<< Предыдущая

стр. 13
(из 23 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

М6
А6 М5 М4 М1
М2
А5
М3
А4
А3
А2

А1
Время, ?
б)

Рис. 5.2. Поле развития ПП: а – без наличия интеллектуальных резервов;
б – при наличии интеллектуальных резервов;
А1 – А2 – аттракторы (attractors) (конечное состояние ПП, в которое оно стремится перейти);
М1 – М6 – S-образные кривые развития ПП; – область синергизма

Модель движения ИПП от преднамеренного хаоса к порядку формирует параллельное восприятие
(concurrent pereeption)* у потребителей процедур и процессов менеджмента качества из области вопросов в об-
ласть ответов, от рассеянного восприятия – в область сходящегося восприятия, от индивидуального творческо-
го потенциала – в область командной работы компоненты М3, из области отвлеченного рассуждения – в область
конкретного действия по циклу Деминга PDCA, от быстрого эксперементирования – в область результативно-
сти менеджмента качества ПП, от преднамеренного хаоса – в область спонтанного порядка. Такое «хаордиче-
ское» развитие ИПП рассматривает каждый цикл движения предприятия от преднамеренного (запланированно-
го) хаоса к порядку как цикл непрерывного обучения интеллектуальным резервам повышения качества продук-
ции ПП (рис. 5.3).
Введем определение каждого из предложенных резервов.
1. Институциональные резервы – нормы, правила, стандарты, законы.
2. Бенчмаркинговые резервы – сравнение и ориентир на те организации, которые достигли наилучших ре-
зультатов в работе по качеству.
3. Кайзен резервы – вовлечение каждого работника в работу по повышению качества продукции и услуг,
что предусматривает немного инвестиций и большое число мелких шагов по улучшению качества.



Рм1



Рм6 Рм2
4 1
Я



О1
Рм3
3 2
Рм5

О2
Рм4 5


Рис. 5.3. Схема сценарного моделирования резервов повышения качества продукции:
1 – 5 – бенчмаркинговые, кайзен, кайрио, интеграционные, информационные и синерегтические резервы соот-
ветственно; О1 – институциональная оболочка; О2 – интеллектуально-креативная оболочка; Рм1 – Рм6 – резер-
вы компонентов концепции 6М; Я – ядро феноменологии качества и информации; – поле резервов М3
4. Кайрио резервы – крупные улучшения, которые предполагают единовременную кардинальную органи-
зацию процесса и требуют больших инвестиций. Данный подход характеризуется следующими особенностями:
не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции; только несколько специалистов вовле-
чены в систему улучшения; необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий; подход ис-
пользуется для решения только поставленных целей.
5. Информационные резервы – включают в себя возможность получать и пользоваться точной, объектив-
ной, достоверной, надежной, доступной, защищенной, релевантной, своевременной, полной, интерпретируемой
информацией.
6. Интеграционные резервы – экономическая интеграция основана на целостном восприятии единого
экономического пространства. В его рамках рассмотрена проблема целостной совокупности предприятий (хо-
зяйств), ее способности к саморазвитию и самоадаптации через этапы дифференциации и интеграции кластер-
но-фрактальной структуры их организации. При этом интеграционные резервы накопления качества реализу-
ются на базе концепции 6М.

*
Рубинштейн М.Ф., Фирстенберг А.Р. Интеллектуальная организация. М.: ИНФРА-М, 2003. 192 с.
7. Синергетический эффект – совместное, согласованное действие вышеперечисленных резервов ПП, что
повышает степень упорядоченности ИПП, т.е. уменьшает энтропию (хаос).
Процесс формирования интеллектуальных резервов повышения качества продукции ПП представлен в ви-
де схемы организационно-экономического механизма (рис. 5.4).
Постоянное движение ИПП от хаоса к хаордическому порядку осуществляется по модели IWRAM, когда
индивидуальные вклады I (inputs) команд качества, основанные на озарении, интуиции и информации каждого
члена команды с отличающимися от других ценностей и структур работы всей команды W (work) с учетом со-
вместных усилий R (resoles) корреляции взаимодействия векторов Вкп и Вир и внесения корректив A (alignment)
в схему механизма рис. 5.4. При этом команда качества проявляет внимание к тому, чтобы ясно сформулиро-
вать ошибки и погрешности, постоянно контролируя М (monitoring) (рис. 5.4). Также циклическая модель кон-
троля ведет к новому уровню понимания проблем качества и новой информации I (information), который, в
свою очередь, также должен быть проработан (W) и разрешен (R) с целью перейти к общему пониманию необ-
ходимости нового действия (А), поэтому контроль (М) и управление продолжаются до следующего цикла по-
стоянного обновления «обучение–новация»*.
30
1


