<< Предыдущая

стр. 16
(из 23 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

рокое использование различных методов анализа производственной информации и принятия коллективных реше-
ний.
К сожалению, широкого распространения группы качества в России не получили. Многие программы, свя-
занные с организацией групп качества на предприятиях, потерпели неудачу, так как внедрялись формально и
поспешно, без надлежащей заинтересованности высшего и среднего руководства. В большинстве случаев уча-
стники групп качества не проходили должного обучения методам решения проблем. Зачастую нарушался доб-
ровольный характер групп качества, в них вступали по принуждению. К настоящему времени в нашей стране
группы качества сохранились лишь на немногих предприятиях. Однако объективный анализ мировой практики
работы кружков качества и их эффективности при внедрении стандартов серии ИСО 9000 дает основание пред-
положить, что уже в ближайшие годы группы качества непременно должны возродиться на российских пред-
приятиях.
Распространение кружков качества во всем мире свидетельствует о том, что их работа отнюдь не сугубо
японский феномен, связанный с групповой моралью, общинным духом или другими особенностями нацио-
нального характера (хотя эти особенности и усиливают эффект кружков качества), и при должной организации
кружки качества могут быть воспроизведены и в других странах. При этом, естественно, японский опыт в соз-
дании кружков качества нельзя просто «транспортировать». При внешней простоте концепции кружков качест-
ва их внедрение требует коренного изменения стиля и культуры руководства, а это – достаточно сложная задача.
При решении основных задач, стоящих перед кружками качества, руководствуются следующими принци-
пами: саморазвитие, добровольность, групповая деятельность, участие всех служащих в работе кружков, при-
менение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность и непрерывность
функционирования, взаиморазвитие, атмосфера новаторства и творческого поиска, осознание важности повы-
шения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.
Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, по-
сле которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют
рабочие участки или сама фирма. На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенст-
вования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распуска-
ются. Они именуются группами, работающими над проектом, группами управления качеством или целевыми
группами. Необходимо проводить четкое различие между деятельностью таких групп и кружков качества.
Каждый кружок неизбежно сталкивается с рядом проблем, связанных с выбором темы:
1) определение темы (постановка задачи);
2) обоснование причин выбора темы;
3) оценка настоящей ситуации;
4) анализ (исследование причин);
5) определение корректирующих мер и методов их проведения;
6) оценка результатов;
7) стандартизация, предупреждение повторения ошибок;
8) повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем;
9) перспективное планирование.
Участие работников в деятельности кружков качества дает им возможность удовлетворять такие социаль-
но-психологические потребности, как: интересная и разнообразная работа; повышение квалификации; участие
в принятии решений, важных для производственного участка, цеха или предприятия в целом; рост самоуваже-
ния и уважения товарищей по работе; положительная оценка со стороны руководителей; должностное продви-
жение.
Управленческие команды выигрывают не только в силу своего человеческого капитала, на основе которо-
го выдвигаются лучшие идеи или концепции, но и в силу того, что занимаются реализацией этих идей посред-
ством использования конкретных управленческих и информационных технологий.
Управленческая команда, неся расходы, связанные с получением внешней и внутренней информации, ее
анализом, прогнозированием, планированием и производством продукции (услуг), мотивацией персонала и
контролем, непосредственно влияет на создание и реализацию товаров (услуг). В этих условиях управленческая
команда как составная часть совокупного работника, опираясь на собственный человеческий капитал, произво-
дит техническое и технологическое вооружение и перевооружение производства, оценку и определение конку-
рентного пути, обеспечивает активное продвижение товаров на рынках. Иначе говоря, выполняет целевую
функцию – наращивание добавленной стоимости в производимых товарах (услугах). На это указывает и ряд
других признаков: управленческая деятельность команды стоит денег, т.е. влечет издержки, что отражается на
стоимости продукции и финансах предприятия, тем самым влияя на величину добавленной стоимости; дея-
тельность управленческой команды, основанная на использовании своего человеческого капитала, представляет
собой процесс производства специфической продукции – информации в виде управленческих решений. Данные
решения, однако, являются не только источником дохода непосредственно участников команды и персонала
организации (секретарей, программистов, экономистов и т.д.), но и в целом определяют эффективность функ-
ционирования предприятия в условиях складывающейся конъюнктуры рынка, т.е. величину как валового дохо-
да предприятия, так и его составляющей – добавленной стоимости; управленческая команда, опираясь на свой
человеческий капитал, способна умело анализировать рынок и выбирать конкурентную стратегию, добивается
производства и продажи товара по более дорогой цене, что ведет к получению сверхприбыли и соответственно
добавленной стоимости.
