<< Предыдущая

стр. 8
(из 10 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>

«Это самая тупая идея, которую я когда-либо слы­шал» — типичная фраза Гейтса. Может быть, она и слишком резкая, но, по крайней мере, она не рас­полагает человека, которому адресована, предлагать новые идеи. Стив Балмер, многолетний помощник и друг Гейтса, сотрудничающий с ним уже более два­дцати лет, хорошо знает, что может прийти в голову главному директору Microsoft.

«Стиль Билла обсуждать новые идеи очень резок, некоторые посчитали бы его немного грубым, гово­рит он. Но он гораздо менее груб, чем был десять лет назад».



ШКОЛА ЛИДЕРСТВА

«Способные руководители признают, что конечный тест на руководство — это продолжительный успех, тре­бующий постоянного обучения новых будущих лидеров, — говорит Ноэль Тичи из Мичиганского университета. — По­этому руководители должны вкладываться в воспитание лидеров будущего и лично общаться с теми, кто пойдет по их стопам».



140
BigShots


Тичи считает, что передача другим навыков руково­дителя требует трех вещей. Во-первых, «педагогический настрой» — «ты должен уметь говорить четко и убедитель­но о том, кто ты такой, зачем ты живешь и каким образом ты действуешь». Во-вторых, руководитель нуждается в своей истории. «Эффектное рассказывание истории — это способ, каким люди узнают друг о друге», — пишет Тичи, предполагая, что это может послужить объяснением тому, почему Гейтс и подобные ему испытывают нужду писать книги. Третий фактор передачи факела лидерства — это учебная методология. «Для того чтобы быть великим учи­телем, ты должен быть выдающимся учеником». Великие корпоративные руководители всегда испытывают жажду знаний и не рассматривают свое знание как нечто закон­ченное или всеобъемлющее.


ПРОРОК-ПАРАНОИК

Другой пророк Силиконовой долины, Энди Гроув из Intel, выдумал фразу: «Выживают только паранои­ки», которую он даже поставил в качестве названия своей книги. Но на его месте спокойно мог бы быть и Билл Гейтс. «Чем больше возрастает мой успех, тем более уязвимым я себя чувствую», — заметил однаж­ды он.

Весьма показательно для природы компьютерной индустрии то, что два столь успешных бизнес-лиде­ра описывают кредо бизнеса как непрекращающую­ся паранойю. Это не должно удивлять, принимая во внимание скорость перемен на их рынках. Оба они признаются в том, что в их бизнесе перемены — это данность.



БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС
141


С самого начала, несмотря на почти невероятную прибыль, Гейтс всегда беспокоился за финансовое положение Microsoft. «Даже если вы оглянетесь назад и увидите, что наши продажи и прибыль возрастали на пятьдесят процентов в год, от всех этих лет у меня в памяти осталось постоянное беспокойство. Если вы спросите о конкретном годе, я скажу вам: „О, это был ужасный год, когда мы должны были принять Мульти-план (крупноформатная финансовая таблица) и пред­ставить его". Или же: „Это был тот жуткий год, когда мы представили мышь Microsoft и она не продавалась, у нас был полный склад этих мышей". Или: „Это был тот кош­марный год, когда мы взяли на работу парня, который не справился на посту президента"...»

Поэтому чем больше ты получаешь признания, тем более уязвимо твое положение. Проблема лидера на рынке в индустрии, находящейся в состоянии перма­нентной революции, состоит в том, что один день ты можешь быть хозяином положения, а на следую­щий день можешь оказаться выброшенным вон и без средств только потому, что не уследил за каким-то изменением в процессе.

Необходимость определять изменения в парадигме наиболее очевидна в компаниях, работающих с вы­сокими технологиями. Никто не знает этого лучше Билла Гейтса. Прежде всего именно такого типа смена парадигмы застала IBM врасплох и привела к тому, что она преподнесла Microsoft на блюдечке весь ры­нок операционных систем, и эта позиция оказалась главной позицией на компьютерном рынке. Поэтому от страха сесть не на того коня Microsoft време­нами ведет себя так, как будто в ней множество лиц



142
BigShots


занимается несколькими разными и даже конфликтую­щими друг с другом технологиями. Перед Гейтсом — как его главной опорой и человеком, вызвавшимся на роль провидца, — стоит незавидная задача — ска­нировать горизонт в поисках следующего большого предприятия.

