<< Предыдущая

стр. 15
(из 23 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

n
? ( З iф ? З iп ) 2 ;
Kр = 1 ? 0 ? Kр ? 1,
i =1

где n – количество видов работ; i = 1, n ; Зiф – фактический удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени;
Зiп – плановый удельнй вес i-го элемента затрат рабочего времени.
4. Общая оценка степени рациональности использования рабочего времени
K * = K э K р ; 0 ? K* ? 1.

5. Показатель эффективности Эк труда члена команды качества в зависимости от качества реализации
управленческих решений:

m n
? К нli + ? К вкQ j ;
Эк = 1 ? Эк = 1,
i =1 j =1


где Кн – количество работ с недостаточным уровнем качества; Квк – количество работ с высоким уровнем каче-
ства; li – уменьшение коэффициента качества работы; 0,01 ? li ? 0,2; Qj – увеличение коэффициента качества
работы; 0,01 ? Qj ? 0,2; m – число некачественных работ; n – число высококачественных работ.
6. Качество труда члена команды оценивается:
а) предельная оценка – оценка сверху:

Kтруда max = K + K* + Эк = З,

причем чем ближе Kтруда max > З, тем выше уровень члена команды качества;
б) вероятностно-статистическая оценка:

K труда = K 2 + K *2 + Э к ;
2


max K труда = 12 + 12 + 12 = 3 = 1,73,

причем, чем ближе Kтруда > 1,73, тем выше уровень качества члена команды качества.
Выбор расчетной формулы определяется уровнем развития менеджмента качества ИПП.
Результаты увеличения интеллектуального капитала ИПП оцениваются по процедурам [4] самооценки ка-
чества труда членов команды качества ПП по следующим показателям:
1) образование и учение – 5 баллов;
2) знание иностранных языков – 5 баллов;
3) стаж работы в команде: 2 года – 1 балл, но не более 10 баллов в сумме;
4) виды и сложность работ, проведенных за последние 3 – 5 лет – максимально 30 баллов;
5) степень самостоятельности в выполнении работ по качеству – 10 баллов;
6) отношение к труду – 10 баллов;
7) внедрение работ в систему менеджмента качества ПП – 10 баллов;
8) публикации – 9 баллов;
9) получение новых знаний и умений – 10 баллов;
10) индивидуальные особенности, влияющие на работу (коммуникабельность, креативность и прочее) ±5
баллов.
Максимально возможная сумма составляет 100 баллов, при этом каждый балл как бы соответствует одно-
му проценту.

5.4. АНАЛИЗ УРОВНЯ КРЕАТИВНОСТИ И
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ КОМАНД КАЧЕСТВА
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ*