Анализ показывает, что до недавнего времени значительные резервы повышения добавленной стоимости
для российских предприятий крылись в снижении себестоимости продукции. Для многих из них борьба за сни-
жение себестоимости имела цель – достичь преимущества в конкуренции с иностранными производителями.
При этом ориентиром для определения цены стал так называемый метод затратного ценообразования с элемен-
тами анализа рынка, когда учитываются цены конкурентов, собирается информация о наиболее выгодных по-
ставщиках, вычленяются возможные группы потребителей. Подобной методики придерживаются, по некото-
рым оценкам, около 70 % предприятий. Анализ работы таких предприятий показывает, что фактически единст-
венным, хотя и сильным средством наращивания добавленной стоимости, является снижение себестоимости
через поиск поставщиков, предлагающих более низкие цены. Однако этот резерв рано или поздно исчерпывает-
ся.
Выходом из данного положения для наиболее активных управленческих команд стала ориентация при
формировании цены продукции не на затратный, а на ценностный подход. Суть его в том, что определение це-
ны перестает зависеть от так называемой полной себестоимости продукции, которая включает в себя затраты в
целом. Постоянные затраты при этом методе ценообразования покрываются за счет увеличения оборота. Более
того, команда несет на себе основную социальную нагрузку как в отношении выбора способа эффективного
ведения хозяйства в интересах удовлетворения индивидуальных и коллективных потребностей работников
предприятия, так и в удовлетворении покупательского спроса.
Можно сказать, что расходы по обеспечению деятельности управленческих команд, наращиванию ее че-
ловеческого капитала составляют не просто издержки производства, а инвестиции в создание конкурентоспо-
собной продукции.
Управленческие команды, аккумулируя в себе разнообразную информацию и сочетая ее со своим коллек-
тивным интеллектом, ключевым образом влияют как на принятие решений в области формирования в целом
социально-экономической политики предприятия, так и на конкретные формы, методы и способы ее реализа-
ции в целях создания товаров с высокой потребительной стоимостью. Поэтому для управленческих команд,
ориентированных на повышение добавленной стоимости, важна не только затратная сторона производства то-
варов, которую можно сокращать, но и запросы потребителей, учитывая которые можно повышать долю добав-
ленной стоимости в цене продукции.
Известно, что рыночные цены на схожую продукцию в целом довольно близки (или однородны), а цен-
ность каждого товара для покупателей неодинакова. Для покупателя существует определенный предел цены,
выше которой он не купит товар. Для продавца имеется некоторый предел низшей границы цены, которую он
согласен получить за свой товар и ниже которого он не хочет опуститься. Но где-то на пересечении интересов
находится ступень, соответствующая желаниям извлечь полезность одинаковой интенсивности. Цена, прием-
лемая для обеих сторон, или цена равновесия, выражает равенство удовлетворенных потребностей.
Уравновешивающая функция цены складывается из взаимодействия конечных величин – максимума по-
лезности и минимума затрат. В этих условиях управленческая команда, учитывая в своих действиях потребно-
сти покупателя, стремится обеспечить максимум полезности и удовлетворить собственную потребность – ми-
нимизировать затраты и максимизировать выручку от продажи продукции. Отсюда: чем эффективнее исполь-
зуется человеческий капитал, чем производительнее организован управленческой командой труд на предпри-
ятии, тем ниже величина стоимости каждого созданного блага, тем, следовательно, больше этих благ окажется
в распоряжении общества при использовании данного рабочего времени.
Известно, что стоимостью обладают только те предметы, которые имеют ценность. Потому и эффектив-
ность управленческой команды, как результат использования собственного человеческого капитала, можно
рассматривать с позиции цены, ибо она является отражением как покупательной полезности, извлекаемой по-
требителем, так и издержек по производству продукции. Следовательно, результативность, или экономический
эффект деятельности управленческой команды можно рассматривать как минимум с двух сторон. Во-первых,
со стороны эффективности использования результатов прошлого труда – проблема состоит в сокращении мате-
риальных издержек на производство единицы продукции. Во-вторых, со стороны добавленной стоимости, в том
числе и со стороны наращивания потребительной стоимости товара за счет более эффективного поиска воз-
можных для этого путей с использованием человеческого капитала управленческой команды предприятия.