Даже сегодня Гейтс говорит о том, что его преследу­ет «постоянный страх», что компания может впасть в самодовольство и ее обгонят более ловкие конкуренты. «Каждой компании приходится когда-нибудь уходить из бизнеса. Только те большие компании достигнут ус­пеха, которые выкинут как устаревшие свои собствен­ные продукты до того, как это сделал кто-то другой», — говорит он. Иногда даже Гейтс может оступиться.


ТОЧКИ СМЕНЫ СТРАТЕГИИ

В своей книге «Выживают только параноики» Эн­ди Гроув из Intel говорит о «точках смены стратегии». По его словам, это происходит, когда конкуренто­способность компании входит в переходный период. Это та точка, в которой организация должна изме­нить направление пути, по которому она до сих пор шла, и приспособиться к новой ситуации — или она рискует начать приближаться к своему закату.

«В точке смены стратегии способ ведения бизне­са, сама его структура и концепция подвергаются из­менению, — говорит он. — Но ирония в том, что в той точке больше ничего не происходит. Эта едва разли­чимая точка, как центр урагана. В нем нет ветра, но когда он перемещается, ветер опять тебя сносит».



БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС
143


«Это то, что происходит в процессе перехода от одной бизнес-модели к другой. Ирония в том, что, да­же если происходят самые катастрофические переме­ны, которые бизнес только в состояние вынести, поч­ти всегда эти перемены необходимы».

Питер Джоб, генеральный директор информацион­ного гиганта новостей и финансовых сводок Reiters — другой профессионал, также признает, что правила иг­ры могут измениться совершенно внезапно. Интернет, например, мог стать новой парадигмой. «В то время, — говорит он, — было важно бросить свой чемодан со стратегиями на станции и успеть вскочить в поезд».


ЛУЧШЕ ПОЗДНО, ЧЕМ НИКОГДА

Грозовые тучи, казалось, начали скапливаться над Редмондом пару лет назад. Зловещие предсказатели вещали, что с Интернетом наступит закат Microsoft. Гейтса, говорили они, застали врасплох быстрое раз­витие Интернета и изменения, которые он мог вне­сти в компьютерную индустрию. Некоторые даже проводили параллель с IBM, которая сошла со сво­его пути в начале 1980-х с переходом от универсаль­ных машин к персональным компьютерам. Главным, кто извлек тогда выгоду из всего этого, был Билл Гейтс.

Полтора десятилетия спустя круг, похоже, замкнул­ся. Критики твердили, что знаменитый руководитель Microsoft оказался последним человеком в компании, видевшим потенциал Интернета для частных пользо­вателей. Это могло дорого обойтись компании. К сча-



144
BigShots


стью, до Гейтса наконец дошло, и Microsoft, распо­лагая необходимыми ресурсами, серьезно принялась наверстывать упущенное.

Гейтс вышел на главную автостраду с рвением новообращенного. «Интернет ни в коем случае не фантасмагория. Это фантастическая вещь; она увели­чивает важность и „софта", и компьютеров». Поклон­ники Гейтса говорят, что это демонстрирует боль­шую силу характера, а готовность сделать поворот на 180 градусов типична для того стиля руководства, который больше всего востребован в современном мире бизнеса.

Существует и академическая теория, поддержи­вающая эту идею (возможно, впрочем, что теоретики менеджмента просто пытаются разгадать стиль ру­ководства Гейтса). Чарльз Швенк из университета Ин­дианы утверждает, что тяга философов менеджмента к устойчивым взглядам может быть первым шагом к корпоративному тоталитаризму.

Швенк считает, что решение должно родиться из разнообразия мнений, а не из простого установления корпоративной цели. Это требует «мягкого руковод­ства», и «специфический взгляд топ-менеджера не дол­жен быть так сильно ориентирован на коммуникацию (и не так принуждать к исполнению), как рекомен­дуют защитники теории менеджмента».