Современное производство – это во многом деятельность ума, т.е. преимущественно нематериальное воз-
действие со стороны инженеров, бухгалтеров, конструкторов, дизайнеров, специалистов по персоналу, сбыту и
маркетингу, экспертов по информационным сетям. Во многих организациях большая часть полученного эф-
фекта становится результатом применения специальных знаний, широкого обучения персонала и взаимодейст-
вия с партнерами и контрагентами.
Воспроизводственный процесс расширяет свои традиционные рамки: он начинается с изучения потребно-
стей рынка, включает стадии фундаментальных и прикладных исследований, инвестирования, производства,
сбыта и обслуживания, а также маркетинга, инновационной деятельности и обучения. В связи с этим расширя-
ются границы инфраструктуры производства: она включает в себя инфраструктуры интеллектуальной деятель-
ности, технологической реорганизации, маркетинга и организационного развития.
В создании стоимости конкретного продукта все больший удельный вес занимают те виды деятельности,
которые непосредственно относятся к стадии обслуживания:
– создание нового продукта, инжиниринг;
– маркетинг, реклама, продвижение товара на рынок;
– транспортировка, логистика;
– финансы, информационные системы;
– консультации, бухучет, аудит.
Становление новой экономики приводит к изменениям и менеджмента. На место бюрократии с присущи-
ми ей автократическим управлением, иерархией, жестким разделением функций и ответственности приходит
так называемая адхократия, характеризующаяся небольшими командами, управлением на основе участия, по-
стоянным обучением персонала, гибким разделением функций и ответственности. Основным ее содержанием
становится добровольное творческое участие персонала (и не только, но и всех контрагентов) в процессе посто-
янного совершенствования совместной деятельности.
Использование интеллектуального капитала в организации характеризуется так называемым эффектом се-
тевого взаимодействия. Он обусловлен тем, что, к примеру, многие единицы современной техники (компьюте-
ры, факсы, телефоны) работают совместно в рамках разветвленной сети. В обычных условиях ценность каждо-
го отдельного аппарата или устройства определяется его индивидуальными свойствами и практически не зави-
сит от того, насколько распространены аналогичные аппараты. В случае с сетью это не так. Чем больше эле-
ментов в сети, тем больше полезность и выше соответствующий экономический эффект каждого отдельного
аппарата.
Этот принцип отличается от знакомых закономерностей традиционной экономики, среди которых соот-
ношение ценности и редкости. Действительно, в традиционной экономике ценность определяется редкостью:
алмазы, золото, нефть и дипломы университетов ценны, поскольку они редки. При этом, когда чего-то стано-
вится много, оно обесценивается (например, ковры полностью потеряли ценность, когда их стали изготавливать
на станках). Однако логика сети переворачивает традиционные представления. В сетевой экономике ценность
вырастает из изобилия и увеличивается от повсеместного распространения.
Тот же эффект проявляется в развитии Силиконовой долины в Калифорнии: каждый успешный старт но-
вого предприятия притягивает капиталовложения и способствует началу следующего, а оно, в свою очередь,
привлекает новую рабочую силу и деньги, и процесс идет дальше. Главное достижение Силиконовой долины
состоит вовсе не в супертехнологиях и уникальном программном обеспечении, а в создании социальной орга-
низации компаний и, самое важное, сетевой архитектуры самого района – сложной системы рабочих мест, дру-
жеских связей между коллегами из разных фирм, информационных утечек между предприятиями, стремитель-
ного жизненного цикла компаний и всепроникающей электронной почты. Силиконовая долина и другие инду-
стриальные районы – это примеры тесно связанных сетей талантов, ресурсов и возможностей.
В условиях новой экономики эффект масштаба приобретает новые формы. Традиционно он проявляется в
том, что с увеличением масштаба уменьшаются издержки на производство единицы продукции, но при этом
растут издержки, связанные с координацией все более сложных процессов. В результате можно выявить опти-
мальные размеры производства. Именно по такому принципу определяются размеры производства металлурги-
ческих и автомобильных заводов, нефтеперерабатывающих комбинатов и пр.
Сетевой эффект взаимодействия порождает новое явление возрастающей предельной полезности и возрас-
тающей предельной производительности. Чем больше масштаб деятельности в этих условиях, тем больше эф-
фективность использования дополнительно вовлекаемых ресурсов. Это относится, прежде всего, к программ-
ному обеспечению и к техническим устройствам сетевого взаимодействия. Особенно ярко эффект масштаба
проявляется в рамках сети, которая использует выработанные ею стандарты. Именно в связи с этим стандарты в
новой экономике приобретают роль основного фактора конкурентоспособности. Так случилось с конкуренцией
стандартов на видеозапись в бытовых видеомагнитофонах, с конкуренцией стандартов на программное обеспе-