Рассматривая управленческую команду через призму ее человеческого капитала, можно выделить ряд
структурных составляющих, влияющих на его эффективное использование.
1. Каждый из участников диалога заявляет о своих мнениях и взглядах, излагая их для изучения и обсуж-
дения. Поскольку диалог предполагает уход от подавления, игнорирования или замалчивания чьих-либо идей,
каждый должен помнить, что он высказывает предположения, а не неоспоримые факты.
2. Все участники относятся друг к другу как к коллегам. Такое отношение позволяет сделать открытость
менее опасной. Вместе с тем открытость не означает необходимость соглашаться со всем, высказываемым в
диалоге. Но для достижения открытости как фактора развития человеческого капитала команды нужны совсем
иные отношения власти и подчинения, нежели мы привыкли видеть в жестких иерархических структурах. Ру-
ководитель, использующий диалог для развития человеческого капитала команды, должен общаться с подчи-
ненными на равных, а подчиненным стоит отказаться от привычки помалкивать о своих взглядах.
3. Нужен умелый организатор диалога. Его задача – не превратиться в «эксперта» или «арбитра», по-
скольку главное в диалоге – это поиск новых идей, их генерирование в ходе совместного обсуждения.
Опрос почти 500 российских управленцев из нескольких регионов страны позволил сформулировать сле-
дующие их ценностные ориентиры: не настроены на рутинную работу; предпочитают иметь большую само-
стоятельность, работать на самоконтроле; рассчитывают на право слова при принятии решений; не пугаются, а
идут навстречу неясным ситуациям; предпочитают работать в условиях гибкой организации или структуры;
важным считают чувство причастности к общему делу.
Таким образом, ценностные ориентиры управленцев выводят их на новые управленческие структуры, где
управленческая деятельность более тесно связана с личностной ролью человека, с его стремлением самостоя-
тельно формировать свое рабочее место и определять свои функции.
Традиционная установка, когда квалификационный диплом о получении той или иной специальности
служил подтверждающим документом в течение всей жизни, несколько устарела. Ориентация на потребности
конкурентного рынка означает постоянное обучение и подтверждение собственной квалификации. Поэтому
оценку уровня квалификации, как и многих других аспектов деятельности, включает в себя эффективная кадро-
вая политика предприятий.
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных ха-
рактеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или служебного места. На
основании степени указанного соответствия различаются главным образом следующие задачи:
– выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого со-
трудника;
– разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств;
– определение соответствия заданным критериям.
Оценка профессиональной компетентности работника производится методом групповой экспертизы ква-
лифицированными специалистами в соответствии с методикой экспертной оценки умений, навыков и знаний
работника.
Основной идеей оценки является установление соответствия работника занимаемой должности и улучше-
ние работы по расстановке персонала, мотивирование персонала к эффективной деятельности и выявление пер-
спектив использования работников.
Эволюция профессий и квалификаций потребовала нового подхода к классификации должностей и про-
фессий, соответствующих мировому опыту и рыночным условиям хозяйствования. Появляются новые формы
профессиональных стандартов, включающих в себя следующую информацию по профессии: наименование
направления деятельности; наименование должностей и квалификационные уровни; требуемый уровень обра-
зования; должностные обязанности для различных квалификационных уровней, включающие в себя основные
навыки и основные знания, необходимые для их выполнения.
Подобная форма позволяет упростить определение перечня требуемых знаний, навыков и умений при оп-
ределении профессиональной компетентности работников предприятия. Существует и такое понятие, как «со-
путствующие компетенции» – это те, которые не являются необходимыми для данной профессии, они приобре-
таются в процессе обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки, складываются из
предшествующего опыта и являются для каждого работника индивидуальными, определяющими его перспек-
тивность, дальнейшее продвижение по службе и профессиональный рост. Представляется целесообразным на-
копление в кадровых службах предприятий информации о профессиональной компетенции каждого работника.
Проведенный анализ полученной информации позволяет перейти к формированию плана профессиональной
реструктуризации групп.
