоуправлению. Вместе с тем команды самоуправления не оказали значительного
воздействия на удовлетворенность работой, число прогулов и объем производства.
Исследования показывают, что решения в отношении качества продукции или процесса производства
только выигрывают от советов кружков качества или решений команд качества. В дополнение к этому руково-
дитель, желающий передать максимально большой объем полномочий группе, может обратиться к практике
команд самоуправления.
Партисипативное управление с участием команд работников предполагает, чтобы члены команды облада-
ли информацией, позволяющей принимать решения; независимостью, чтобы иметь возможность воплощать их
на производстве; организационной структурой, поддерживающей такой стиль поведения, и менеджерами, спо-
собными действовать в данных рамках.
Многие государственные чиновники и независимые аналитики полагают, что если бы федеральный бюро-
кратический аппарат принял всестороннюю программу производительности и качества, предпринимателям и
гражданам было бы значительно легче взаимодействовать с федеральными службами и сэкономленные в ре-
зультате данного процесса средства смогли бы в конечном итоге снизить дефицит бюджета и уменьшить нало-
ги. Уже удалось сэкономить несколько миллиардов долларов благодаря предложениям работников и расшире-
нию использования методов партисипативного управления, заимствованных из частного производства.
Скептики утверждают, что данный тип управления невозможен в государственном аппарате уже ввиду его
огромного размера. Кроме того, Национальная ассоциация государственных служащих, объединяющая феде-
ральных работников, в целом противостоит данному подходу и его принципам таким, как принцип выплаты за
заслуги, кружки качества и другим компонентам комплексного управления качеством (TQM). Недостаточное
доверие к новым методам, искаженная или вовсе неверная информация о них являются наиболее серьезными
препятствиями для осуществления партисипативного управления в государственном секторе. Помимо этого
непосредственно влияет на успех подобных нововведений существование трех различных полей деятельности в
госуправлении, установки и ценности которых часто вступают в конфликт друг с другом, – это общественно
избираемый сектор, административный сектор и профессионально-технический сектор. Для того чтобы преоб-
разовать государственные организации в успешно применяющие партисипативное управление структуры, не-
обходимо соблюдать следующие шесть принципов: целостность, самопроектирование, представительство, на-
деление полномочиями, интеграция и равенство.
В наши дни становление интеллектуального общества требует качественного повышения человеческого,
интеллектуального потенциала развивающихся стран и тем самым выдвигает сферу образования на первый
план общественного развития. От решения проблем образования, которые всегда остро стояли в развивающих-
ся странах и которые еще более усугубились в последние десятилетия в связи с бурным развитием информаци-
онных технологий, зависят сейчас перспективы социально-экономического развития этих стран, решения гло-
бальной проблемы преодоления отсталости в мире. Усиление роли знаний, информации в общественном разви-
тии, постепенное превращение знаний в основной капитал принципиально изменяют роль сферы образования в
структуре общественной жизни современного мира. Личность в информационном обществе получает новые
возможности для самореализации и развития, но для использования этих возможностей необходима активная
деятельность по образованию граждан. Повышение качества продукции, работ, услуг, образования невозможно
без творческого, энергичного и инициативного поведения работников организации.
Все вышеизложенное позволяет ввести в научный оборот следующее определение: интеллектуальное про-
мышленное предприятие (ИПП) представляет собой юридически самостоятельный хозяйствующий субъект,
функционирующий в условиях информационной парадигмы качества, для удовлетворения потребностей обще-
ства, акционеров, работников и служащих с целью производства продукции (работ, услуг), качество которой
определяется информацией совокупности ее собственных характеристик, выполняющих требования междуна-
родных стандартов качества ИСО 9000:2000 и ИСО 14000, причем менеджмент качества ИПП соответствует
процедурам премии качества и нацелен на его развитие: выполнение миссии, видения и кредо.


5.2. ФОРМИРОВАНИЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНО-КРЕАТИВНЫХ
РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Качество продукции, в первую очередь, определяется качеством заложенных в нее идей, знания. Нужны
новые идеи и технические направления, необходимо создавать новые рынки, новую продукцию, чтобы расши-
рить свои сегментации рынка. Поэтому качество продукции начинается с исследования потребностей, а закан-
чивается удовлетворением потребителя. Исследование потребностей – это самый важный этап жизненного
цикла любого товара, так как именно на нем решается общий замысел товара, формируется образ, устанавли-
ваются общие характеристики. Очень важно определить, чего хотят наши потребители. Мало кто имеет воз-
можность непосредственно общаться с потребителем. Тем, кто производит, продает и обслуживает, будет на-
много труднее влезать в шкуру потребителя. Выявление указанных показателей невозможно без сбора сведений
об ожиданиях потребителей и последующего анализа с целью определения таких показателей продукции, кото-
рые бы действительно заинтересовали потребителя и были бы для него наиболее привлекательными, поэтому
фирмы обязательно вступят в контакт с потребителями.
Некоторые американские компании упрощают этот процесс тем, что подключают потребителя к стратеги-
ческому планированию, совершенствованию и проектированию продукта, управлению. Они поощряют служа-
щих участвовать в командах с потребителями, общаться со служащими из компаний-потребителей, помогают
им понять важность удовлетворения потребителя и результатов. Чем лучше вы понимаете потребителя, тем
вероятнее вы удовлетворите его запросы. Многие американские фирмы используют очень разнообразную мар-
кетинговую стратегию, чтобы привлечь и удержать целевого потребителя. Эта стратегия включает широкомас-
штабную рекламу в средствах массовой информации, таких как радио, телевидение, газеты и другие печатные
издания, каталоги и сложную систему прямого маркетинга.
На рынке для любых производителей сделать это не трудно, чтобы потребители покупали твои товары, а
чтобы потребители возвращались к тому же товару, который он купил, это уже нелегко. Сейчас многие фирмы
опираются на ориентацию на потребителя, чтобы добиться преимущества в конкуренции. Такая ориентация
является важной по четырем причинам.
1. Она ускоряет финансовый оборот, ставя потребителя на первое место, обеспечивает его полное удовле-
творение, что ведет к верности потребителя фирме, а следовательно, – к увеличению доли рынка и быстрому
обороту финансов.
2. Она удовлетворяет потребности сотрудников фирмы. У служащих есть естественная человеческая по-
требность получать положительный отклик от тех, для кого они работают. Возможность делать то, что нравится
потребителю, помогает им добиваться такого качества услуг, которые высоко оценит потребитель.
3. Она обеспечивает ориентацию на улучшение. Приоритет потребителя – это объединяющее видение,
которое направляет усилия каждого на достижение общей цели.
4. Она может быть возведена в ранг обязательного правила для обеспечения устойчивых конкурентных
преимуществ. Когда потребители понимают, что вся организация ориентирована на удовлетворение их запро-
сов, то становятся приверженцами организации не из-за свойств и цены продукта, а потому, что знают, органи-
зация – их союзник в бизнесе.
Ориентация на потребителя – важнейшее звено и является постоянным контактом с потребителем. Хоро-
шие отношения требуют постоянного общения. «Что нас отличает от наших конкурентов, так это то, что мы
лучше слушаем, – говорит менеджмент одной американской фирмы. – Если бы у нас не было репутации слу-
шающих, мы бы не подошли к такому отклику, какой имеем сейчас».
Хорошие отношения также требуют тесного контакта. Фирма поддерживает этот контакт в силу характера
своего бизнеса, но компания еще и обучает своих людей извлекать выгоду из такого контакта, слушая и помо-
гая. Компании, которые не имеют такого частого взаимодействия с клиентами, все-таки должны облегчить сво-