*
1) Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации: Учебное пособие / Под ред. д-ра экон. наук,
проф. А.Л. Гапоненко, д-ра экон. наук Т.М. Орловой. М.: Издательский дом «Социальные отношения», 2003. 184 с.
2) Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика / Под
ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. СПб.: Питер, 2004. 432 с.
чение для широкого круга пользователей, с конкуренцией систем персональных компьютеров, игровых приста-
вок и многих других аналогичных товаров массового спроса.
Здесь мы имеем дело с так называемым внешним эффектом (экстерналией), который проявляется в сетях.
Этот эффект может возникать по разным причинам. Одна из них – связи между потребителями. Каждый потре-
битель заинтересован, чтобы текст, обработанный и набранный с помощью одного текстового редактора, мог
быть прочитан и в дальнейшем обработан другим пользователем. Точно так же потребитель заинтересован в
том, чтобы телефонный аппарат сотовой связи работал одинаково устойчиво и в конкретном городе, и в любой
точке страны, и за рубежом. Таким образом, все пользователи одновременно заинтересованы в единых стандар-
тах.
Один из результатов такого эффекта – высокая степень концентрации капитала, и, что более показательно,
прибыли в сфере высоких технологий. В целом можно говорить о концентрации экономической власти в одних
руках.
Аналогичные закономерности проявляются и в других сферах применения новых информационных техно-
логий. Как правило, доминирующие фирмы расположены на территории США. В результате американские
фирмы, занимающиеся информационными технологиями, имеют долю в 69 % от общего количества таких
фирм в мире и в то же время получают 96 % всех мировых прибылей. При этом внутри этой доли концентрация
весьма высока. Так, среди производителей компьютеров лишь три американские фирмы получают 96 % всей
мировой чистой прибыли данной отрасли. То же наблюдается и среди производителей программного обеспече-
ния: три ведущие американские фирмы имели 69 % от всей мировой чистой прибыли данной отрасли.
Рынки с сетевыми эффектами обладают особыми свойствами. Убывающая доходность на них сменяется
растущей. Механизмы конкуренции приобретают нетрадиционную форму. Сегодня важно уже не столько тех-
ническое совершенство или уровень издержек, сколько обеспечение монополизма путем распространения стан-
дартов на продукцию во всем мире. Та фирма, которая становится обладателем стандарта, одновременно начи-
нает доминировать в отрасли и получает особые монопольные права.
Каждая организация или фирма постоянно испытывает ощутимые воздействия внешней среды, которые
могут носить различный характер: конкуренты начали производить такую же услугу по новой технологии с
меньшими издержками; появилась аналогичная услуга, вызывавшая у потребителя больший спрос; изменился
курс валют; инфляция обесценила всю полученную прибыль; учетная ставка процента внезапно повысилась и
т.д. Частые и подчас непредсказуемые изменения внешней среды заставляют каждое предприятие постоянно
приспосабливаться к меняющимся условиям. Высокая скорость перемен в современной экономике заставляет
фирмы быстро обновлять свою продукцию.
Для успешного управления предприятием, всеми видами его капитала руководители формируют вокруг
себя управленческие команды, отличительными чертами которых являются:
– мощный интеллект;
– умение анализировать, прогнозировать и предвидеть;
– высокая ответственность и качество работы;
– способность систематически обновлять и наращивать свои качественные характеристики.
Возникает вопрос: почему именно управленческие команды становятся сегодня эффективными управлен-
ческими структурами?
Нетрудно увидеть неоднократно возникающие зависимости, отражающие процессы, в результате которых
коллектив, предприятие, фирма или даже целые сообщества делают рывок в своем развитии тогда, когда начи-
нают следовать новым идеям, технологиям, выработанным внутри или полученным извне. Такими идеями бы-
ли, например, кружки качества в Японии, применение конвейера на заводах Форда, использование маркетинга
и менеджмента. Сегодня в этот ряд становится использование новых поколений ЭВМ, Интернета. Представляя
собой источник энергии, идеи придают динамизм деятельности социальных образований.
Однако в большинстве трудовых коллективов и управленческих команд энергия отдельных их участников
в виде знания, опыта, навыков, т.е. человеческого капитала, редко объединяется с таким же капиталом коллег.
Капитал знаний и навыков каждого игрока не слился в единый человеческий капитал команды. Главная причи-
на – несыгранность игроков, отсутствие обыкновенной слаженности, приобретаемой только в результате со-
вместных тренировок и игр.
Недостаточно слаженные команды, в том числе и управленческие, напрасно теряют энергию. Каждый из
участников может работать с полной отдачей, но общий результат будет не слишком хорош. И наоборот. Чем
больше слаженность, тем больше вероятность возникновения эффекта синергии.
В чем секреты таких команд? Наиболее важным, несомненно, является их мощный человеческий капитал,
проявляющийся в глубоких знаниях (технических, экономических, управленческих и т.п.) в области предмета
своей деятельности, а также в умении искать и анализировать необходимую для принятия управленческих реше-
ний информацию.
Если человек, занятый сбором информации и принятием управленческих решений, действует не в одиноч-
ку, а в составе какой-либо команды, то в целях максимизации полезности своих усилий он начинает обращаться
к знаниям и информации, которыми располагают его коллеги. Такое обращение не является просто механиче-
ской переброской информации из одного файла в другой. Здесь задействован сложный механизм управления
знаниями, цель которого – формирование целостного командного человеческого капитала.
Для понимания этого механизма рассмотрим два (из возможных многочисленных вариантов) типа сложе-
ния индивидуальных знаний и умений людей, работающих в группе.
Группа, где участники выполняют автономные операции или функции, каждый из них решает и выполняет
четко определенные функции. При этом глубина общего человеческого капитала будет характеризоваться глу-
биной знаний каждого участника. Широту же человеческого капитала группы можно определить как суммар-
ный размер знаний, которыми располагает каждый участник. Такие группы решают свои проблемы не умением,
а числом, привлекая всякий раз при возникновении новой проблемы новых специалистов в определенной области.