Способности человека выполнять работу оказывают большое влияние на функционирование группы и на
выполнение работником своей роли в организационном процессе. Существенное влияние на группу оказывают
такие моменты, как уровень образования человека и его жизненный опыт. Квалифицированные работники
должны обладать не только теоретическими знаниями и профессиональной подготовкой, но и развивать «лич-
ную философию», которая помимо профессиональных знаний, научных представлений включает ориентацию в
обществе, где складываются различные социальные силы.
Как считают многие психологи, занимающиеся проблемами управления, сработанность, слаженность кол-
лектива определяются степенью единства формальной и неформальной структур (которые описывались выше).
И чем больше эта степень, тем больших успехов может достичь коллектив.
Разобраться в отношениях между сослуживцами в профессиональной группе довольно не просто. Один из
методов исследования межличностных отношений – углубленное изучение различных социальных факторов, а
также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данной группы. К этим социально-
психологическим факторам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Посто-
янное наблюдение над этими явлениями позволит изучить межличностные отношения в группе. Уайтт В. под-
черкивает, что когда человек входит в коллектив, он оказывается принадлежащим ему: «Он начинает жить
жизнью организации, и оттого насколько полно он в ней живет, зависит познание условий и факторов органи-
зации».
Если в группе нет обмена идеями, эмоциями, сведениями, социальные связи в ней начинают исчезать. По-
стоянное получение впечатлений или информации – это одна из существенных потребностей человека. Как по-
казывают исследования, для удовлетворения потребности в информации человек, иногда бессознательно, вы-
бирает для общения того, кто может быть ее источником. Этот момент необходимо учитывать при формирова-
нии профессиональных групп.
Итак, чтобы извлечь максимальную пользу из человеческого капитала управленческой команды (капитала
команды) необходимо: объединить в команде менеджеров нового поколения, т.е. людей, вписавшихся в гло-
бальное информационное пространство, умеющих извлекать из него новые знания, отличающихся творческим
отношением к делу, независимостью взглядов, инициативностью; поощрять в команде стремление не только вно-
сить «технические изменения» (внедрять новые технологии, рационализировать производственный процесс и пр.),
но и, работая над совершенствованием управления организацией, изменять собственное поведение; создавать в
команде атмосферу доверия, открытости, общей устремленности к достижению новых результатов.
Таким образом, для эффективного управления человеческим капиталом недостаточно лишь пополнять
знания людей всеми возможными способами. Для превращения знаний в капитал команды необходимо созда-
вать условия: вести поиск людей со схожими ценностными ориентирами и культурными ценностями, постоян-
но их обучать, формировать условия для творческого труда, использовать стиль управления, направленный на
взаимодействие, а не на слепое подчинение.

5.5. ВОПРОСЫ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНО-КРЕАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ЭВОЛЮЦИИ
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ*

Уходящая в прошлое парадигма управления доминировала несколько сотен лет. Ее основу составляла уве-
ренность в том, что для понимания динамики поведения любой сложной системы достаточно изучить свойства
ее частей. Новая парадигма требует понимания особенностей отдельных элементов на основе анализа динамики
системы в целом.
Традиционная модель управления нацеливала внимание менеджера практически только на экономические
цели. Новая модель, отражая растущую интеграцию экономических и социальных процессов, ставит в фокус
внимания, вводит в круг целей менеджера и социальные задачи – обеспечение занятости, гуманизацию условий
труда, расширение участия в управлении и многое другое.
Старая система мышления оперировала принципами неограниченного роста, который понимался в чисто
количественных терминах – максимизация прибыли и количественного выпуска продукта. Новая система
мышления оперирует понятиями «равновесие» и «самоорганизация», т.е. такого состояния общества, при кото-
ром удовлетворение нынешних потребностей не должно уменьшать шансы будущих поколений на достойную
жизнь и развитие. Менеджер, действующий в рамках новой концепции мышления, будет исследовать влияние
любых действий с точки зрения их последствий для состояния равновесия.
Обобщая все сказанное, можно утверждать, что в соответствии со старой парадигмой в системе управле-
ния приоритетными считались постоянный рост, конкуренция, количество, доминирование, самоутверждение.