Он указывает на пример с запоздавшей поддерж­кой Интернета Microsoft. Первоначально Интернет не рассматривали как почву, способную к плодородию. Бесспорно, всеохватное видение Гейтса не включало



БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС
145


вступление в борьбу за Интернет. В итоге после боль­шого внутреннего лоббирования Гейтс изменил свое мнение и компания обратилась к интернет-сервису. С традиционной точки зрения это было актом сла­бости руководства. Теории бесполезны, если они так легко меняются.

Понятие «сдаваться» не входит в словарь лидеров типа Джона Уэйна. Только подумайте: а если бы Гейтс был не прав? Должен ли всегда превалировать инди­видуальный взгляд на будущее? Швенк считает, что нет. «Без терпимости к оригинальности невозможно, чтобы какой бы то ни было способ поощрения разно­образия взглядов положительно повлиял на решения, принимаемые в фирме».

Можно было бы возразить, что пример с Интерне­том демонстрирует лишь то, что даже Гейтс может иногда ошибиться. Но факт остается фактом. Впро­чем, только время покажет, имеется ли у него в руках тот компас, при помощи которого он может руко­водить прогрессом Microsoft в XXI веке, или возраст автоматически сделает его неспособным к этому.


НЕПРЕВЗОЙДЕННАЯ
ДАЛЬНОВИДНОСТЬ

«Вопрос, который стоит сегодня перед компания­ми, — как разработать стратегию при отсутствии кар­ты? IBM однажды утром не проснулась, приняв таблет­ку глупости. У нее не было проблем с реализацией продукта в 1980-е, но у нее появились проблемы с про­гнозированием за десять лет до этого».



146
BigShots


Так говорит Гарри Хеммель, приглашенный про­фессор стратегического и международного менедж­мента при Лондонской школе бизнеса и автор книги «В соревновании за будущее» — книги, которая ввела термин «основные умения» в лексикон бизнеса. Не­заурядное предвидение, по Хеммелю, — это ключ к действенной стратегии. Цель состоит не в том, чтобы предсказать, что произойдет, а в том, чтобы «постиг­нуть будущее, которое ты можешь осуществить. Речь идет о победе посредством смены правил игры». В прошлом в этом преуспел Билл Гейтс.

Но, по Хеммелю, компании будущего не нуждаются в лидерах с великими идеями. «Следующая фаза — это переход к нелинейным стратегиям, — говорит он, — „стратегиям прыжка". Они будут созданы не теми пар­нями, которые стоят сегодня во главе компании».

«Вчерашний провидец — сегодня обычный креп­кий профессионал, — говорит он. — Посмотрите, как Microsoft встретила Интернет! Гейтс был последним в компании, кто понял его важность».

То, в чем нуждается компания, говорит он, это слы­шать новые голоса. Во многих организациях разго­воры о будущем ведутся одними и теми же людьми. Со временем начинает чувствоваться недостаток гене­тического разнообразия. Ирония в том, что в боль­шинстве компаний молодые люди, которые и есть их будущее, не допускаются к таким обсуждениям.

«Организации нуждаются в изобретательности, а не в опыте. Им не нужны мечтатели, им нужны активисты».



БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС
147



РЕЗЮМЕ: ВСТАНЬ НА ПОЗИЦИЮ ПРОВИДЦА

Билл Гейтс — это бизнес-лидер нового типа. Он посто­янно демонстрировал, что стоит ближе всех к тому, что мож­но назвать пророком компьютерной индустрии. Его глубо­кое понимание технологии и уникальный способ обобщения данных дает ему уникальную способность определять буду­щие тенденции и управлять стратегией Microsoft. Это вну­шает благоговение почитателям Microsoft и наводит страх на его соперников.
Сиди и думай. Гейтс говорит, что он платит свои людям для того, чтобы они «сидели и думали». Но даже в большей степени, чем программисты Microsoft, сам Гейтс рассматривает свою роль как роль пророка ком­пании. Он освободил себя от более светских аспектов ведения бизнеса, считая, что его работа — прогнозиро­вать будущее.
Заимствуй и приспосабливай. Часто звучит критика в адрес Microsoft, что компания на самом деле не явля­ется великим новатором, а просто ворует идеи других. Но она сильна в распознавании коммерческого потен­циала идей и в их продаже.
Гейтс говорит на языке компьютерных программи­стов. Он перешел в его повседневную речь. Он часто говорит о «максимальной пропускной способности» и даже однажды назвал одну подругу «32 бита». В этом одновременно одна из его сильных сторон как руко­водителя и его большая слабость. В разговорах с кол­легами-технарями это дает ему легкость общения, что позволяет ему вдохновлять сотрудников Microsoft на достижение новых высот. Однако отрицательная