Такой подход к использованию человеческого капитала характерен для бюрократических структур, где
функции четко разделены, а затруднения разрешаются за счет расширения «пространства» человеческого капи-
тала, т.е. привлечения новых людей, что ведет, соответственно, к расширению штатов.
Такой тип использования человеческого капитала не дает взрывного, синергетического эффекта в резуль-
татах деятельности группы. Он арифметически складывает индивидуальные капиталы.
Знания одного участника группы не только используются в рамках его функциональных обязанностей, но
и привлекаются для принятия решений: при разработке и формировании стратегических целей, анализе внеш-
них и внутренних факторов производства; при расширении функциональных обязанностей, включении в про-
цессы контроля и т.д. Приращение человеческого капитала данной группы происходит не только за счет добав-
ления новых «порций» знаний об отдельных элементах решаемой задачи, но и за счет соединения разных зна-
ний в единое, целостное, системное представление, например об объекте управления. Такой человеческий ка-
питал с каждым новым знанием становится не только «шире», но и глубже, что и придает ему синергетический
эффект.
Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки каче-
ства, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире. Процесс обучения
управлению качеством начался в Японии в 1949 г., когда были созданы курсы управления качеством. Вначале
на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звеньев, а через некоторое время обу-
чение распространилось и на другие производственные группы. Однако в процессе обучения стало ясно, что
курсы, рассчитанные на хорошую подготовку руководства высшего звена и инженеров, не обеспечат выпуск
продукции высокого качества, в этот процесс должны были быть вовлечены и рабочие, являющиеся непосред-
ственными изготовителями продукции. В 1962 г. стал издаваться журнал «Управление качеством для мастеров
и бригадиров». Уже в первом номере журнала «Контроль качества для бригадиров» его главный редактор К.
Исикава писал: «Мы все знаем, что один человек не сможет добиться успехов в контроле качества, как бы он к
этому ни стремился. Почему бы не организовать кружки контроля качества в каждом цехе и дать возможность
всем участвовать в нашем журнале? Вы можете использовать кружок контроля качества для чтения нашего
журнала и в то же время помочь друг другу учиться и повышать качество». Так было положено начало кружкам
качества.
Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добро-
вольных началах проблемами управления качеством. Эта небольшая группа работает на постоянной основе в
рамках общей деятельности в области управления качеством, обеспечивая процесс саморазвития и взаимораз-
вития его членов, совершенствование деятельности на своем рабочем участке посредством повсеместного при-
менения методов управления качеством. Задачами кружка качества в рамках общей деятельности по управле-
нию качеством на предприятии являются:
– содействие совершенствованию и развитию предприятия;
– создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;
– всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих воз-
можностей в интересах фирмы.
Занятия в кружках качества должны проводиться на добровольных началах и непосредственно на рабочих
участках. Рабочие не должны участвовать в работе кружков по принуждению.
Во многих японских компаниях в кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсу-
ждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично и не по
таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. В качестве поощрения членам кружков качества пре-
доставляется возможность участвовать в совещаниях, конференциях на других фирмах, в симпозиумах, органи-
зованных Японским союзом ученых и инженеров, а также фирмами и организациями других стран. Одним из
главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу
руководителей. Это связано с тем, что, по статистике, 80 % проблем качества могут быть решены только с уча-
стием руководителей высшего уровня.
Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:
1) массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества про-
дукции;
2) использовать творческие способности людей для решения проблем производства.
Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечиваю-
щих мероприятий, включающих:
1) поддержку первого руководителя: ему отводится особая роль в организации всей деятельности по
обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их
успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;
2) инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение
приемам работы, творческий поиск решений; активная работа «штабов кружков качества», координационных
советов по всем уровням управления на фирме;
3) систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со сто-
роны администрации;
4) систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и об-
щенациональном масштабе;
5) систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и
т.п.
Первой страной, последовавшей примеру Японии, стали США. Распространению кружков качества в
США способствовала быстро образовавшаяся инфраструктура, и в первую очередь специализированные кон-
сультационные фирмы, число которых в начале 1980-х гг. стало стремительно расти. Справедливости ради не-
обходимо отметить, что создание кружков качества в США сопровождалось преодолением весьма серьезного
сопротивления профсоюзов и линейных руководителей среднего звена, воспринимавших деятельность кружков
качества как признание недостатков в их работе. Очевидно, именно это сопротивление и явилось главной при-
чиной того, что треть попыток по организации кружков качества в США завершилась неудачей. Однако в це-
лом деятельность кружков качества в США оказалась, по свидетельству американских специалистов, достаточ-
но успешной.
В России начало работ по организации групп качества (так стали называться кружки качества в нашей
стране) было положено в 1986 г. Группы качества (ГК) – это небольшие формирования работников предпри-
ятия (от 3 до 9 человек), образуемые на добровольной основе для решения различных производственных про-
блем. Принципиальным отличием групп качества от широко известных в нашей стране форм коллективной
деятельности в области качества – общественных постов и штабов качества – является постоянный характер
работы на своих рабочих местах. Другая отличительная особенность групп качества – непрерывная учеба и ши-

<< Предыдущая

стр. 15
(из 23 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>