Новая концепция управления выдвигает в качестве приоритетов сохранение, кооперацию, качество, партнерст-
во, интеграцию. В центр стратегической концепции управления персоналом ставится человек, который рас-
сматривается как наивысшая ценность для организации. Содержательно эта новая стратегическая концепция

*
По материалам книги: Хачатуров А.Е., Куликов Ю.А. Основы менеджмента качества: Учеб. пособие. М.: Изд-во
«Дело и Сервис», 2003. 304 с.
управления персоналом в эффективных организациях сегодняшнего дня строится на следующих принципах:
социальные инновации так же важны, как и технические и экономические; скоординированная активность со-
трудников возникает на основе взаимопонимания; общие проблемы решаются совместными усилиями сотруд-
ников; кооперативный стиль работы должен преобладать; полное доверие работнику и предоставление ему
максимальной самостоятельности; всемерное усиление и развитие мотивации работников.
Для многих менеджеров старой закалки новые скорости и новая интенсивность работы – непрекращаю-
щийся стресс. Как можно быстро принимать решения, основываясь на гигантских объемах поступающей ин-
формации? Как можно одновременно вести несколько проектов? Нынешняя ситуация требует от них инициативы,
за которую они впоследствии, возможно, будут наказаны, если их решения будут ошибочны.
Бичом менеджеров предприятий-лидеров стало катастрофическое удлинение рабочего дня. Западные ме-
неджеры в ответ на вопрос, что бы они хотели изменить в своей работе, отвечают: «Сократить свою рабочую
неделю хотя бы до 60 часов». Теперь, когда электронная почта, факс, сотовый телефон, удаленный доступ к
корпоративной базе данных делают человека доступным коллегам 24 часа в сутки, рабочий день может про-
должаться бесконечно. И чем шире по часовым поясам раскинута сеть компании, тем сложнее работать ее ме-
неджерам, тем протяженнее во времени и напряженнее их работа.
Нынешний топ-менеджер разрывается между необходимостью постоянно поддерживать темп обновлений
в организации и стремлением ввести работу подчиненных в четкие рамки стандартов, процедур и должностных
инструкций. Раньше каждый шаг подчиненных был расписан «от и до». Сегодня они понимают, что возврата к
прошлому нет. Каждая новая задача – это проект. Под него создается проектная группа – временная структура с
подчинением сотрудников вне привычной иерархии. Что толку писать тексты должностных инструкций? К
тому времени, когда они будут утверждены руководством, проект закончится.
Каждый менеджер организует работу своих сотрудников, пишет отчеты, разрабатывает планы, отвечает на
звонки и занимается другими делами. Раньше он делал это последовательно. Сегодня – одновременно. Удер-
жаться на плаву, делать все вовремя помогает только одно – увеличение скорости работы. И здесь на помощь
менеджеру должны прийти информационные технологии.
Так зачем же нужно идти на большой риск и реализовывать свои проекты в информационной среде? Дело
в том, что ключевым преимуществом в электронной среде бизнеса становится время реакции на меняющиеся
условия и на запросы клиента. Вчера можно было обдумывать ответ на запрос клиента трех, четырех, пяти
дней. И он терпеливо ждал. Сегодня, когда он может заполнить бланк заказа на сайтах многих конкурентов,
уже нельзя спокойно наблюдать за этим. Раньше минутная стрелка отсчитывала время. Теперь – десятки ушед-
ших навсегда покупателей и сотни тысяч рублей, которые никогда не поступят на счет.
Электронная среда требует, чтобы скорость обмена информацией внутри компании опережала расчетное
время реагирования на запросы клиента на порядок. Если вы установили, что покупателю обязаны ответить на
вопрос любой сложности в течение часа, значит, срок ответа на вопросы внутри компании – это всего несколь-
ко минут, так как в обслуживании клиента задействованы несколько служб, которые в течение часа должны
последовательно передать вопрос и ответ на него.
Для этого компания должна стать электронной не только в общении с клиентами, но и, прежде всего, в
своих внутренних процессах. Для обеспечения успеха необходимо строить корпоративную информационную
систему, преодолевать технологические, организационные и психологические проблемы, включать всех со-
трудников в непрекращающийся поток информации. Большинство организаций уже на первых этапах построе-
ния этой системы начинают понимать, что затеяно дело с минимальными шансами на выигрыш. Но они про-
должают работу, так как понимают, что тому, кто достиг победы на этом фронте работ, достанется весь мир.

<< Предыдущая

стр. 16
(из 23 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>