2
29

3 4
28

27 5


10 9 8 7 6



11 12 13 14 15

16 17 18 19 20

21



22


24
26
23

25


Рис. 5.4. Функциональная схема организационно-экономического механизма процесса формирования
интеллектуальных резервов повышения качества продукции ПП:
1 – позиционирование рынка; 2, 3, 4 – миссия, видение и кредо ИПП соответственно; 5 – поле взаимодействия
векторов Вкп и Вир (см. рис. 1.1); 6 – 10 – компоненты концепции качества 6М: М1, М2, М3, М4, М5, М6, соот-
ветственно; 11 – 15 – институциональные регуляторы; 16 – 20 – уставки регуляторов, формирующие ожидания
потребителей 21; 22 – регулятор компоненты М3 концепции качества 6М; 23 – уставка регулятора, сформиро-
ванная по циклу постоянного обновления IWRAM; 24, 25 – циклы Деминга PDCA и SDCA; 26 – 30 – управ-
ляющие воздействия

В схеме формирования интеллектуальных резервов ПП (рис. 5.4) в качестве экономического регулятора
выступает программа качества, а роль регулирующего органа выполняют циклы Деминга–Исикавы PDCA
(РDСА – «план – выполнение – контроль – действие») и SDCA (SDCA – «стандартизация – выполнение – кон-
троль – действие»). В их основе лежит утверждение, что они представляют собой продолжающийся процесс
непрерывных усовершенствований – будь то качество продукции ПП, методы выполнения работ или мероприя-
тия, направление на снижение затрат или повышение удовлетворенности покупателей продукции или услуг.
Причем цикл SDCA, направленный на выявление и устранение любых сбоев и проблем в новом процессе, по-
зволяет разработать новый стандарт, как дополнительный институциональный резерв повышения качества про-
дукции.