148
BigShots


сторона его «компьютерного» словаря — непони­мание, возникающее, когда он пытается общаться с более широкой публикой.
Защищай спину. Гейтс говорит о том, что его пресле­дует «постоянный страх», что компания может впасть в самодовольство и ее обгонят более ловкие конку­ренты. «Каждой компании когда-нибудь приходится уходить из бизнеса. Только те большие компании дос­тигнут успеха, которые выкинут как устаревшие свои собственные продукты до того, как это сделал кто-то другой», — говорит он.
Лучше поздно, чем никогда. Критики твердили, что знаменитый руководитель Microsoft был последним человеком в компании, увидевшим потенциал Интер­нета для частных пользователей. Это могло дорого обойтись компании. К счастью, до Гейтса наконец до­шло, и Microsoft, располагавшая необходимыми ре­сурсами, серьезно принялась наверстывать упущен­ное. «Интернет ни в коем случае не фантасмагория. Это фантастическая вещь; она увеличивает важность „софта" и компьютеров».

¦

Глава 8

ЗАКРОЙ ВСЕ БАЗЫ

¦




Если ты стоишь на одном месте, цен­ность того, чего ты добился, очень быстро приходит к нулю.
Билл Гейтс



К
лючевой фактор в успехе Microsoft заключает­ся в ее способности управлять большим коли­чеством проектов одновременно. Сам Гейтс — это уникальный человек «множества задач». Говорят, что он может вести одновременно несколько различ­ных разговоров на технические темы.

Он относится к невостребованному интеллектуаль­ному потенциалу как к «неиспользованной пропуск­ной способности» и привлекает множество способов для того, чтобы довести свой собственный до мини­мума. В том числе — расклеивание карт на потолках и чтение ксерокопий Economist и научных журналов во время встреч с друзьями за обедом. Его способность жонглировать несколькими нитями разговоров кол­леги из Microsoft назвали «массовый параллелизм».

В то же время эта способность охватывать множе­ство идей одновременно отражается на подходе всей компании. Microsoft постоянно исследует новые рын­ки и новые приложения. Эта широкая сфера действия на рынке помогает защитить компанию от нехватки важных разработок в индустрии. Эта стратегия также принимает во внимание и случайные ошибки.

«Наша стратегия ориентирована на множество продуктов, поэтому даже если у нас есть несколь­ко продуктов, выполненных несовершенно, если вы окинете взглядом все вместе, то увидите, что в це­лом мы все это сделали весьма хорошо, — говорит Гейтс. — У нас много людей, работающих по каждому вопросу и в любое время. Для того чтобы увидеть,



152
BigShots


как эта стратегия работает, вам надо только по­смотреть на рост наших продаж — это почти прямая линия вверх».


«МНОГОЗАДАЧНЫЙ ЧЕЛОВЕК»

Гейтс делает за один рабочий день больше, чем многие люди успевают за неделю. Все время тридца­тиминутной поездки на машине из своего особняка на озере Вашингтон до лагеря Microsoft в Редмонде он обычно проводит за разговорами по мобильному телефону. Зачастую разговор продолжается целый час уже после того, как он припарковался.

Особняк за пятьдесят миллионов долларов, распо­ложенный на берегу озера, был спроектирован тоже для того, чтобы служить многозадачным убежищем. Особняк снабжен подземным гаражом, в котором раз­мещается коллекция «порше»; имеется частный пляж и кинотеатр. В столовой, которую называют павиль­оном, в любое время может разместиться до ста со­трудников Microsoft.