им потребителям связь с ними. Многие дают своим потребителям номера телефонов главных должностных лиц.
Они снабжают свой персонал, отвечающий за контакты с потребителями, портативными компьютерами и дос-
тупом к электронной почте, оборудуют их машины телефонами, используют официальный процесс коммуни-
кации со своими потребителями. Компания опрашивает каждого потребителя раз в неделю, и ее исполнитель-
ные директора на каждом заводе проводят еженедельные совещания, чтобы узнать результаты. В еженедельных
совещаниях обычно участвуют исполнительные директора высшего звена и сотрудники, непосредственно кон-
тактирующие с потребителем. Каждое совещание начинается с общекорпоративного подведения итогов по ре-
зультатам в сфере качества за предыдущий день, затем обращается к обзору работы за неделю и для примера
демонстрируются графики. Руководителям требуется около получаса на описание проблем, анализ причин и
предложение решений. Цель не в том, чтобы поставить руководителей в трудное положение, а решить вопросы,
касающиеся потребителя.
Некоторые компании включают потребителя в свой процесс стратегического планирования. Компании
приглашают представителей потребителя участвовать в обсуждении текущих и будущих запросов потребите-
лей, потому что они понимают, что эти запросы являются движущей силой процесса планирования. Они также
поощряют потребителя изучать свои планы и предлагать способы их совершенствования.
Многие компании создают команды для работы в тесном контакте с потребителем по проектированию и
производству товаров и услуг. Команды постоянно взаимодействуют с потребителем, создавая отношения, ко-
торые размывают границы между потребителем и поставщиком. Потребители чувствуют, что они являются
частью процесса, желанными гостями на предприятиях своих поставщиков и высоко ценятся за свои идеи и
помощь. Преуспевающие компании используют любую возможность, чтобы побольше узнать о нуждах и жела-
ниях своего потребителя. В некоторых компаниях существует множество различных методов для поддержки
отношений с потребителем. Насколько компании используют различные методы на протяжении этого долгого
пути и насколько работники, которые контактируют с потребителем, обладают атрибутами личного качества,
настолько компания сможет развить ориентацию на потребителя и укрепить отношения, важнейшие для ста-
бильного роста и прибыльность.
На рис. 5.1 приведена схема взаимодействия вектора качества продукции предприятия (Вкп) с вектором
интеллектуального развития предприятия (Вир).
Суть такого взаимодействия заключается в том, что качество характеризуется двумя величинами: модулем
(уровнем качества продукции и рангом отрасли ПП) и направлением ?, определяемым компонентами концеп-
ции качества 6М: материалы (materials) – М1; машины, оборудование (mashines) – М2; персонал (man) – М3; ме-
тоды (methods) – М4; измерения (metrology) – М5; окружающая среда (media) – М6. На рис. 5.2 приведена дина-
мическая характеристика: поле развития ПП от воздействия компонентов М1 – М6.
Изучение ИПП показало, что они лучше всего приспосабливаются там, где предприятие находится в со-
стоянии порядка на грани хаоса (on the edge of chaos), в котором мера устойчивого постоянства неразрывно
связана с гибкой адаптацией. Это приводит к тому, что эволюционный, запланированный, медленный и упоря-
доченным образом меняющийся кайзен-процесс менеджмента качества, ускоренный в обычном мышлении
усилен революционными, быстрыми новшествами, крупными достижениями (кайрио-процесса менеджмента
качества), внедренными в незапланированное, спонтанное мышление. При этом аттракторы в ИПП (рис. 5.2)
обеспечивают центры притяжения процессов менеджмента качества, которые будут направлять траекторию
поведения ПП в направлении желаемого конечного состояния функционирования.

Вкп




? Вир


Рис. 5.1. Геометрический образ взаимодействия качества предприятия
с его интеллектуальным развитием
Развитие
М6
ПП А6
М5
М4
А5
М3 М2
А4
М1
А3

А2

А1




Время, ?
а)
Развитие
ПП

<< Предыдущая

стр. 12
(из 23 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>