*
Рубинштейн М.Ф., Фирстенберг А.Р. Интеллектуальная организация. М.: ИНФРА-М, 2003. 192 с.
Большую серию мелких, повсеместных и постоянных улучшений, не требующих больших инвестиций на-
зывают кайзен (kaizen). Данная система улучшения характеризуется следующими особенностями: требуются
большие усилия людей и незначительные инвестиции; все вовлечены в систему улучшения; необходимо боль-
шое число мелких шагов; система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.
Формирование команд качества в организациях, по нашему убеждению, основано на теории кайзен, кото-
рая сформировалась на базе девяти ключевых принципов* (1 – ориентируйтесь на клиентов, вносите постоян-
ные усовершенствования; 2 – открыто признавайте проблемы; 3 – содействуйте открытости; 4 – сформируйте
рабочие группы; 5 – управляйте проектами на межфункциональной основе; 6 – стимулируйте процессы взаим-
ной поддержки; 7 – развивайте самодисциплину; 8 – информируйте каждого работника; 9 – создавайте условия
каждому работнику) и методов планирования улучшений по качеству на базе теории силовых полей К. Левина,
формирующие механистическую модель движения экономической системы к точке равновесия.
В терминах кайзен создаются стандарты, а процесс SDCA обеспечивает внедрение стандарта в операции в
качестве наилучшего текущего способа выполнения работ. Без такой консолидации общее улучшение качества
ИПП принимает не S-образный, а «пилообразный» характер, приводящий систему ПП к устойчивому равнове-
сию, нацеленному только на выживание, а не на развитие.
Суть кайзен улучшений сводится к следующим этапам решения проблем качества:
1) организация проекта;
2) диагностика;
3) поиск решения;
4) удерживание достигнутого уровня.
Система улучшения кайзен, используя небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участни-
ков процесса в его улучшении. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой
работы как в связи с личной незаинтересованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями
быть вовлеченным.
Успех постоянного улучшения качества по системе кайзен может быть обеспечен только в том случае, ес-
ли руководством компании будет представлена возможность и стимулировано участие в работе по улучшению
качества каждого сотрудника компании. Вот почему концепция постоянного улучшения качества предопреде-
ляет вовлеченность каждого сотрудника независимо от его положения в этой компании в деятельность по
улучшению процессов, продуктов, услуг.
Надежное управление предполагает постоянный пересмотр стандартов качества с учетом мнений потреби-
телей и их претензий, а также требований заказчиков. По своей природе стандарты содержат фиксированные тре-
бования с целью достижения унификации и единообразия. Но такое фиксирование не должно зайти слишком да-
леко. Излишняя приверженность стандартам может привести к недовольству потребителей.
Рассмотрим основные этапы процесса формирования интеллектуально-креативных резервов повышения
качества продукции ПП.
1. Определение целей и задач. Их можно определить на основе стратегии фирмы. Ясны ли отправные мо-
менты для определения стратегии фирмы? Ясны ли полученные данные? Без определения стратегии фирмы
нельзя определить ее задачи. Стратегия, или политика, фирмы определяется руководством высшего звена. Это
не означает, что руководители подразделений или начальники участков не могут проводить своей политики.
Любое лицо, стоящее во главе группы и занятое управлением, должно выработать свою политику. Бездумно
следовать политике, предложенной вышестоящим начальством, и диктовать ее подчиненному – это архаичный
способ управления, во многом напоминающий передачу распоряжений по цепочке. Для выработки стратегии
необходимо четко определить ее отправные моменты и информационное обеспечение. Директор-распорядитель
является тем человеком, который определяет главную политику фирмы, но сбором данных, их анализом и соз-
данием необходимых условий для реализации этой стратегии должны заниматься его подчиненные и работники
аппарата. Чтобы не попасть впросак в связи с непредвиденными вопросами президента, сотрудники фирмы
должны тщательно собирать и постоянно анализировать всю необходимую информацию. При определении
стратегии руководителями подразделений или начальниками участков аналогичную работу должны проводить
их помощники и референты. Определяя свою стратегию, руководитель должен всегда хорошо представлять
общую картину. Вполне понятен курс на «сокращение количества дефектов», когда уровень дефектности со-
ставляет 30…40 %. Но предположим, что тот же руководитель ставит такую задачу: «Выполнять производст-
венную норму». Это вызовет недоумение у производственного персонала. В идеале должно быть не больше
трех или, если необходимо, пяти таких первоочередных требований, но цифра пять – абсолютный верхний пре-
дел.
После определения стратегии очевидными станут и задачи. Эти задачи должны быть выражены в конкрет-
ных цифрах. Для этого необходимо логическое обоснование. Задачи также должны преследовать определен-
ную, ясную всем цель.
Уточняя задачи, необходимо установить конечный срок их выполнения. Кроме того, необходимо опреде-
лить верхние и нижние границы выполнения задач. Например, должны быть задачи, которые следует решить во
что бы то ни стало, а также другие задачи, к решению которых следует стремиться.