Наполовину дом, наполовину офис — он является испытательной моделью для всех видов мультимедий­ных разработок. Как декорация фантастического филь­ма или фильма про Джеймса Бонда, он представляет собой сочетание роскоши с самыми последними техно­логиями. Сюда входят экраны с высоким разрешением и соты блоков памяти, связанные волоконно-оптиче­ским кабелем, которые позволяют воспроизвести прак­тически любой образ в мире. Все, что нужно сделать, — набрать название объекта на клавиатуре, и он появля­ется на экране.



БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС
153


ТЕРАПИЯ ПОГРУЖЕНИЯ

Одна из самых тяжелых задач, стоящих перед Гейт­сом, — это все время оставаться в курсе перемен в технологиях. Главная проблема — это не терять темп, невзирая на колоссальное напряжение, связанное с управлением одной из мощнейших компаний в мире при стремительном развитии и распространении новых технологий. Гейтс известен своим высокора­циональным подходом к решению проблем. Поэтому не удивительно, что при организации своего личного времени он пользуется тем же методом.

В интервью, опубликованном в журнале Playboy, он заявил, что он бросил смотреть телевизор не потому, что ему это не нравится, а потому, что это не стоит то­го, чтобы занимать его время. В своем особняке у озера Вашингтон Гейтс собрал большую библиотеку, насчиты­вающую четырнадцать тысяч томов. Это действитель­но важно для человека, чье интеллектуальное любопыт­ство может увлечь его в тысячи разных направлений. Он в курсе всех мировых новостей благодаря Economist, который он читает от корки до корки. Для того чтобы использовать свое время максимально продуктивно, он всегда приезжает в аэропорт в самую последнюю мину­ту. По этой причине у него зарезервировано собствен­ное место парковки около штаба Microsoft в Редмонде.

Его интеллектуальная дисциплинированность про­является даже в отношении отпусков. До недавнего времени он вообще не брал отпуск, считая это при­знаком слабости. Теперь он уходит в отпуск несколько раз в год и утверждает, что нашел способ сделать это время полезным, заранее продумывая тему. Несколько



154
BigShots


лет назад, например, он поехал в Бразилию и провел отпуск «по физике». Пока он там жил, он прочел мно­жество книг о физике, в том числе «Молекулярную биологию генов» Джеймса Ватсона.

Для того чтобы успевать следить за новыми техно­логиями, Гейтс подбирает группу ведущих экспертов из разных технических областей и организовывает с ними интенсивные брифинги. Он называет это не­делями размышлений, во время таких брифингов про­исходит полное погружение в избранную тему. В этот период он будет впитывать информацию как губка. «Даже в сфере технологий приятно узнавать новые вещи, — говорит он. — Когда я пытаюсь понять, напри­мер, куда мы выйдем с асинхронным режимом пере­дачи, то обращаюсь к имеющимся у нас экспертам, которые приходят и рассказывают мне об этом. Так я провожу две недели, посвящая себя только этим „неделям размышлений". В это время я читаю все, что мне рекомендуют умные люди, и консультируюсь с ними для того, чтобы понять, как отдельные куски информации соединяются друг с другом».


ОБОГНАТЬ ВСЕХ

За одним или двумя исключениями, скорость, с ко­торой Microsoft удается выпускать на рынок новые приложения, с годами стала характерной чертой ком­пании, а Гейтсу она дала важное преимущество перед конкурентами.

Гейтс понял с самого начала, что выйти на ры­нок первым с хорошим или средним продуктом луч-



БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС
155


ше, чем выйти вторым с выдающимся продуктом.
Как-никак, всегда можно усовершенствовать продукт и к следующему раунду устранить неполадки.

Критики Microsoft склонны рассматривать пробле­мы, возникающие с первой версией его «софта», как большой недостаток. Но со стратегической точки зре­ния Гейтс прав: часто важнее выпустить продукт, чем получить стопроцентную прибыль с первого раза.




ШУСТРАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Эти идеи поддерживаются и в статье профессора из Стэнфорда Кэлтин Эйзенгардт, получившей за нее награ­ду калифорнийского Management review. Названная «Ско­рость и стратегический выбор: как менеджеры ускоряют принятие решений», статья основывается на исследовании автором (совместно с коллегой из университета Вирджи­нии Д. Буржуа) поведения ответственных лиц из двенадца­ти компьютерных компаний в Силиконовой долине.
Они установили, что более медлительным компаниям понадобилось 12 —18 месяцев для того, чтобы добиться того, что более активные компании успели сделать всего за два—четыре месяца.
В своей статье Эйзенгардт освещает пять основных различий между двумя типами.
1. Лица, принимавшие быстрые решения, свободно плавали в глубоком бурном море информации, получаемой в реальном времени, в то время как более медлительные полагались на долговременное планирование и получали устаревшую информацию.



156
BigShots

Люди, принимавшие быстрые решения, прослежива­ли сразу несколько ключевых аспектов, таких как управ­ление предварительными заказами, проектно-конструктор-скими работами и наличным оборотом, зачастую обновляя их каждый день и составляя по ним реестры, а также про­водили по три встречи главных менеджеров в неделю для того, чтобы понять, «что происходит». Они также поддер­живали постоянный диалог при помощи электронной поч­ты и личных дискуссий, в то время как их медлительные коллеги использовали докладные записки.
«Тугодумам» предоставлялось гораздо меньше аль­тернатив решения того или иного вопроса, чем их быстрым соперникам. Проигрывая в скорости обработки информа­ции, они не получали объективной картины происходящего.
«Тормозящие» реагировали на конфликты постоян­ными задержками, в то время как «стремительно действую­щие» процветали на конфликтах, к которым они относились как к естественной и желанной части процесса, хотя главное ответственное лицо всегда было готово при необходимости вмешаться и принять решение. Эти компании рассчитывали на «старшего и более опытного» руководителя, в то время как у «тормозящих» не было таких советчиков.
И наконец, говорит Эйзенгардт, стремительно дейст­вующие парни тщательно усваивали одновременно страте­гии и тактики, маневры и сметы, графики и возможности. «Тормозящие» изучали стратегии изолированно и были бо­лее склонны вдаваться в детали процесса принятия решения.


НЕСПЯЩИЕ В СИЭТЛЕ

Гейтс — сверхактивный бизнесмен. Это качество особенно ценится в компьютерном бизнесе. Для него невозможно сидеть спокойно, и его привычка ходить



БИЗНЕС ПУТЬ: БИЛЛ ГЕЙТС
157


взад-вперед, пока он говорит или думает, хорошо известна в индустрии. Как бизнесмен Гейтс тоже не­утомим (черта, которая помогла Microsoft избежать того спокойного самодовольства, которое охватило ее соперников, например IBM).

Главное, наверное, в самой быстро шагающей ин­дустрии в мире — это постоянно смотреть вперед в по­иске следующего большого дела. Не имеет значения, насколько богатым Гейтс стал, — он не останавливается. То, что он не почивает на лаврах, должно сильно беспо­коить его конкурентов. У его соперников по компьютер­ному бизнесу возникают тревожные ожидания, а Билл Гейтс их неустанно преследует с холодной и непреклон­ной уверенностью без каких-либо признаков усталости.

Дело в том, что Гейтс представляет собой один из наиболее тяжелых случаев интеллектуального любо­пытства за все времена. Даже во время отпуска он по­глощает книгу за книгой только для того, чтобы утолить свою жажду новых знаний. Эта характерная для него черта помогает объяснить продолжительный успех Microsoft в индустрии, в которой огромное количество когда-то успешных компаний оказались за бортом. Это один из факторов, делающих его грозным соперником.


СТРАХУЙ СВОИ СТАВКИ

В последние годы стало ясно, что Гейтс ищет пер­спективные возможности за пределами США. Он де­лает инвестиции в инфраструктуру ряда государств, вкладывая в образование и научные исследования, в чем некоторые видят следующую стремительно разви-


<< Предыдущая

стр. 8
(из 10 стр.)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Следующая >>