*
Wellington P. Kaizen strategies for customers care. Pitman. 1995.
Задачи следует определять на основании стоящих перед фирмой проблем. Это намного лучше, чем ставить от-
дельные задачи перед различными подразделениями и службами. Задачи должны определяться таким образом, что-
бы обеспечить совместные действия всех подразделений.
Политика и ее задачи должны быть зафиксированы на бумаге и доведены до работников. Чем ниже уровень
работников в организационной структуре фирмы, которых касается выработанная стратегия и поставленные зада-
чи, тем в более четкой форме они должны получать информацию и тем выше должна быть степень определенно-
сти и конкретности поставленных перед ними задач. Одновременно все заявления, касающиеся политики и задач
фирмы, должны быть строго последовательными. Этот процесс называется развертыванием политики и задач.
С точки зрения хозяйственного управления задачи можно подразделить на первоочередные и повседнев-
ные. Управление также должно различать эти задачи.
За определением политики на данный финансовый год автоматически последуют составление плана и по-
становка задач на финансовый год. Одновременно будут также определены первоочередные и текущие задачи.
2. Определение способов достижения целей. Нормализация деятельности. Если цели и задачи установ-
лены, но не определены способы их достижения и решения, управление качеством так и останется голой теори-
ей. Можно поставить задачу снижения уровня дефектности ниже 3 %, но нельзя при этом просто похлопывать
людей по спине и говорить: «Старайтесь, старайтесь». Без определения научных и рациональных способов дос-
тижения целей ничего добиться нельзя.
Здесь мы хотели бы подчеркнуть, что определение способа может быть приравнено к стандартизации.
Имеется в виду следующее: когда человек определяет способ, он должен стандартизировать его и превратить
его в норму, а затем внедрить этот способ в теорию и практику фирмы. Устанавливаемый способ должен быть
полезен для всех и не являться препятствием на пути развития. Поэтому он должен быть стандартизован – цикл
SDCA в кайзен процессе предприятия.
3. Обучение и подготовка кадров. Руководители несут ответственность за обучение и воспитание своих
подчиненных.
Технические и производственные нормы могут быть оформлены в виде превосходных нормативных доку-
ментов, но рабочие, возможно, не станут их читать. Или, прочтя, не смогут понять, о чем они или как ими поль-
зоваться. Важно обучить людей, на которых рассчитаны такие нормативные документы.
Обучение не ограничивается формальными заседаниями. Собрать людей в аудитории и прочесть им лек-
ции – это в лучшем случае одна третья или одна четвертая часть процесса обучения. Руководитель должен
учить своего подчиненного индивидуально на практике. После такой подготовки ему можно передать полно-
мочия и предоставить свободу действий. Это – путь к росту подчиненного.
Получив образование и подготовку, человек становится работником, на которого можно положиться и ко-
торого можно облечь властью. Вот почему подчеркивается важность подготовки кадров. Обучение и подготов-
ка кадров способствуют формированию надежных работников; при этом все больше увеличивается норма
управляемости (количество непосредственных подчиненных у одного руководителя). Идеальный случай – по
одному руководителю среднего звена на каждые сто рабочих.
4. Выполнение работ. Если управление будет подчинено описанной выше процедуре, ничто не будет ме-
шать решению поставленных задач.
Можно заставить подчиненных выполнять работу, отдав соответствующие распоряжения, но такой про-
цесс никогда не будет протекать гладко. Условия постоянно меняются, и распоряжения никогда не будут точно
поспевать за изменяющимися условиями.
Следует иметь в виду, что проблемы, связанные с решением поставленных задач, возникают на каждом
этапе хозяйственного руководства и управления.
5. Проверка результатов выполнения работ. Как проверить, гладко ли идет выполнение работы? Отдать
распоряжение, дать указание или провести подготовку кадров? Этим не должны ограничиваться обязанности
директора-распорядителя, руководящего работника или сотрудника центрального аппарата. До сих пор руково-
дители слишком часто отдавали распоряжения и указания, должным образом не проверяя их исполнения.
Если пойти дальше и заниматься постоянными проверками, это никогда не приведет к успеху. Однако ру-
ководство фирмой вообще невозможно без контроля. Свобода действий не делает из человека руководителя. В
идеальном случае все должно идти гладко без всяких проверок, но этого не происходит. На практике контролем
часто пренебрегают.
При осуществлении руководства фирмой особо важное значение приобретает принцип управления по от-
клонениям. Если все идет в соответствии с поставленными задачами и согласно требованиям стандартов, ника-
кого вмешательства не требуется. Но когда имеют место необычные явления или нарушается заведенный поря-
док, должен вмешаться руководитель. Цель контроля заключается в обнаружении таких отклонений. Для эф-
фективного решения этой задачи необходимо иметь четкое представление об основных целях политики фирмы,
ее задачах, методах стандартизации и подготовки кадров. Без их четкого определения и без наличия достовер-
ных стандартов нельзя сказать, что является отклонениями, а что нет. Некоторые руководители высшего звена
требуют проведения контроля за деятельностью работников фирмы, не сообщая им о политике и задачах фир-

<< Предыдущая

стр. 13
(из 23 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>